Развитие и обучение персонала

Психологические аспекты обучения и развития персонала службы приема и размещения. Каждая страна, гостиничная фирма ведет по-своему работу с персоналом. Распространенными явля­ются американская и французская школы обучения гостиничного персонала.

В американской системе воспитания гостиничного персонала отношения между руководством и подчиненными строятся на де-

186

мократических принципах, подчиненным предоставляются большие возможности и права. В конечном итоге работа персонала с клиента­ми отеля определяется чувством собственного достоинства и ответ­ственностью за общий бизнес. В гостиницах такого типа поощряется самостоятельность и инициативность в решении проблем, умение разрешать порой самые непредсказуемые ситуации.

Французская система обучения отличается большей дистанцией между руководством гостиницы и подчиненным ему персоналом, большим контролем действий персонала отеля, более жесткой кад­ровой политикой по отношению к сотрудникам гостиницы. Работа сотрудников оценивается по балльной системе, и по итогам работы за месяц (квартал) выплачивается или нет премия. Баллы начисляются не только за работу, но и за внешний вид сотрудника, время явки его на работу, прилежание при выполнении поручений и заданий и т.д. Приветствуется строгое исполнение инструкций и распоряже­ний, поощряются профессионализм и четкость в работе. Сотрудник является частью отлаженного механизма и должен строго следовать своим должностным инструкциям.

Как правило, нельзя четко определить, на какую систему ори­ентируется тот или другой отель, чаще это компиляция нескольких направлений в работе с персоналом гостиницы, обусловленная раз­ными факторами:

географическим месторасположением отеля (страна, где находится это предприятие);

национальными особенностями работающего в отеле персонала (менталитет, обычаи и др.);

правовой базой и традициями страны;

целями и задачами, которые ставят перед собой владельцы и ад­министрация отеля;

состоянием рынка труда;

экономической ситуацией в стране в определенное время.

Это лишь часть объективных причин, влияющих на систему управления гостиничным персоналом.

Основными направлениями работы с персоналом являются:

обучение персонала;

развитие в нем ориентации на клиента;

оказание поддержки сотрудникам;

контроль и оценка работы.

Большинство программ обучения гостиничных работников за рубежом строится на проведении новых служащих через ра­боту во всех отделах гостиницы. Это дает стажерам понимание важности каждого отдела и необходимости совместной работы для обеспечения качественного обслуживания клиента. Многие управляющие крупнейших гостиничных корпораций начинали свою деятельность в гостинице с должности подносчика багажа или бармена. Пройдя долгий путь от низшей ступени в обслуживании

187

клиентов до руководящих должностей, они приобрели богатый опыт и понимание важности четкой работы всех подразделений отеля. Именно такой руководитель, как правило, имеет большой авторитет в коллективе.

Часто гости спрашивают у сотрудников службы приема о культур­ных программах, проводимых в киноконцертных залах гостиницы, шоу в ночном клубе отеля, блюдах в ресторане гостиницы и др. Сотрудники чувствуют себя неуверенно, неловко, если не обладают достаточной информацией. В советские и постсоветские времена считалось большим проступком, если сотрудника в его свободное время видели в ресторане гостиницы или на развлекательных меро­приятиях, проводимых там же; это грозило увольнением.

Западные специалисты в области индустрии гостеприимства при­держиваются других позиций. Они считают разумным решением обеспечить возможность сотрудникам службы приема и размещения увидеть культурные программы, проводимые в отеле, пообедать в ресторане, ознакомиться с меню. В некоторых наиболее высоко­классных отелях каждому, кто успешно проходит испытательный срок, предлагают остаться на одни сутки в отеле со всеми правами клиента (постояльца) и соответствующими услугами, как-то: про­живание в одно-, двух- или трехместном номере (можно пригласить друзей) плюс утренний «бранч», посещение сауны, дискотеки — и все это бесплатно! Это делается для того, чтобы сотрудник отеля почув­ствовал себя в роли потребителя и в дальнейшем мог рекламировать то или иное мероприятие, помогать в выборе блюд в ресторане отеля. Естественно, такие мероприятия нужно проводить вне рабочего времени.

Служащие reception принимают большую часть просьб приезжа­ющих, передавая их пожелания соответствующему отделу.

Пример 5.3. Гость звонит администратору и просит принести ему до­полнительные полотенца.

Одна из реакций администратора: администратор сердится; заявляет, что это reception и в его служебные обязанности такой вопрос не входит, советует гостю позвонить в хозяйственный отдел, даже не дав номера теле­фона, вешает трубку.

Гость, полистав некоторое время справочник по гостинице, находит номер телефона хозяйственной службы и получает необходимые ему полотенца.

Итог: затраченное гостем дополнительное время и негативное впечатле­ние об обслуживании в отеле. А ведь известно, что проявлением вежливости и гостеприимства в гостинице является экономия времени клиентов.

Другая реакция администратора: получив информацию о просьбе клиента принести дополнительные полотенца, сам звонит в хозяйственную службу и передает просьбу клиента.

Итог: гость получает необходимое гораздо быстрее, и у него создается положительное впечатление о гостиничном сервисе.

188

Сотрудник, переадресовавший клиента к другому работнику отеля, тем самым делает ошибку, оставляя просьбу клиента долго не выполненной, а иногда и вовсе невыполненной. Первый служащий, к которому обратился клиент, должен позаботиться о просьбе постояльца и передать ее соответ­ствующему подразделению или служащему гостиницы. Такой подход назы­вается соучастием в решении проблемы.

В идеале первый служащий, получивший запрос гостя или его жалобу, отвечает за это. Именно первый служащий добивается решения проблемы: если необходимо, переадресует поступившую просьбу, а затем контролирует ее выполнение, чтобы гость остался доволен. В таком случае клиентам отеля не придется изучать структуру гостиницы и подолгу искать необходимый номер телефона, чтобы получить элементарную услугу.

Хорошо работает подразделение, где сотрудники могут заменить друг друга. Служащие, которые видят, что гость в чем-либо нуждается, обслужат его, даже если это не входит в их прямые обязанности.

Применение системы взаимозаменяемости (polyvalence — «все во всем»), приводит к хорошим результатам в работе. Понятно, что горничная не может заменить водителя, швейцар — шеф-повара и др. Однако в рамках определенного подразделения или службы этот прием широко практикуется.

Одним из важных моментов в работе с персоналом является соз­дание условий для более доверительных отношений между руково­дителями и подчиненными. Если служащим доверяют, они решают проблемы клиентов более эффективно и создают меньшее количество причин для недовольства.

Одной из основных задач, связанных с построением внутреннего имиджа гостиничного предприятия, является создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Сотруднику, как и клиенту, нужны забота и внимание. Социально-психологический климат в первую очередь зависит от стиля руковод­ства и характера внутрикорпоративной культуры.

Атмосфера обслуживания и впечатление об отеле находятся в пря­мой зависимости от того, в каком настроении и с какими установками сотрудники службы приема и размещения контактируют с гостями. В сфере гостеприимства этот фактор играет особую и чрезвычайно важную роль в формировании качества обслуживания.

Именно преобладающий устойчивый психологический настрой коллектива и характер взаимоотношений в нем определяют социально-психологический климат (СПК) рабочей группы. Микроклимат в коллективе отражается на внешнем виде и поведении сотрудников, влияет на успешность их совместной деятельности, специфику их взаимодействия с клиентами и становится одним из приоритетов при выборе специалистами места работы.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость и удов­летворение от общения, доверие, чувство защищенности, безопас-

189

ности и комфорта, взаимная поддержка, теплота, внимание и забота в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, возможность свободно мыслить, творить, духовно и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, признавать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражитель­ность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждеб­ность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вклады­вать усилия в совместный продукт, развитие коллектива и организа­ции в целом, неудовлетворенность и др. В агрессивной среде человек, конечно, тоже может существовать и работать, но непродолжительное время и с весьма низкой отдачей, так как вынужден постоянно быть в напряжении.

Ответы персонала на следующие вопросы помогут руководству оценить атмосферу в коллективе.

• Нравится ли вам ваша работа?

• Хотели бы вы ее поменять?

• Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, оста­-
новили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?

• Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?

• Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?

• Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы
используете в работе?

• Насколько удовлетворяет вас оплата труда?

• Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хо­-
тите ли воспользоваться такой возможностью?

• Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится вы­-
полнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее
время?

• Что в организации совместной деятельности вы предложили бы
изменить?

• Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе
(дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть,
непонимание, напряженность в отношениях)?

• Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным ру­-
ководителем?

• Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?

• Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работника­
ми? Ответственными?

• Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

В целях получения честных ответов и объективной информации анкетирование рекомендуется проводить анонимно. Если результат оказался неприятным для менеджмента, то следует принять целый ряд управленческих решений, начиная с анализа сложившейся ситуации,

190

оценив ее как кризисную или предкризисную, либо требующую осо­бого внимания и комплекса мер. Это могут быть различные меро­приятия — от полной смены линейного руководства до длительной и кропотливой работы по оздоровлению психологического климата в коллективе (с привлечением консультантов, психологов и др.). Следует также разобраться в том, что руководство отеля делало не­правильно.

Доброжелательные отношения помогают удержать ценных сотруд­ников, не прибегая порой к материальному стимулированию, снизить отток кадров (а это значит — сократить средства на обучение но­вичков, их адаптацию). Благоприятный социально-психологический климат влияет на функционирование предприятия. Во многом это обусловлено тем, что жизненно важная для человека потребность в безопасности и защищенности возникает лишь в благожелательной обстановке.

Максимальная же производительность труда достигается в усло­виях позитивных взаимоотношений.

По мнению психологов, к важнейшим признакам благоприятного СПК относятся:

доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

доброжелательная и деловая критика;

свободное выражение собственного мнения при обсуждении во­просов, касающихся всего коллектива;

отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

достаточная информированность членов коллектива о производ­ственных задачах и их выполнении;

удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

высокая степень эмоциональной включенности и взаимопо­мощи;

принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Руководитель может целенаправленно регулировать характер от­ношений в группе и влиять на СПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК.

Факторы, определяющие СПК, следующие.

1. Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность
экономических, культурных, политических и других условий. Ста­-
бильность в экономической, политической жизни общества обе­-
спечивает социальное и психологическое благополучие его членов
и косвенно влияет на социально-психологический климат в кол­-
лективе.

2. Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой
входит трудовой коллектив. Размеры не только самой гостиницы,
но и компании, если гостиница ведомственная; степень централи-

191

зации власти, участие сотрудников в планировании, распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, про­фессиональный, этнический), отсутствие противоречий и т.д.

3. Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия
труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут
стать источником повышенной раздражительности и косвенно по­
влиять на психологическую атмосферу в коллективе.

Пример 5.4. Персонал за стойкой регистрации обязан встречать гостя и разговаривать с ним стоя. В отелях высокого класса, как правило, сту­лья за стойкой вообще не предусмотрены. Если при этом рабочие места портье, консьержа, кассира (столешница, ПК, фискальный принтер и др.) организованы на уровне высоты сидящего человека, то сотрудникам при­ходится либо постоянно вставать и садиться, либо работать, согнувшись, тогда после оформления 2 — 3 гостей появляются регулярные боли в спине и пояснице.

Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию бла­гоприятного психологического климата в коллективе.

4. Удовлетворенность работой. Большое значение для формиро-­
вания благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для
человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли
она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать твор­-
ческий потенциал, расти профессионально.

Привлекательность работы повышают посредством удовлетворен­ности:

условиями труда;

уровнем оплаты;

уровнем компетентности коллег;

деловыми и личными отношениями в коллективе по вертикали и горизонтали;

распределением отпусков;

режимом работы;

системой материального и морального стимулирования;

социальным обеспечением;

информационным обеспечением;

перспективами карьерного роста;

возможностью повысить уровень своего профессионализма и т.д.

Таким образом, привлекательность работы в сфере гостеприим­ства зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям работника и позволяют реализовать собственные интересы, удовлет­ворить потребности личности:

в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграж­дении;

192

общении и дружеских межличностных отношениях;

успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

5. Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятель­
ности (например, горничная и уборщица), ее высокая ответствен­
ность (управляющий и другие топ-менеджеры), наличие риска для
здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер (работники
контактных служб), эмоциональная насыщенность (персонал за стой­
кой) и др. — все это факторы, которые косвенно могут негативно
сказаться на СП К в рабочем коллективе.

Работа в гостинице довольно тяжела как в физическом, так и в эмоциональном плане, поэтому у персонала должна быть воз­можность в течение или в конце рабочего дня избавиться от на­копившихся негативных чувств и снять эмоциональную усталость; восстановить физические силы и освободиться от стресса.

Полезной практикой в гостиницах является проведение, помимо бизнес-обучения, еще и занятий и тренингов, способствующих сня­тию эмоционального напряжения и личностному развитию персона­ла. Так, в гостинице «Двина» в г. Архангельске стало хорошей тради­цией раз в полгода организовывать для сотрудников службы приема и размещения психологические тренинги. По отзывам персонала, позитивного эмоционального настроя, полученного ими в результате прохождения тренинга, обычно хватает как минимум на 6 мес.

В зависимости от возможностей отеля можно оборудовать специ­альную комнату для релаксации, а в рабочем графике сотрудников отвести время для отдыха и восстановления сил.

6. Организация совместной деятельности. Формальная структура
группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели
влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение
функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его про­фессиональной роли, психологическая несовместимость участников
совместной деятельности повышают напряженность отношений
в коллективе и могут стать источником конфликтов.

7. Психологическая совместимость является важным фактором,
влияющим на СПК. Под психологической совместимостью пони­
мают способность к совместной деятельности, в основе которой
лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств
участников. Психологическая совместимость может быть обуслов­лена сходством характеристик участников совместной деятельности.
Людям, похожим друг на друга, легче наладить взаимодействие.
Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверен­ности в себе, повышает самооценку. В основе психологической со­вместимости может лежать и различие характеристик по принципу
взаимодополняемости.

193

Это особенно важно для гостиничного предприятия, где прак­тикуется взаимозаменяемость сотрудников. Гостей мало интересует распределение обязанностей между сотрудниками, им важно, чтобы их обслужили своевременно, быстро, качественно, в соответствии с ожиданиями и при этом доброжелательно.

Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать ис­точником отрицательных эмоций.

8. Характер коммуникаций в организации выступает в качестве
фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному
для сотрудников вопросу создает благодатную почву для распростра­
нения слухов и сплетен, интриг и закулисных игр. Руководителю
стоит внимательно следить за удовлетворительным информацион­
ным обеспечением деятельности гостиничного предприятия. Низкая
коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к ком­
муникативным барьерам, росту напряженности в межличностных
отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно
и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктив­
ной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия
для удовлетворительной коммуникации в организации.

9. Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального
СПК является решающей.

Демократический стиль развивает общительность и доверитель­ность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива гостиницы в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покор­ность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приво­дит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как, например, в спорте или в армии. Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои дей­ствия понятными и обоснованными — иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчинен­ными. В чистом виде этот стиль не подходит для гостиницы.

Попустительский стиль приемлем в некоторых творческих кол­лективах, но может быть опасен для бизнеса гостиницы. Деятельность гостиничного предприятия предполагает четкое следование стандар­там, правилам, нормативам, инструкциям, что необходимо для поддер­жания качества продукта/услуг на высоком уровне. Попустительский стиль управления в отеле может стать причиной низкой продуктив­ности и качества работы, неудовлетворенности совместной деятель­ностью и привести к формированию неблагоприятного СПК.

194

Если руководитель предъявляет завышенные требования, при­людно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соот­ветствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаим­ного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется жела­ние покинуть организацию и, как следствие, происходит ухудшение качества гостиничного обслуживания.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного от­ношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам коллектива осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым коллектив поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадок­сальным, но какую бы неприязнь и враждебность ни вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и ста­билизации отношений в коллективе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя. Лучше избегать таких ситуаций и, тем более, подобного выхода из них.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на ха­рактер межличностных отношений в рабочем коллективе, отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и резуль­татами работы, т.е. на СПК, от которого во многом зависит эффек­тивность деятельности организации в целом. Сотрудник не должен испытывать страха перед наказанием, а у начальника наказание сотрудника не должно быть самоцелью. У того и другого главной задачей должно быть качественное обслуживание клиента. Ошибки возможны, их надо умело и качественно исправлять.

Пример 5.5. В связи с большой загруженностью гостиницы номер не был готов к приезду гостя. Ему пришлось некоторое время ожидать в холле го­стиницы.

195

Обычно в таких случаях руководитель службы приема и размещения лично приносит извинения гостю и поручает служащему room-service до­ставить в номер клиента шампанское, фрукты, другие угощения — все за счет отеля.

Нетипичная ситуация — это уникальная просьба, вопрос, пред­ложение, пожелание клиента, с которыми служащие, как правило, сталкиваются впервые. На вопрос клиента нельзя отвечать прямым отказом: клиент должен слышать: «Все, что могу, я сделаю», а выра­жения, подобные «Это не относится к моим обязанностям», никогда не должны звучать в стенах отеля.

Руководителю любого уровня необходимо помнить, что служащие наблюдают за его поведением, реакцией на ту или иную ситуацию. От служащего низшего звена нельзя ожидать, чтобы он проявлял за­боту о клиенте, если сам руководитель не показывает в этом личного примера. Управляющий гостиницей за рубежом не увидит для себя ничего унизительного в том, что поможет с багажом клиенту в момент отсутствия носильщика по уважительной причине. Руководитель хозяйственного отдела не подорвет своего авторитета перед горнич­ными, если поднимет мусор в коридоре сам, не вызывая для этого горничную, которая, возможно, очень занята подготовкой номеров к большому заезду гостей.

Формы переподготовки и повышения квалификации со­ трудников службы приема и размещения. Важным элементом работы по управлению персоналом в организациях гостеприимства являются повышение квалификации и переподготовка имеющих­ся кадров. Для выбора правильной стратегии этой деятельности необходимо провести диагностику в обучении и переподготовке персонала. Проведенная диагностика должна достигнуть следу­ющих целей:

прояснения целей развития организации — стратегии (т. е. зачем учиться);

определения, каким компетенциям необходимо учиться (т. е. чему учить);

выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. кого учить);

выявления проблемных зон организации (экспресс-диагностика качества управления);

выявления существующих проблем и сложностей в работе сотруд­ников, намеченных к обучению;

выявления степени соответствия заявленной темы обучения ре­ально существующей проблеме в обучении;

определения приоритетности в обучении различных целевых групп сотрудников по результатам экспресс-диагностики;

предоставления максимально точно разработанных программ обучения.

196

Для сбора информации при выявлении потребности в обучении используются следующие методы:

интервью или индивидуальные консультационные сессии, обычно с менеджером по персоналу;

интервью с обучающимися;

анкета или опросник;

анализ структуры, в частности, анализ текста должностных ин­струкций обучающихся;

«полевые исследования» (непосредственно на рабочем месте).

Чтобы максимально точно определить, например, чему следует учить, некоторые организации создают и внедряют у себя корпоративную мо­дель компетенции, в которой профилирование должностей строго при­вязано к стратегии развития организации, т. е. сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего, а затем выявляются ком­петенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменениями стратегии.

Результатами диагностики потребности в обучении могут быть:

максимально точная разработка программ обучения;

изменение темы обучения в соответствии с выявленной потреб­ностью.

Формы переподготовки и повышения квалификации сотрудников службы приема и размещения весьма разнообразны.

Прежде всего это получение высшего образования в отраслевых вузах, курсы повышения квалификации при всех крупных государ­ственных и негосударственных высших учебных заведениях. Все активнее на рынке образовательных услуг выступают различные коммерческие центры переподготовки, школы бизнес-подготовки, мастер-классы и т.д. Росту профессиональной подготовки способ­ствуют участие в научных, методических семинарах, командировки, стажировки, в том числе и за границу. Одним из способов, помогаю­щих генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотруд­ников, является использование тренинговых программ.

Главное отличие тренинга от традиционного семинара или лекци­онного занятия — активность участников обучения. Причем основной акцент делается не на освоение теоретических закономерностей, а на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет слушателям не только обсудить общие эффективные приемы, но и попробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий. Высокий уровень активности слушателей тренинга дает несколько важных преимуществ.

При активном обучении концентрация внимания, уровень запо­минания и интенсивность мыслительных процессов остаются доста­точно высокими длительное время. Активность позволяет получить навыки практической работы.

197

В процессе тренинговых занятий участники не только усваивают основные знания от преподавателя, но и обмениваются собственным опытом. Тренинговая работа является хорошим способом решения конфликта, а также отличным способом разрядки и снятия непро­дуктивного напряжения.

Современные предприятия — и отели не являются исключением —-стремятся организовать обучение работников собственными силами. Среди преимуществ такого решения стоит отметить:

дополнительную мотивацию персонала — бесплатное обучение, которое предоставляет отель, дает возможность развития, совер­шенствования профессиональных навыков, что впоследствии может привести к продвижению по служебной лестнице;

целенаправленность — программа обучения обычно соответствует текущим потребностям отеля, решает насущные проблемы;

профессионализм — обучение и тренинги должны проводить опытные специалисты, знающие специфику гостиничного бизнеса;

гибкость — в программу могут быть в кратчайшие сроки внесены необходимые изменения;

нет фиксированного расписания занятий — его составляют и кор­ректируют, учитывая сезонность, сменный график работы;

относительно низкую себестоимость — обычно занятия проводят в пределах гостиничного комплекса (непосредственно на местах или в свободных помещениях). В отдельных случаях отель может позво­лить себе выделить учебную комнату, оснащенную техническими средствами.

Обучение можно возложить на плечи сторонних организаций. Существуют тренинговые компании, предлагающие готовые решения для гостиничного бизнеса. Многие фирмы готовы адаптировать свои программы под нужды конкретного отеля. Однако нужно учиты­вать, что стороннему специалисту потребуется время для изучения специфики отеля.

Крупные гостиничные цепи разрабатывают программу обучения и внедряют ее в своих отелях с учетом местной специфики. В оте­лях, не принадлежащих цепям, разработкой и внедрением системы обучения занимается отдел по работе с персоналом совместно с ру­ководителями департаментов. В любом случае современные отели предпочитают иметь в штате менеджера по обучению (тренинг-менеджера), который курирует процесс. Важную роль в гостиничной системе обучения играют линейные руководители, которые имеют возможность проводить занятия на местах. Такие же функции могут выполнять наиболее опытные сотрудники подразделений, которых предварительно знакомят с приемами тренинга, имеющие статус внутреннего тренера.

Тренеры и менеджеры взаимодействуют с тренинг-менеджером и/или руководителем службы по персоналу, информируют о резуль­татах обучения.

198

Пример 5.6. Один из способов оценки необходимости в обучении — ежемесячный анализ анкет, которые заполняют гости во время проживания в отеле.

Полученные отзывы группируют по параметрам эффективности работы службы приема и размещения и ее качества. Каждый параметр оценивают по шкале (обычно «отлично», «хорошо», «удовлетворительно») и просчиты­вают в процентном соотношении.

Стандарты, которые оценены «удовлетворительно», требуют немедленных действий — организуется тренинг в течение ближайшего месяца. Стандарты, отмеченные как выполненные на хорошем уровне, входят в годовой план тренинга.

Пример 5.7. Каждый отель разрабатывает собственную систему провер­ки. Кроме тренера контролировать результаты могут руководители разного уровня. Например, если в службе приема и обслуживания был проведен тренинг по телефонным переговорам, то в течение месяца после окончания курса менеджеры других отделов делают контрольные звонки. По результатам заполняют форму оценки выполнения стандарта ведения телефонного раз­говора и передают ее тренеру.

Хороший инструмент контроля — гостевые анкеты. Стабильно высокие оценки эффективности и качества сервиса в течение длительного периода говорят о высокой результативности проведенных тренингов.

Обучение и тренинги в условиях отеля имеют свою специфику.

Чаще всего деятельность отеля регламентирована подробным сво­дом стандартов. Прописаны стандарты и процедуры их выполнения отдельно для каждого департамента, независимо от того, связана ли его работа с непосредственным общением с гостями или нет.

Основа системы стандартов остается неизменной и играет роль своего рода конституции, в которую вносятся отдельные поправки, отражающие изменения в потребностях гостя, различного рода усо­вершенствования и утвержденные нововведения.

Каждая гостиница старается создать свой неповторимый колорит. Каждый сотрудник в своей работе опирается на систему стандартов лишь как на необходимый минимум.

Следовательно, обучение стандартам — основное содержание программы обучения.

Обучение и тренинги в отеле, в особенности тренинги по стан­дартам, — непрерывный процесс, который начинается с момента поступления на работу. Обучение циклично, меняется лишь его интенсивность.

Любые знания, полученные в процессе обучения, должны быть немедленно применены на практике и закреплены. Это во многом свя­зано с тем, что система стандартов чрезвычайно детализована: часто без знания одного стандарта невозможно выполнить другой, поэтому необходимо довести процедуру выполнения стандарта до автоматизма на практике, а лишь затем приступать к освоению следующего.

199