Процесса осущ-ия упр-ия орг-ей.

Менеджмент – это наука, теория, передовая практика, мастерство организации и управл. всеми направлениями Дпредприятия.вкл.в себя ф-и и действия, кот связаны с координац. и устан-ем взаимод.внутри орг.

М-ент п. с. Многоплан.явл, охватывающее происходящие в орг-ии процессы, связанные как с ее внутр.жизнью, так и с ее взаимодействием с окруж.средой, поэтому его рассмотрение может вестись с разл.т. зр:

1) процессов, происходящих внутри орг-и;

2)с позиции процессов включения орг-и во внешнюю среду;

Процесса осущ-ия упр-ия орг-ей.

Орг-ция–это сознат. объединение действий людей, преследующее достижение опред-х целей. Осн.составляющими орг-ции явл-ся 3 процесса: 1.Получение сырья или ресурсов из внеш. среды, 2.Изгот-е продукта, 3.Передача продукта во внеш. среду. Поддерживает баланс м/у этими процессами и мобилизует ресурсы орг-ции на осуществл-е этих процессов менеджмент.

Во внутриорг-ой жизни упр-ие играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы орг-ции для достижения ею своих целей. Менеджмент форм-ет и изменяет, когда это необходимо, внутр-ю среду орг-ии, внутриорг-ые процессы, технология, кадры, орг-я культура, и осущ-ет упр-ие функциональными процессами, протекающими в орг-ии. Внутриорг-ые процессы вкл-т в себя 3 осн-х подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации. Для координации менеджмент может сформировать в орг-ии 2 типа процедур:

-непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;

-посредством созд-я сис-ы норм и правил, касающихся Д-ти орг-и.

Принятие решений м. осущ-ся снизу вверх, только на верхнем уровне, либо делегированием права принятия решения на нижние уровни иерархии.

Менеджмент форм-ет кадры, устанавливает сис-му отнош.м/у ними, вкл их в созидат проц совместной раб, способ-ет их развитию, обучению и продвижению по раб.

Орг культура склад-ся из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как дан орг реагирует на внеш воздействия, как следует вести себя в орг-ии, каков смысл функц-ия орг-ии и т.п.

5 групп функциональных процессов, объекты управления со стороны м-нта:

-произв-во; -маркетинг; -финансы;- работа с кадрами;-эккаунтинг (учет и АХД).

Внеш-е окружение орг-и:

1)общее внеш-е окружение орг-и (состояние общ-ва, его эк-ка, зак-во, прир. среда);

2)непосред деловое окруж (потребители, поставщики, конкуренты, посредники и тд).

От степени адаптивности орг-ции к изменениям в окруж выдел-ся 2 типа упр-ия

1 .Механистический (негибкая структура, четко определен. и устойч. задания, сопротивление изменениям, иерархич. система контр. командный тип коммуник, преобладание распоряжений) Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне

2.Органический (гибкая структура, не четко определен. з-чи, готовность к изменениям, самоконтроль и контроль коллег, многонаправленность коммуникаций, преобладание советов). Если окружение динамично, если высок ур-нь неопр-сти.

Орг/ция –систематизированное, сознательное объед-ние действий людей, преследующее достижение опред. целей. Т.о., некая группа д. соотв-вать нескольким обязат-ым требованиям, чтобы считаться орг/ей:

Наличие по крайней мере 2-х людей, кот. считают себя частью этой орг/ии

Наличие по крайней мере 1 цели, кот.принимают как общую все члены дан. гр-пы

Наличие членов группы, кот. намерено раб-ют вместе, чтобы достичь значимые для всех целей.

Жизнедеятельность любой орг/ии состоит из 3-х основополагающих процессов: 1)получение исходного «сырья» или «ресурсов» из внешней среды; 2)изготовление «продукта»; 3)передача «продукта» во внешнюю среду.

В дан. модели орг-ная стратегия вкл-ет те элементы орг/ии, кот. непосредственно в/д-вуют с чел-ком. Стимулирующее воздействие охватывает весь спектр возм-х стимулов, кот. м. вкл-ть в себя речевые и письменные сигналы, действия др. людей, световые сигналы и т.д. В модели чел-к предстает как биологическое соц-ое существо с опред-ыми физиологическими и др. рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.д. Реакция на стимулирующее воздействие – это восприятие этих воздействий чел-ком, его оценку, осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение вкл-ют в себя мышление, телодвижение, речь, мимику, жесты и т.п. Рез-ты работы состоят из 2-х частей: 1) это то, что чел-к добивался для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими в/д-виями, он решил. 2) что он сделал для организационного окружения.

Орг/ия как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход в/д-ет с внешним окружением опред-ым образом, соотв-щим хар-ру и содержанию этого в/действия. В данной модели чел-к рассм-ся как составная часть входа и выступает в роли ресурса орг/ии, которая она, наряду с др. ресурсами, исп-ет в своей деят-ти.

Можно указать на 2 основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во взаимодействии чел-ка с организационным окружением:

1)ожидание представления индивида об организационном окружении и своем месте в нем: место индивида в орг/Ии, выполняемая им работа, желаемое вознаграждение;

2)ожидание организационного окружения в отношении индивида и его роли в нем:

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания чел-ка и ожидания орг/ии очень трудно, т.к. они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Мотивация – совокупность внешних и внутренних по отношению к человеку движущих сил, побуждающих его к осуществлению действий, задающих границы и формы деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение цели.

Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий.Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему что-то не хватает. Потребности бывают физиологические, психологические, социальные.Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать.Т ретья стадия – определение целей (направления) действия. На этой стадии происходит увязка 4-х моментов:

-Что я должен получить, чтобы устранить потребность;

-Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

-В какой мере я могу добиться того, чего желаю;

-Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации,

Отвечающие вызову со стороны окружения и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Процесс стратегического упр-ия можно представить в виде 5 взаимосвязанных элементов, условно: 1.анализ среды; 2. опред-ие миссии и целей; 3.выбор стратегии; 4.выполнение стратегии; 5. оценка и контроль выполнения.

На пересечении разделов образуются 4 поля: СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ. В отношении парных комбинаций, которые были выбраны с поля СИВ следует разработать стратегию по использованию сильный сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для пар в области СЛВ стратегия должна за счет возможностей организации преодолеть ее слабые стороны. Если пара находится в области ВИУ стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз. Для пар в области СЛУ стратегия должна быть такой чтобы организация избавилась от слабых сторон и попыталась предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения этого метода важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения важности их для организации. Для этого применяется метод позиционирования.

Возможности находящиеся в полях ВС, СС, ВУ имеют большое значение для организации. НМ, НУ, СМ практически не заслуживают внимания. В отношении НС, СУ, ВМ руководство должно принять позитивное решение, если у организации достаточно ресурсов.

ВР,ВК,СР представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы НР,СК,ВТ должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы НК,СТ,ВЛ это угрозы, в отношении которых требуется внимательный подход. Угрозами полей СЛ, НЛ,НТ можно пренебречь.

6.ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

 Эталонные стратегии развития отражают 4 разл-х подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких из след-х элементов:

- продукт

- отрасль

- рынок

- технологии

Все стратегии могут быть сгруп-ны след.образом:

1. стратегии сконцентрированного роста. Сюда попадают стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивает др.элементы.

а) стратегия усиления позиции на рынке. Организация делает все, чтобы с данным продуктом на рынке завоевать лучшие позиции;

б) стратегия развития рынка, здесь поиск новых рынков для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта, рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

2. стратегии интегрированного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

а) стратегии обратной вертикальной интеграции – приобретение либо усиление контроля над поставщиками, создание дочерних компаний, осущ-х снабжение.

б) стратегии вперед идущей вертикальной интеграции – приобретение либо усиление контроля над структурами, нах-ся между фирмой и конечным потребителем.

3. стратегии диверсифицирован-го роста: если компания дальше не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли.

а) стратегия центрированной диверсиф-ии – поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для произ-ва новых продуктов.

б) стратегия горизонтальной диверсиф-ии – рост на рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии отличной от используемой.

в) стратегия конгломеративной диверсиф-ии – расширение за счет произ-ва технологически не связ-х с уже производимыми новых продуктов, которые реализ-ся на новых рынках.

4. стратегия сокращения: фирма нуждается в перегруппировке сил после длит-го периода роста или в связи с необх-ю повышения эф-ти.

а) стратегия ликвидации – когда инициаторы принимают решение о закрытии своего предприятия.

б) стратегия сбора урожая – предприятие не закрывают, но остан-ся произ-во.

в) стратегия сокращения – предприятие распродает свои нерентабельные мощности.

г) стратегия сокращения расходов – организация утверждает политику сокращения расходов.

Построение организ-ии можно сравнить со строительством так назыв-го организационного здания. Первым элем-ом в этом процессе яв-ся решение о кол-ве и функциональной принадлежности частей организации. Вторым – ршение о соедиении этих частей, третьим – решение о размерах этих частей.

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Опеределение направленности и глубины спец-ии яв-ся исходным вопросом при построении организации. Это связ-но с тем, что правильно проводимая, организованная спец-я дает организации несомненные преимущества:

- работник имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в существе вопросов;

- появ-ся доп.возможность повышения качества работы и снижение трудозатрат;

-работник может заранее предвидеть потенциальные проблемы в области своей специализации;

- сниж-ся потребность в контактах с непосред-ым руководителем ввиду преимущественного принятия решения на индив-ом уровне.

Вместе с этим у излишней или сверх специализации есть ряд недостатков:

-повыш-ся потребность в координации деят-ти узкоспециализированных работников;

- сниж-ся взаимозаменяемость сотрудников;

-функционализм, т.е. узкоспециализированный работник не способен и не хочет заним-ся чем-то, что выходит за рамки его спеализ-ии.

Поэтому при проектировании организации важно найти золотую середин, которая бы учитывала и ту и др.сторону спец-ии

    8.ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ И КООПЕРАЦИЯ

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

матрица типов департ-ии. 1 квадрат – линейный тип департ-ии. В дан. Случае преоблад-ют подходы к группированию работ, основан. на достаточно простых, линейных принципах деления организ-ии. Линейн.департ-я предполагает относит-ю автономность в работе. Также он хар-ся в целом простотой, одномерностью связей и возм-ю самоуправления. Поэтому в соврем-х орган-ях он сохраняется только в низовых звеньях, а также в мелком и семейном бизнесе. 2 квадрат – функциональная департ-я, при функц. делении специализирован.работы групп-ся преимущ-но вокруг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейн.делением работ в ее основном звене добавл-ся функц-ое деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс произ-ва. 3 квадрат – продуктовая департ-я. Здесь принцип схожести как и в предыдущем функцион-ом варианте остался, но теперь он стал относится не к работе с ресурсом, а к работе над получением рез-т. 4 квадрат – матричная департ-я, если проблема адаптации к изменению внешней среды не может быть эфф-но решена в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление как ресурсного похода, так и похода ориентир-го на результат.

Матричная департаментизация представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.Отличиетльной чертой матричн.подхода яв-ся формальное наличие у одного раб-ка сразу 2-х начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации 2-х начал:

- функционального

- продуктового.

Функциональная часть отвечает за обеспечение работы технической документацией, квалиф-ым персоналом. Продуктов.часть отвечает за планирование работы, выполнение рабочих операций..

В современной организации, состоящей из опр-го кол-ва частей должны осущ-ся разл.рода взаимосвязи. В организации связь — это выражение отношений, а не какое-то действие. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они экономят время и повышают качество взаимодействия.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Эти связи могут иметь направленность сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения и т.д.

Функциональные связи по своей природе совещательные, имеют направленность снизу вверх и могут выступать в форме совета, рекомендации или альтернативного решения. Линейные и функц-е не отраж-ся в схеме связей.

К прямым относят те связи, которые предполагают непосредственное взаимодействие 2-х частей или должностей (т.е. не предполагают участие 3-х лиц).

Косвенные связи – это те связи, которые возникают в ходе выполнения функций. Обязанностей и предполагают участие во взаимодействии 3-х лиц.

Формальные связи – это различные типы связи, которые так или иначе отражены в регламентированных документах организации.

Неформальные связи – возникают параллельно формальным связям, если последние не выполняют своего предназначения.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ИНТЕГРАЦИЯ

Дифференциация означает деление в орг-ции работ м/у ее частями или подраздел-ями таким образом, чтобы каждая из работ получила опред-ую степень завершенности в рамках данного подраздел-я. Дифференциация — это выдел-е частей в орг-ции, каждая из к-ых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с орг-цией.

Орг-ции по взаимод-ю с внеш.средой подразд-ся на орг-ции с механистич.подходом к построению и с органич.подходом. Механистич.орг-ция часто отождеств-ся с бюрократической, но не смотря на историч.предпосылки это не всегда негатив.явление. Эффективна при использ-ии рутинной технологии. Ее преим-ва: универсальность, предсказуемость, стабильн.произв-ть. Хар-ки и усл-я следующие: узкая специализация, работа по правилам и процедурам, четкие права и ответ-сть, ясность в уровнях и иерархии, объективная система вознагражд-я, отнош-е формальное и носит офиц.хар-р, несложное стабильное окружение, цели и з-чи известны, задачи простые, ясные, поддаются делению, работа измеряема, оплата труда мотивирует.

Органич.подход харак-ся слабым или умеренным использованием формальных правил, децентрализацией, участием работников в принятии реш-ия, ответ-ть в работе, гибкость структуры власти и небольшое кол-во уровней иерархии. Эффективен при использ-ии не рутинной технологии. Хар-ки и усл-я след-ие: широкая спец-ция, мало правил и процедур, амбициозная ответств-сть, уровни упр-я размыты, субъективная система вознаграждения, отнош-е неформ-е и носит личностный хар-р, сложное и стабильное окружение, неопределенность целей и задач, задачи сложные и не имеют четких границ, работу измерить сложно, мотивиров-е потребностей верхнего уровня, авторитет власти завоевывается.

Ей среды.

13.ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ: традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация.

Орг-ции по взаимод-ю подразделений делятся: традиционная, дивизиональная (отделенческая) и матричная. Традиционная орг-ция -комбинация линейной и функциональной департаментизации. Ее основа-линейные и функциональные(кадры, финансы, план и т.д.)подразделения рис.1.

При ориентации на рынок в таких орг-циях с большими масштабами попытки адаптации к изм-ям внешней среды практически ни к чему не приводили. Реш-е проблем, возникающих в таких орг-циях, было найдено с появл-ем первых дивизиональных схем. рис.2

Дивизиональная орг-ция -сочетание централизованного планир-я наверху и децентрализованной деят-ти произв.подразделений. Данная орг-ция эффективна там, где произ-во слабо подвержено колебаниям рын.конъюнктуры и мало зависит от инновации, но в больших дивизиональнных орг-циях затруднены межотделенческие связи. Поэтому недост-ки ее на практике удалось разрешить с переходом к матричной схеме:упр-е по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Матричная орг-ция -управление по проекту, временно-целевые группы и пост.комплекс.группы. Характер.черта- использ-ие полуавтономных рабочих групп, к-ые создаются под цель или под проект, для реш-я какой-то конкрет.проблемы и польз-ся при этом опред.свободой в отношении ресурсов и произведен. прод-ии. Дан.орг-ция-это комбинация 2-х альтернатив: функциональной и проектной структур. Осн. задача руководства в этих усл-ях – поддерж-е баланса м/у этими 2 стр-рами. Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества.

14.НОВОЕ В ТИПАХ ОРГАНИЗАЦИЙ: ЭДХОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГ-ЦИЯ, МНОГОМЕРНАЯ ОРГ-ЦИЯ, ПАРТИСИПАТИВНАЯ ОРГ-ЦИЯ.

В последней четверти ХХв. человечество вступило в новую стадию своего разв-я – стадию построения постиндустр-го общ-ва. Измен-я претерпевают не только сфера быта, образов-я, культуры, но и матер. произв-во. В соотв-ии с измен-ями в общ-ве меняются и типы орг-ции. На дан.момент известны след.новые типы орг-ций: эдхократическая, многомерная, партисипативная, ориентированная на рынок и предпринимательская орг-ции. Эдхократический тип: Эдхократия – управленческий стиль или орг-ционный дизайн, ключевым в котором явл-ся нестандартность труда, компитентность, средства достижения цели выбираются самими исполнителями. Осн. хар-ки: работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчество и эффект-ой совместной работы; работники-высококвалифиц. эксперты; структура четко не определена, идея иерархич. построения постоянно меняется; сверху осущ-ся только фин.контроль; система вознагражд-я основана на экспертных знаниях и вкладе работника в общее дело; отношения неформальные.

Многомерный тип: ее основой явл-ся автономная рабочая группа, к-ая одновременно решает 3 задачи: обеспечение произв-ва необх-ми ресурсами; произв-во для конкрет. потребителя продукта или услуги; обслуживание конкрет.потребителя или проник-ие на конкрет.рынки. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли» а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными надо гами. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

 Партисипативный тип: построен на участии раб-ков в упр-ии: традиционное упр-е – руководитель принимает решение  подчиненный исполняет решение. Делегирование в упр-и – рук-ль определяет условия подчиненный принимает и выполняет решение. Партисипативное упр-е – вклад руководителя решение вклад подчиненного. Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:
• участие в принятии решений;• участие в установлении целей;• участие в решении проблем.
Степень и формы участия в управлении наполняют партисипа-тивность определенным содержанием. Различается три степени участия:• выдвижение предложений;• выработка альтернативы;
• выбор окончательного решения.

15.НОВОЕ В ТИПАХ ОРГАНИЗАЦИЙ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ОРГ-ЦИЯ, ОРГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА РЫНОК..

Предпринимательский тип: ориентирован на рост и рассчитывает больше на имеющиеся возм-ти, чем на контролируемые ресурсы (институт малого бизнеса); хар-ся малым кол-вом уровней, гибкостью и сетевым построением.. Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них — это ресурсы организации {люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока — обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок — это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают.Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований

Ориентированный на рынок (движимый рынком): быстро адаптир-ся к измен-м внеш.среды; все части орг-ции группир-ся вокруг рынка.По характеру взаимодействия подразделений либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть следующий. Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ (см.рис.) на уровне штаб квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы, персонал, инф. системы.На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся ранее «продуктизации» в IBM была проведена регионализация структуры корпорации. Б результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне «континентов». В IBM данный уровень сгруппирован на основе «странового» маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию. Страновым филиалам IBM предоставила высокую степень автономии.

16.МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Рациональная модель

 

Ур-нь прин. реш-я

Полит. модель

Рациональная модель предполагает выбор альтернативы, к-ая принесет мах im выгоды орг-ции. В случаях, когда рац-сть рук-ля ограничив-ся с одной стороны его способностями, стереотипами, предубежд-ями, а с др. – способностями, стереоитпами, предубежд-ями подчиненных, исп-ся модели огранич-ой рац-сти (в 1 случае образ-ся личностно-огранич-ая рац-сть, во 2 случае – орг-ционно-огранич-ая рац-сть). Полит. модель обычно отражает желание членов орг-и ма xim реализовать в 1 очередь свои индивидуальные интересы.

Принятие решений – это сознат-й выбор из имеющихся вар-тов или альтернатив направления действий, создающего разрыв между настоящим и будущим состоянием орг-ции. Принятие реш-й в упр-и предст. собой сложный систематизир-ый процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающих с формулиров-я проблемы и заканчивающийся соверш-ем действий решающих эту проблему.1. Признание необходимости (восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулировка проблемы, определение критериев успешного решения) 2. Выработка решения (разработка, оценка и выбор альтернатив) 3. Выполнение реш-я (орг-ция выполн-я решения, анализ и контроль выполнения, обратная связь и корректировка).

Если исходить из того, что решение – это организац-ая реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей проблемы в орг-ции. Это необходимое условие, тк. если проблема не существует для того, кто принимает реш-е, то и принятие реш-я не состоится. Раз проблема признана, то на следующем этапе нужно придать ей знач-е. Проблема м.б. определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблем необходимо обнаружить. Второй и третий проявл-ся сами, но требуют вмешательства. Рутинные и повторяющиеся проблемы относятся к категории структурных, возможности и кризис - к неструктурным. Соответственно и реш-я будут требоваться различные: для структурных программированные, для неструктурных – не программированные.

Опред-е и формулиров-е проблемы позволяет менеджеру ранжировать проблему в ряду др. проблем. В основу ранжирования положены факторы: последствия проблемы, воздействия проблемы на орг-цию, срочность и огранич-е вовремени, вероятность возникнов-я проблемы. Как только признано, что проблема существует, менеджер может начать работу по поиску альтернатив многие из к-ых легко обнаружить из предыд-го опыта, они стандартны. Для поиска новых альтернатив используют разл-ые способы группового принятия реш-й.

С т. зрения причин конфликтной ситуации выделяют 3 типа конфликтов: 1) конфликт целей – участвующие стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Сущ-ет много методов разреш-я таких конфликтов; 2) конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расход-ся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разреш-е таких конфликтов требует большого времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. 3) чувственный конфликт – когда у участников различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего повед-я, вед-я дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, т.к. в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Межличностный конфликт – вовлекает 2-х или более индивидов если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к др. с позиции целей, располож-й ценностей или повед-я. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт имеют 5 возможных путей его разреш-я: А) уход от конфликта связан с отсутствием личной настойчивости и отсутствием желания коопериров-ся с др. при разреш-и конфликта, при этом подходе проигрывают обе стороны. Б) разреш-е конфликта силой хар-ся большой личной вовлеч-стью и заинтересов-стью, но без учета позиций др.стороны. При этом надо обладать властью или физ. преимущ-вами, поэтому 1 сторона выигрывает, 2-проигрывает. В) сотруднический путь – отлич-ся высокой степенью вовлеч-сти в него, так и сильным жел-ем объединить свои усилия с др.людьми для разреш-я конфликта,выигрывает каждая из сторон. Г) альтруистич. стиль (войти в полож-е др.стороны) – повед-е в основе, к-ого лежит стремл-е коопериров-ся с др., но без внес-я в эту кооперацию своего сильного интереса. Д) компромисс – повед-е, к-ое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связано с повед-ем переговоров в ходе, к-ых каждая из сторон идет на уступки.

Межгрупповой конфликт – пред. собой противостояние или столкнов-е 2-ух или более групп. Это противоречие может носить профессионально производств-ую, соц. или эмоц-ую основы. Развитие таких конфликтов приводит к внутриорг-ому конф-ту.

Для разрешения конфликтов широко исп-ся структурные методы упр-я конфликтом: 1) методы, связ-ые с исп-ем рук-лем своего положения в орг-и (приказ, распоряж-е, директива и т.п.); 2) методы, связ-ые с «разведением» частей орг-ции – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, ср-вам) или сниж-ем их взаимозависимости (дифференц-я и автоматизация подразделений); 3) методы, связ-ые с созд-ем опред-го задела в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); 4) методы, связ-ые с введением спец-го интеграционного мех-ма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.) 5) методы, связанные со слиянием разных подраздел-й и наделением их общей задачей

18.ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭУ

Для оценки ЭУ в широком смысле исп-ся обобщающие показ-ли. На макроуровне до недавнего времени использ-ся показ-ль нацианальн. дохода, сегодня все больше использ-ся показатель ВПП. На уро