В зав-ти от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях: на индив-ом или орг-ом, можно выделить 4 модели принятия решений.

Организац-ое

Модель «личностно-ограниченной рац-сти»

Рациональная модель

 

Ур-нь прин. реш-я

Полит. модель

Модель «организационно ограниченной рац-сти»

Индивид-е

Рациональная модель предполагает выбор альтернативы, к-ая принесет мах im выгоды орг-ции. В случаях, когда рац-сть рук-ля ограничив-ся с одной стороны его способностями, стереотипами, предубежд-ями, а с др. – способностями, стереоитпами, предубежд-ями подчиненных, исп-ся модели огранич-ой рац-сти (в 1 случае образ-ся личностно-огранич-ая рац-сть, во 2 случае – орг-ционно-огранич-ая рац-сть). Полит. модель обычно отражает желание членов орг-и ма xim реализовать в 1 очередь свои индивидуальные интересы.

Принятие решений – это сознат-й выбор из имеющихся вар-тов или альтернатив направления действий, создающего разрыв между настоящим и будущим состоянием орг-ции. Принятие реш-й в упр-и предст. собой сложный систематизир-ый процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающих с формулиров-я проблемы и заканчивающийся соверш-ем действий решающих эту проблему.1. Признание необходимости (восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулировка проблемы, определение критериев успешного решения) 2. Выработка решения (разработка, оценка и выбор альтернатив) 3. Выполнение реш-я (орг-ция выполн-я решения, анализ и контроль выполнения, обратная связь и корректировка).

Если исходить из того, что решение – это организац-ая реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей проблемы в орг-ции. Это необходимое условие, тк. если проблема не существует для того, кто принимает реш-е, то и принятие реш-я не состоится. Раз проблема признана, то на следующем этапе нужно придать ей знач-е. Проблема м.б. определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблем необходимо обнаружить. Второй и третий проявл-ся сами, но требуют вмешательства. Рутинные и повторяющиеся проблемы относятся к категории структурных, возможности и кризис - к неструктурным. Соответственно и реш-я будут требоваться различные: для структурных программированные, для неструктурных – не программированные.

Опред-е и формулиров-е проблемы позволяет менеджеру ранжировать проблему в ряду др. проблем. В основу ранжирования положены факторы: последствия проблемы, воздействия проблемы на орг-цию, срочность и огранич-е вовремени, вероятность возникнов-я проблемы. Как только признано, что проблема существует, менеджер может начать работу по поиску альтернатив многие из к-ых легко обнаружить из предыд-го опыта, они стандартны. Для поиска новых альтернатив используют разл-ые способы группового принятия реш-й.

Оценка альтернатив – опред-е отриц. и положит-х сторон рассм-х альтернатив и установл-е м/у ними некоего уровня компромисса.

17.УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ. Структурные методы управления конфликтом.

Конфликт – ситуация, в к-ой сознат-ое повед-е одной из сторон вступает в противоречие с интересами др.стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в орг-ции и призван разрешать его всеми доступными ему ср-вами. Упр-е конфликтом является одной из важнейших ф-ций рук-ля. В среднем рук-ли тратят около 20% своего раб-го времени на разреш-е разл-го рода конфликтов. Чтобы эффективно упр-ть конфликтом, надо знать, какие конфликты бывают, как возникают и протекают, как их можно устранить.

С т. зрения причин конфликтной ситуации выделяют 3 типа конфликтов: 1) конфликт целей – участвующие стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Сущ-ет много методов разреш-я таких конфликтов; 2) конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расход-ся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разреш-е таких конфликтов требует большого времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. 3) чувственный конфликт – когда у участников различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего повед-я, вед-я дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, т.к. в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.