Правильное структурирование обязанностей

Мы обсудили, что такое менеджмент и как сформировать взаимодополня­ющую команду менеджеров с различными стилями работы и мировоззре­нием. Но это далеко не все.

Укомплектовать организацию хорошо подготовленными, всесторонне развитыми менеджерами, чьи стили дополняют друг друга, — менеджерами, которые не имеют прочерков в коде (PAEI), соответствуют занимаемым должностям и превосходно работают в команде, — еще не значит сделать организацию хорошо управляемой. Это отправной пункт и необходимое, но недостаточное условие.

Что еще нужно? Чтобы привлечь и поощрять носителей взаимодопол­няющих управленческих стилей, организация должна иметь соответствующую структуру. Нужно позволить людям отвечать за свое дело, чтобы по­лучать результаты и действовать в наилучших интересах своей команды, подразделения и предприятия в целом.

Такая структура должна функционировать в атмосфере взаимного до­верия и уважения. Стиль организации должен соответствовать ее менедж­менту и служить для него опорой.      

Структура организации определяется сложной формулой, уникальной для каждой компании. Она должна учитывать самые разные факторы: ас­сортиментную структуру продукции, сегменты рынка, географическое положение, доступные управленческие ресурсы, требования рынка к интенсивности инноваций, а также этап жизненного цикла организации.

Важно понять, что эта глава предлагает всего лишь основу — описанную в самых общих чертах базовую модель, которую следует откорректировать с учетом множества прочих переменных. (В то же время, внося такие кор­рективы, чрезвычайно важно сохранить целостность базовой платформы, не забывая поддерживать результативность и эффективность организации в долгосрочном аспекте.)

Воспринимайте этот процесс как создание особой организационной экологии: структура организация должна обеспечить условия для успешной работы руководителей (Р), (А), (Е) и (I)-типов. Такая поддерживающая структура жизненно важна. Без нее даже идеальная взаимодополняющая команда собьется с толку, а ее заблуждения будут нести отпечаток недостат­ков существующей структуры.

Эта мысль осенила меня много лет назад, когда мой второй сын, ныне сотрудник Института [Адизеса], был маленьким мальчиком. Я купил ему глобус. Сын долго его разглядывал, а потом спросил: «Папа, почему он на­клонен вбок? Почему глобус не такой (он перевел ось в горизонтальное положение) — или не такой (он расположил ось по вертикали)?»

«Если бы Бог сделал ось земного шара вертикальной или горизонтальной, а не наклонной, — ответил я, — на Земле не было бы множества мест с раз­ным климатом. Представь, что было бы, если бы во всем мире наступила одна бесконечная зима. Выжили бы только белые медведи. Если бы верблюд нечаянно забрел на Северный полюс, выбор у него был бы невелик: уносить оттуда ноги, покуда жив, умереть или приспособиться к холоду и в срочном порядке отрастить густой мех, как у белого медведя»[22]

И в этот момент меня озарила догадка. Когда вы видите, что культура организации насквозь пронизана бюрократизмом, вам может показаться, что перед вами белые медведи, хотя на самом деле это верблюды в медве­жьих шкурах. Иначе говоря. Бюрократы, которые управляют бюрократией, могут в действительности оказаться предпринимателями, в свое время по­терпевшими поражение. Их наняли на роль предпринимателей, но, начав изучать заведенный порядок, они обнаружили, что, если компания не изме­нит свою культуру и не приспособится к новому для нее (Е)-стилю, им придется подладиться под эту культуру и изменить собственный стиль. Догадайтесь, что произошло? Со временем даже самые активные предпри­ниматели начали вести себя как бюрократы.

Вне своего рабочего места эти менеджеры могут быть весьма иници­ативными. Иногда они даже открывают на стороне собственное дело, но на работе их поведение соответствует атмосфере, которая царит в орга­низации.

Как заставить этих верблюдов в медвежьих шкурах снова стать верб­людами? Многие специалисты по организационному развитию совершают ошибку, пытаясь научить бюрократов предпринимательским навыкам эм­пирическим путем. Для этого они предпринимают рискованные шаги — например, устраивают для них выездное мероприятие в выходные, где частники карабкаются на стены и срываются вниз, падая на руки своих товарищей.

Но даже если эти менеджеры и вправду стремятся к преобразованиям и их энтузиазм не угаснет в процессе обучения, что они увидят, вернувшись на работу в понедельник? Их ждет горькое разочарование. Там по-прежне­му идет снег. Весь день напролет. Да, они провели восхитительный, волну­ющий уик-энд, но на самом деле ничего не изменилось. И они вновь натяги­вают свои медвежьи шкуры и, что еще хуже, теряют всякую надежду на перемены. При очередной попытке что-либо изменить их отклик будет еще более вялым.

Единственный действенный способ переделать белого медведя в вер­блюда — наклонить глобус, чтобы изменить обстановку. Настоящие верблюды немедленно переберутся в Сахару, а белые медведи останутся на
Северном полюсе. Структурные изменения должны привести к созданию
холодных и жарких зон, чтобы каждый вид обрел свою среду обитания и
мог выжить. Структура организации должна разумно определять круг
обязанностей, степень свободы при принятии решений и распределение
вознаграждений для носителей (Р), (А), (Е) и (I)-стилей, поскольку в
каждом отдельном случае требуется разный тип ответственности, разная
степень свободы при принятии решений и разная структура вознаграж­дения, Почему важна структура

Хорошая структура нужна для формирования взаимного доверия и уваже­ния. Почему? Потому что она устанавливает границы, которые необходимы,
чтобы каждый мог правильно определить сферу приложения своих усилий.
Как сказал в своем знаменитом стихотворении Роберт Фрост: «Сосед хорош,
когда забор xopoш» [1]. Если вам неизвестно, что должны делать вы, а что
я, в каком случае наши обязанности пересекаются, а в каком вступают в
противоречие, — иными словами, как работа одного сказывается на работе
другого, — вы будете мешать другим людям принимать решения и создавать
неразбериху. Кто, что, когда и для кого делает? Каждый решает это по собс­твенному усмотрению.

Уже две тысячи лет философы спорят о том, что такое «структура». Однако все они согласны, что структура — это воплощение формы, в то время как процесс — воплощение функции. Структура подобна изгибу русла, по которому течет вода. Она постоянна, неизменна и воспроизводима, а следовательно, предсказуема. Если мне известны излучины реки, я знаю, в каком направлении будет течь вода. Если я знаю структуру вашей личности, то могу предсказать, как вы будете себя вести[23].

Примером подлинной интеграции формы (структуры) и функции (про­цесса) служит архитектура. Если вы объясните архитектору, что хотите получить на выходе и как собираетесь жить, он будет знать, какой дом для вас спроектировать. Сколько комнат вам нужно? Что будет происходить в каждой из них? Сколько человек будут жить в той или иной комнате? Какие помещения надо соединить, а какие — разделить? Где будет вход в каждую из комнат? Где вы рассчитываете на уединение, а где будет собираться вмес­те вся семья?

С учетом этой и иной информации архитектор начинает обдумывать, как организовать пространство на одном или нескольких уровнях, исполь­зуя стены, окна, двери и лестницы — то есть границы. Он добивается эсте­тической гармонии и при этом обеспечивает выполнение задач, поставлен­ных клиентом.

Для организации структура важна не меньше, чем для здания. О том, что она непрочна или вообще отсутствует, свидетельствуют очевидные симптомы, аналогичные тем, что появляются при невыполнении одной из четырех функций менеджмента.

Придя в организацию, где людей обвиняют в том, что они вмешива­ются не в свое дело, где занимаются мелочным регламентированием или создают сложную, многоступенчатую служебную иерархию, я сразу по­нимаю, что менеджеры компании нечетко представляют границы своих обязанностей.

Эффективная структура, напротив, четко и ясно ограничивает сферу компетенции каждого менеджера. Как это ни парадоксально, именно тог­да, когда круг обязанностей жестко ограничен подробной должностной инструкцией, менеджер может свободно направить свою энергию в соот­ветствующее русло. Почему? Потому что, если границы определены не­четко, менеджер не может рассчитывать, что конкретные задачи выполнят другие, — он даже не знает, отвечает ли кто-то за их выполнение. Он вы­нужден лично вникать в каждую мелочь, а значит, у него остается меньше времени и свободы для того, чтобы принять и реализовать решение.