Проблемы развития риск-менеджмента в России

К.Е. Кузнецова

Липецкий филиал ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

(г. Липецк)

Деятельность любого предприятия ежедневно сопровождается рисками. В зависимости от условий конкурентной среды, кадрового и производственного потенциалов у различных предприятий могут возникать свои виды рисков, но, как привило, у них единый негативный фактор, цель которого – подорвать финансовую устойчивость предприятия. Данный аспект позволяет говорить о необходимости создания на предприятии структурного подразделения риск-менеджмента в системе управления предприятием. Риск-менеджмент представляет собой скоординированные действия по руководству и управлению организацией в области риска, где под риском подразумевается следствие влияния неопределенности на достижение поставленных целей [1].

В современной российской экономике внедрение риск-менеджмента в бизнес-процессы российских компаний началось сравнительно недавно, 15-20 лет назад, и до сих пор управление рисками в нашей стране находится на стадии становления. Это связано с рядом особенностей, характерных для России, таких как политическая и экономическая история страны, низкие темпы развития рыночной системы, специфика российской экономики.

Система управления рисками представляет собой агрегирование информации о возможных рисках компании в рамках специализированного подразделения на базе регулярного взаимодействия с другими подразделениями компании, использование набора средств распознавания, определения, идентификации, подходов анализа, методов оценки и управления, способов влияния на риск, регулярного мониторинга и непрерывного контроля для достижения наибольшей эффективности деятельности компании [2, с. 24]. Менеджеры по риску (риск-менеджеры) осуществляют управление риском на крупных предприятиях. В их задачи входят такие обязанности, как: обнаружение зон (областей) повышенного риска; оценка степени риска; анализ приемлемости данного уровня риска для организации; разработка мер по предупреждению или снижению риска; в случае, когда рискованное событие произошло, принятие мер к максимально возможному возмещению причиненного ущерба [3, с. 32]. Внутренняя инициатива предприятия и внешние ограничения, как правило, служат причинами для внедрения риск-менеджмента на крупных российских предприятиях. Например, такими причинами являются: достижение стратегических целей компании; оптимизация программ страхования; требования инвесторов; сделки слияния и поглощения; выход на IPO (InitialPublicOffering – первичное публичное предложение акций компании); соответствие каким-либо требованиям внешних регуляторов. Касательно среднего и малого бизнеса, здесь управление рисками находится на низком уровне развития. Проблем, препятствующих развитию риск-менеджмента на российских предприятиях, достаточное количество, приведём некоторые из них.

Во-первых, восприятие риск-менеджмента только как антикризисной процедуры. Предприятиям необходимо разрабатывать, устанавливать и закреплять индивидуальную систему управления рисками. А также развивать систему страхования в стране только как фактора, способствующего повышению роли управления рисками. Поскольку система страхования является дополнительным механизмом финансирования выявленных рисков.

Во-вторых, недостаток профессиональных кадров, а также механизма подготовки кадров в области управления риском тормозят развитие риск-менеджмента. Часто предприятиям приходится самим подготавливать сотрудников и повышать степень их квалификации в области риск-менеджмента. Необходимо риск-менеджмент вводить как специализацию в высших учебных заведениях России.

В-третьих, внедрение системы управления рисками требует немалых затрат. Малый и средний бизнес должен привлекать инвестиции крупных предприятий для реализации в своём бизнес-процессе риск-менеджмента как отдельного структурного подразделения. Также и на государственном уровне должна оказываться поддержка малому и среднему бизнесу в виде финансирования для создания подразделения риск-менеджмента.

Среди проблем риск-менеджмента, возникающих на уровне фирмы, которые в той или иной степени уже задействовали управление рисками в своей хозяйственной деятельности, можно выделить:

Во-первых, это общий низкий уровень культуры управления рисками. Для устранения данной проблемы достаточно участия специалистов в области риск-менеджмента в конференциях, семинарах, форумах для формирования совершенно нового отношения к управлению рисками как к практической необходимости для достижения наивысшей прибыли предприятия; привлечение внимания российских ученых к разработке практических механизмов управления рисками в реальном секторе экономики; привлечение к сотрудничеству зарубежных специалистов.

Во-вторых, большинстве российских компаний служба управления риском является лишь формальной, существующей для выполнения требований надзорных органов, акционеров, поддержания соответствующего имиджа компании перед инвесторами, кредиторами, партнерами, клиентами.

В-третьих, отсутствие интеграции системы управления рисками в процесс принятия решений, подразумевает трудности восприятия риска лицами, принимающими решения. Необходимо создать информационную систему внутри предприятия для получения и переработки информации, охватывающей источники, способы и средства сбора, методы ее обработки и передачи, а также принципы обращения и защиты.

В-четвертых, отсутствие независимости службы управления рисками от остальных подразделений предприятия. В этой ситуации служба управления рисками должна являться внутренним оппонентом для всех корпоративных решений. Если данная служба не обладает исполнительными функциями, не разбирается в деталях, в специфике подразделений, не имеет возможности анализировать управленческие решения, то реальная отдача от системы управления рисками будет невелика и будет носить скорее номинальный характер.

В-пятых, отсутствие персональной ответственности службы управления рисками. На российских предприятиях исполнение мероприятий по управлению рисками контролируется не по степени снижения выявленных рисков, а по освоенным средствам. Ответственность за исполнение мероприятий часто отсутствует, особенно если в их реализации участвует несколько подразделений компании. Высшее руководство должно формировать общее отношение к рискам, определять стратегию развития управления рисками, утверждать лимиты ответственности по направлениям деятельности и подразделениям.

Таким образом, в России риск-менеджмент еще не признан жизненно необходимым элементом управления предприятием. Малые предприятия пока не могут себе этого позволить и в настоящее время не видят в этом для себя смысла, руководители считают, что сами выполняют функции риск-менеджеров, но на самом деле обманывают только себя. Поэтому стабильность развития бизнеса и повышение эффективности управления невозможны без активного использования риск-менеджмента как составной части системы управления компанией вне зависимости от ее масштабов и специфики производства или предоставления услуг.

Библиографический список

1. Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмент риска. Термины и определения. ГОСТ Р 51897-2011.

2. Фирсова, О.А. Управление рисками организаций: учебное пособие / О.А. Фирсова. – О.: МАБИВ, 2015. – 56 с.

3. Уродовских, В.Н. Управление рисками предприятия: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 130 с.

Научный руководитель – Н.Н. Кривых, к.э.н., доцент