Стиль, соответствующий задаче

ПРОБЛЕМА: каким образом, создав надлежащую структуру организации, сформировать взаимодо­полняющую команду и сделать так, чтобы каждый менеджер соответствовал своей должности?

Ставим диагноз

У каждого из нас нередко еще с детства есть собственный стиль, но при необходимости мы можем показать себя совсем с другой стороны, и порой далеко не худшим образом. В большинстве своем люди многогранны. Я (Р), когда мою машину, (А), когда работаю у себя в офисе, (Е), когда общаюсь с клиентами и (I), когда занимаюсь со своими детьми. В той или иной степе­ни мы обладаем всеми этими качествами, которые проявляются в зависи­мости от ситуации.

И все же у каждого есть склонность к определенному стилю. Я, к примеру, прежде всего (Е). Выполняя (А)-работу, я через несколько часов чувствую себя как выжатый лимон. Работа бухгалтера была бы для меня пыткой. С другой стороны, для бухгалтера было бы мучением ораторствовать перед толпой.

Нам уже известно, что можно избежать непонимания, если ваш стиль
соответствует стилю собеседника. Но как выбрать оптимальную линию
поведения во время общения, если все ведут себя по-разному в зависимос­ти от обстоятельств?                                               

Меня часто спрашивают, существуют ли какие-нибудь тесты, которые позволяют определить стиль человека? На самом деле, после выхода в свет моей первой книги я обнаружил, что четыре описанных в ней стиля менеджмента очень близки четырем типам личности Карла Юнга[26].

На сайте www.adizes.com есть тест для оценки (PAEI)-стиля. Он называ­ется «Вопросник Адизеса для оценки стиля менеджмента» (Adizes Management Style Indicator Questionnaire). Я разработал его, идя навстречу пожеланиям тех, кто убежден в необходимости подобного инструмента.

Такие тесты могут быть вспомогательным средством в процессе найма. В других случаях тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем вы работаете.

Почему? Прежде всего, вы не можете отказаться от общения с человеком по той причине, что он пока не прошел психологический тест. Но главное, нельзя забывать, что тестирование — это административный, бюрократи­ческий, механистический метод узнавания людей; иными словами, он со­вершенно ошибочен.

Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? По­пробуйте понять, что собой представляют эти люди и как они себя ведут. Почувствуйте их. Наблюдайте за ними, прислушивайтесь к ним, общайтесь с ними, и если кто-то понял вас неправильно, значит, вы ошиблись, опре­деляя его стиль, и должны применить иной подход.

На деле неопределенность не так уж велика, поскольку многое зависит от ситуации. Если вы работаете с человеком давно, то уже имеете представ­ление о его доминирующем стиле. Президент моего института — (I), и это знают все наши сотрудники. Мой главный администратор — (А), а менеджер по продажам — (Р). Это известно любому, кто у нас работает, поскольку все мы видим, как действуют эти люди в различных ситуациях.

К примеру, у моего менеджера по продажам всегда готов четкий ответ на любой вопрос. Все просто, коротко и по делу. «Сделано. Следующий вопрос?» Он настоящий (Р), Именно поэтому я взял его на работу. Пред­ставляя, кто такой (Р), вы знаете, как он себя ведет и соответствует ли долж­ности, на которую вы хотите его назначить.

Порой человек меняет привычный для него стиль, приспосабливаясь к меняющимся условиям. Если вы чувствуете, что это происходит, постарайтесь, чтобы ваша манера общения соответствовала изменившемуся стилю собеседника. Вам тоже следует быть гибким.

Что делать, если вы знаете человека не слишком хорошо или не знаете вообще? Задавайте вопросы и внимательно наблюдайте за его поведением. Спросите, какую работу он выполняет. Взгляните на схему организационной структуры, она может рассказать многое. Если менеджер занимается марке­тингом, скорее всего, перед вами (Е)-тип. Если он руководит продажами, значит, ориентирован на (Р). Если его дело — бухгалтерия, это наверняка (А)-тип. Но это лишь подсказки, и они не спасают от ошибок.

Кроме того, можно определить стиль человека, осмотрев его офис, стол, понаблюдав за манерой одеваться, осанкой, за тем, насколько он энергичен.

И вновь я настоятельно рекомендую вам быть предельно чуткими к другому человеку. Это лучший тест. Внимательно следите, понимает ли он вас, и подстраивайте собственный стиль под его манеру общения, пока не заметите, что он чувствует себя комфортно и адекватно воспринимает то, что вы имеете в виду.

Если вы проводите собеседование при приеме на работу, но по каким-либо причинам не можете предложить соискателю тест, есть прием, который позволит вам прояснить ситуацию. Скажите претенденту, что он может задать вам десять вопросов о своей будущей работе — не девять и не один­надцать, а ровно десять. На все вопросы вы дадите исчерпывающий ответ, и таким образом он получит всю необходимую информацию, чтобы решить, подходит ли ему данная работа.

Теперь вам остается откинуться на спинку кресла и распределить во­просы претендента по категориям в соответствии с (РАЕI)-функциями. Так, например, вопрос: «Каков будет круг моих обязанностей?» — это вопрос (Р)-типа. Вопрос (А)-типа: «Что входит в компенсационный пакет?» Вопрос (Е)-типа: «Каковы цели компании и ее перспективы?». А вопрос: «Расскажи­те о людях, которые здесь работают» — это вопрос (I)-типа.

Последовательность и количество вопросов (Р), (А), (Е) и (1)-типа дадут вам приблизительное представление о стиле претендента.

Управленческий микс

В главе 5 мы говорили о том, что для успешного менеджмента нам пона­добится взаимодополняющая команда, каждый член которой — хороший менеджер. Члены (PAEI)-команды должны дополнять друг друга. Сущест­вует огромное множество комбинаций навыков и личностных черт, кото­рые позволяют создать (РАЕI)-команду. Она может состоять, к примеру, из (Paei), (pAei), (paEi) и (pael). Еще лучше будет команда, в состав которой входят (Pael), (pAel) и (paEI), где все члены — отличные интеграторы Такие команды сделают организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Однако если в управленческой команде работают одни (Pael), сколько бы их ни было, организация обречена на неправильный менеджмент.

Некоторые организации, признав, что менеджмент не под силу одиночкам, попытались разработать концепцию «главного исполнительного комитета».Предполагается, что несколько высших руководителей должны управлять организацией сообща. Такой подход очень часто терпит неудачу, поскольку высшее руководство совершает ошибку, составляя команду из себе по­добных. (А)-руководитель нанимает других (А), а руководитель (Р)-типа отдает предпочтение (Р). Это верный путь к провалу. Чтобы эффективно решать комплексные задачи управления в ближайшей и долгосрочной пер­спективе, члены команды должны быть носителями разных стилей, но в то же время признавать и уважать различия своих подходов.