Conducting Interviews (Проведение интервью)

About interviewing at McKinsey (Об интервьюировании в McKinsey)

В каждом проекте компании кто-то из консультантов компании проводит интервью. В большинстве проектов команда консультантов проводит множество интервью. Всегда есть кто-то, кто владеет информацией, которая необходим группе проекта. Это может быть кто-то из управленцев клиента, менеджер продуктовой линии, поставщик, потребитель, эксперт в этой отрасли и даже конкурент. С помощью интервью консультанты McKinsey заполняют пробелы в своих знаниях и дополняют знания и опыт своих клиентов. and tap into the experience and knowledge of their clients.

Проведение интервью настолько важная часть процесса работы над разрешением проблем в McKinsey, что она заслуживает отдельной главы. Вы можете многое подчеркнуть из журнальных статей, книг, научных изданий, но чтобы стать nitty-gritty с организацией вы должны задавать вопросы и получать ответы от людей, работающих на переднем крае. Интервьюирование требует своих специфических навыков и очень немногие обладают ими.

Вам может показаться, что техника интервьюирования отMcKinsey может быть полезна только для консультантов, которым очень часто приходится работать в незнакомых для себя областях и мало полезна для управленцев, находящихся в более стабильном положении. Я не согласен с этим. В сегодняшнем деловом мире не важно какое положение вы занимаете. Все, начиная от самого младшего менеджера и кончая самым старшим вице-президентом, могут оказаться в ситуации, когда они будут нуждаться в информации, находящейся в голове у кого-то другого. Вас могут назначить в многоцелевую команду в результате слияния компании(as part of a merger), вам могут предложить запустить новый бизнес. Всего невозможно даже перечислить, но во всех случаях от вас требуется получить информацию из третьих рук, обраьотать ее и быстро приступить к действию Назовите это как хотите, но это интервьюирование, когда вы задаете вопросы и получаете ответы.

В этой главе я расскажу обо всем процессе проведения интервью, начиная с подготовки вашего плана и кончая написанием благодарности. Если вы не прочитали ни одной другой главы из этой книги, то прочитайте эту. Я полагаю, вы узнаете нечто чрезвычайно ценное, что вам не удастся найти где-либо еще.

8.1. Be prepared: write at interview guide (Готовьтесь: пишите предварительный план)

Собираясь на интервью, всегда готовьте план. У вас может быть только тридцать минут с человеком, которого вы больше никогда не увидите. Будьте готовы задать нужные вопросы.

На вопрос о том, какой бы самый главный совет вы бы могли дать о проведении интервью, все бывшие сотрудники компании заявили «Пишите план интервью». Многие люди редко бывают интервьюированы или как минимум не довольны тем, что вы отнимаете у них время. План проведения интервью является лучшим инструментом для того, чтобы получить то, что вам необходимо и при этом затратить минимальное время.

Вы должны думать о двух важнейших вещах, когда готовите свой план. Первое, что очевидно, каковы те вопросы, на которые вы хотите получить ответы. Запишите их в любом порядке. Следующее, и еще более важное, вы должны определить, что вам на самом деле нужно от данного интервью. Чего вы хотите достичь? Почему вы беседуете именно с этим человеком? Определение ваших целей позволит вам расположить вопросы в верном порядке и сформулировать их в нужной форме.

Знание человека, с которым вы будете проводить интервью, может значительно помочь вам. Может это будет CEO, который запросто откусит вам голову, если вы зададите ему щекотливый вопрос. Или же вы столкнетесь с менеджером среднего звена, чьи просьбы об изменениях в компании оставались незамеченными. Оба они могут обладать одинаковой информацией, но подходы к ним должны быть различными.

В McKinsey нас учили, что мы должны начинать с общих вопросов и потом двигаться к специфическим. Не начинайте с личных вопросов, не спрашивайте «За что вы отвечаете?», «Сколько лет вы работаете в компании?». Начинайте с нейтральных вопросов, скажем, с вопросов об отрасли в целом. Это поможет разогреть интервьюируемого и наладить с ним контакт.

Решив, какие вопросы вам необходимо задать, добавьте к ним еще несколько, на которые вы уже знаете ответы. Это звучит странно (counterintuitive), но такой прием действительно очень полезен. В вопросах, в которых речь идет о фактах, такие «контрольные вопросы» позволят вам убедится в откровенности и (или) компетентности вашего собеседника. В сложных случаях, вам может казаться, что вы знаете ответ. Однако, он может быть не единственным. Вам необходимо отыскать их столько, сколько это возможно.

Закончив писать план, взгляните на него еще раз и задайтесь вопросом: какие три самые важные вещи, о которых я хочу знать к концу интервью. Именно на них вы должны и сосредоточится, приложив все усилия, чтобы добиться их к концу интервью. В некоторых случаях вы не сможете сделать этого (См. «Трудные интервью» далее в этой главе), а бывает и так, что они приходят очень легко. Все остальное лишь соус к этим главным блюдам.

В заключении в вашем плане должно быть то, что я называю типичным (prototypical) вопросом McKinsey. Когда вы закончите задавать все заранее подготовленные вопросы, или же закончится время интервью, отложите ваши бумаги в сторону и спросите, есть ли что-то еще о чем бы вы хотели рассказать мне или я забыл у вас спросить. Чаще интервьюируемые говорят, что нет, но все же иногда случается, что вы находите золотую жилу. Помните о том, что те, с кем вы разговариваете, знают свою организацию, подразделение и департамент лучше вас. Они могут знать, о каких проблемах избегает говорить высший менеджмент, кто и какие вопросы проталкивает, и где «закопаны кости». И иногда, если вам повезет, они скажут вам об этом.