Взаимодополняемость членов команды

Формируя взаимодополняющую команду, важно помнить, что в ней долж­ны быть представлены все четыре базовые функции. Команда не будет ра­ботать надлежащим образом, если в ней не хватает менеджера, который отлично справляется с (Р), (А) или любой другой функцией. Поэтому, если у вас уже есть один или два члена команды, ваш дальнейший выбор зависит от их стиля.

Даже если кандидат способен выполнять все необходимые функции менеджмента, будучи (Paei), (pAei), (paEi) или (pael), его не стоит включать в состав команды, если присущий ему стиль приведет к чрезмерному уси­лению какой-то одной функции и не возместит недостатки других членов команды.

Так, блестящий интегратор может пригодиться, если прочие члены ко­манды слабы в (I).

Или представьте, что на одну должность вы избрали (pAEi), на дру­гую— (PaEi), а на третью — (paEI). Не стоит включать в команду еще одного человека с выраженной склонностью к (Е), иначе есть риск, что контингент возьмет в команде верх, а это приведет к бесконечным уходам от темы в процессе принятия решений.

Требования, предъявляемые задачей

Следующее условие — каждый член команды должен занимать должность, на которой его стиль принесет максимальную пользу. Найдя того, чей стиль идеально отвечает требованиям конкретной задачи, можно избежать доро­гостоящего развития нужных склонностей кандидата и немедленно присту­пить к его обучению.

Кроме того, чтобы работа приносила человеку удовлетворение, следуй учитывать потребности конкретного стиля. Интуиция подсказывает, что тот, кто прекрасно справляется с бухгалтерией, будет не в восторге, если его переведут в отдел продаж, и наоборот. Производитель, которому нравится заниматься реальным делом, приносящим плоды, негодует, если ему при­ходится тратить время на администрирование. На это нередко жалуются те, кого перевели на (А)-работу с (Р)-должности. Например, есть немало художественных руководителей, которые предпочли бы ставить фильмы ил1 спектакли, вместо того чтобы заниматься наймом людей для этой работы. Главные архитекторы, которые вынуждены выполнять административную работу, искать новые проекты и руководить их реализацией, нередко стра­дают из-за того, что сами не могут заняться любимым делом.

С другой стороны, в научных кругах встречаются деканы и заведующие кафедрами, которые обожают (А)-работу и огорчаются, когда срок их пребывания в должности истекает и приходит пора вернуться в «плотные слов атмосферы». Питая пристрастие к администрированию, они с трудом воз­вращаются к исследовательской работе.

Поэтому, прежде чем назначить человека на конкретную должность,
нужно проанализировать, какие задачи ему придется выполнять, чтобы
успешно справиться с работой. Ниже приводится ряд вопросов, которые
помогут вам оценить требования, предъявляемые конкретной работой к
(РАЕ1)-стилю.                                     

1.    Поддается ли работа планированию? (Легко ли обучить человека ее выполнять?)

Ответ: Если обучить выполнению данной работы несложно, не сле­ дует поручать ее (Е) или (1)-типам. Им быстро приедается одно образие. Такая работа больше подходит для (А) или (Р).

2.     В какой мере работа требует способности к абстрактному мышлению!

Ответ: Если необходима развитая способность к абстрактном] мышлению, работа подходит для (Е) или (I).

3.     Придется ли работать в условиях стресса?

Ответ: (Р)-тип обожает работать в стрессовых условиях.

4.     Насколько структурирована задача?

Ответ: Чем больше структурирована задача, тем больше она подхо­ дит для (А) или (Р).

5.     Требует ли работа проявления инициативы?

Ответ: Если нужно проявлять инициативу, вам подойдет менеджер (Е)-типа.

6.     Каков уровень неопределенности долгосрочных факторов, с которы­ми придется иметь дело при выполнении работы?

Ответ: Чем выше уровень неопределенности долгосрочных факторов, тем больше работа подходит для (Е).

7.     Каков уровень неопределенности факторов краткосрочного характера,
с которыми придется иметь дело при выполнении работы?

Ответ: Лучше всего с краткосрочной неопределенностью справится менеджер (Р)-типа.

8.     Требует ли выполнение задачи систематически заниматься преобра­зованиями?

Ответ: Чем острее потребность в преобразованиях, тем больше для этой работы подходит (Е)-менеджер.

9.     Требует ли выполнение работы умения рисковать? Как часто и в каких
масштабах?

Ответ: Из четырех типов менеджеров лучше всего с риском справля­ ется (В) — он наслаждается этой возможностью.

10. В какой мере для выполнения работы необходимы взаимодействие и сотрудничество с другими людьми?

Ответ: Если ответ «в значительной», остановите свой выбор на (I).

И. Требует ли работа внимания к деталям? Ответ: Если да, вам нужен (А).

12.   Требует ли выполнение задачи контроля над сроками исполнения,
проверки результатов деятельности и т. п.?

Ответ: Если объем подобной работы значителен, вам вновь подой­ дет (А).

13.    Каких результатов нужно достичь: краткосрочных или долгосрочных?

Ответ: Если речь идет о сравнительно краткосрочных результатах, вам подойдет (Р). Ориентируясь на долгосрочную перспективу, сле­ дует предпочесть (В).

14. Можно ли возложить ответственность за успех или провал на одного
человека?                                                           

Ответ: (Р) хорошо ориентируется в несложных ситуациях, не тре бующих хитрости и проницательности, думает о краткосрочных результатах и готов нести прямую ответственность.

Проверьте свое понимание

Чтобы проверить, хорошо ли вы поняли эту типологию, выполните следующее задание.

Определите, какой (РАЕI)-функции соответствует каждая из перечислен­ных характеристик [3].

Потребность добиться своего    —

Потребность в контроле —

Потребность присоединиться к группе —

Потребность в самоактуализации —

Свобода действий при принятии решений

Считается, что, чем выше поднимается человек по иерархической лестнице, тем больше власти, полномочий и влияния он имеет, а значит, тем больше должна быть его свобода действий при принятии решений.

С другой стороны, в сравнительно децентрализованной организации определенная свобода действий при принятии решений предоставляется и на более низких уровнях иерархии.

Таким образом, в двух организациях, одна из которых централизована, а другая децентрализована, одна и та же задача требует двух разных стилей [ менеджмента. Чем выше децентрализация, тем нужнее инициативность тем выше потребность в (Е) и (I).