Что порождает неправильный менеджмент?

ПРОБЛЕМА: удастся ли нам найти идеального ме­неджера теперь, когда мы дали определение менедж­менту?

Миф об идеальном менеджере

Мы установили, что у менеджмента есть четыре функции. Каждая из них
необходима, а все вместе они достаточны для успешного менеджмента.
Если вы производите результаты (Р), — то есть удовлетворяете потребнос­ти своих клиентов, во имя которых существует ваша организация, — и за­нимаетесь администрированием (А), вы обеспечите результативность и эффективность организации в краткосрочном аспекте. Если вы предпри­имчивы (Е) и заботитесь об интеграции (I), ваша организация будет ре­зультативной и эффективной в долгосрочной перспективе. При условии реализации всех четырех функций организация будет рентабельной — ес­ли мерой оценки ее успеха вы считаете получение прибыли — в ближайшей и долгосрочной перспективе. Если речь идет о некоммерческой структуре, в ближайшей и долгосрочной перспективе вы добьетесь любых результатов, к которым стремитесь, — будь то оказание услуг, политическая живучесть
или что-то иное.    

Вроде бы, все прекрасно.

Должен вас огорчить. 

Все не так-то просто.

Один менеджер прекрасно справляется с планированием — (Е для Р), другой — непревзойденный организатор — (А для Р), третий умеет воодушев­лять людей — (I для Е или Р) и т. д. Но вы никогда не найдете того, кто блес­тяще выполняет все четыре функции — то есть безупречного (PAEI) менед­жера. Таких не бывает. Почему? Этот вопрос напоминает мне один анекдот.

Священник во время проповеди говорит: «Идеальных людей не сущес­твует. И я могу это доказать. Если кто-то знает идеального человека, пусть встанет».

Никто из присутствующих не встает. Потом в последнем ряду робко поднимается немолодая женщина.

«Вы и вправду знакомы с идеальным человеком?» — удивленно спра­шивает священник.

«Лично я — нет, — отвечает прихожанка, — но я много слышала о таком человеке. Это покойная первая жена моего мужа».

Если кто-то «идеален», скорее всего, его уже нет в живых. Покойница тоже не была совершенством. Мы просто забыли ее о недостатках.

В одной из своих книг гуру Ошо пишет, что, судя по всему, люди счи­тают, что его уже нет в живых.

«Почему?» — спросили его.                             

«Потому что они говорят обо мне только хорошее!»

Несбыточная мечта

Иначе говоря, безупречного (PAEI)-менеджера, который умеет все, не су­ществует, и на то есть веское основание — все, что подвержено изменениям, то есть продолжает жить, не может быть совершенным. Ничто не совершен­но, поскольку ничто не остается статичным. У всего есть жизненный цикл. Родители обращаются с сорокалетним сыном иначе, чем с новорожденным младенцем. Обращаться с новорожденным младенцем как со взрослым — значит поставить его жизнь под угрозу; нянчиться с сорокалетним как с новорожденным младенцем — значит разрушать его психику. Стиль пове­дения родителей должен меняться по мере того, как меняются их дети, жизнь не позволяет нам стоять на месте. Мы меняемся, к лучшему или к худшему. И далеко не всегда эти изменения идеально соответствуют нуждам, которые нам приходится удовлетворять.

Нет идеального родителя, нет идеального лидера и, если на то пошло, нет даже идеального цветка. Совершенство возможно, но мимолетно, или, если перефразировать Энди Уорхола[10], в жизни каждому из нас доводится с четверть часа побыть совершенством. Однако условия меняются, и функ­циональная синхронизация того, что мы делаем, не может оставаться безу­коризненной постоянно [ 1 ]. Если сказать, что хорошим лидером может быть любой и в то же время никто, это высказывание может показаться проти­воречивым, однако оно обретает смысл в следующем контексте: любой может быть хорошим лидером в определенной ситуации, но никто не может быть хорошим лидером постоянно.

Питер Друкер сознавал сложность управленческой работы.

«Особенность высшего менеджмента в том, что он требует разнообраз­ных способностей и, что самое главное, разных характеров», — пишет он [2]. Курсивом я обозначил собственную интерпретацию функций, которые выделяет Друкер.

«Он требует способности анализировать, думать, взвешивать альтерна­тивы (А) и согласовывать противоположные точки зрения (/). Помимо этого он требует способности к быстрым и решительным действиям (Р), предприимчивости и интуитивной смелости (£). Он требует умения непри­нужденно обращаться с абстрактными идеями и понятиями (£), цифрами и расчетами (А). Кроме того, он требует понимания людей, чуткости, эмпатии, глубокого интереса и уважения к людям (/). Некоторые задачи требуют, чтобы человек работал... в одиночку (Р). Чтобы выполнять другие задачи, например церемониального и представительского характера, нужно любить толпу и знать правила этикета (такова задача политика) (£/)».

«Для решения задач, стоящих перед высшим менеджментом, — продол­жает Друкер, — требуется по меньшей мере четыре типа людей». Друкер оп­ределяет их как «человек мысли» (А), «человек дела» (Р), «человек народа» (J) и «человек переднего края» (£). Без сомнения, эти типы соответствуют сти­лям модели (PAEI).

Хотя Друкер говорит лишь о высшем менеджменте, я убежден, что лю­бая руководящая должность в организации требует выполнения всех четы­рех функций, хотя соотношение между ними меняется в зависимости от места, занимаемого вами в организационной структуре. Так, высшему ме­неджменту в Америке приходится уделять много внимания (Е)-функции.

При этом (1)-функция в американских компаниях зачастую передается службе персонала, которая не уделяет ей должного внимания, поскольку менеджеры службы персонала по горло заняты выполнением (А)-задач и бумажной работой, что не только не дает им заняться интеграцией (I), но и подрывает доверие к ним как к интеграторам.

Между тем (Р)-функция отдана на откуп рабочим или тем, кто непо­средственно занят созданием продукта, «батракам»[11]. Никто не интересуется их мнением — никакого выполнения функции (Е) не допускается, а если они стремятся к интеграции, пытаясь объединиться в профсоюз, это вос­принимается как угроза власти менеджмента.

И все же менеджеры любого уровня обязаны одновременно выполнять все четыре функции и делать это одинаково хорошо. Это порождает по­требность в книжном менеджере — несбыточной мечте — на всех уровнях управления. Мастер, к примеру, должен быть знающим (Р), иметь админис­тративные способности (А), быть гибким, адаптивным, готовым к нововве­дениям (Е) и хорошо ладить с людьми (I). Но сколько мастеров на деле обладают всеми этими качествами? По словам Друкера, «людей, сочетающих в себе эти четыре стиля, практически не встречается» [3].