Факторы, влияющие на состав социального пакета

 

При переходе к рыночной экономике произошла деформация заработной платы с утратой ею воспроизводственной, стимулирующей и социальной функций. Испытывая финансовые трудности, предприятия и организации были вынуждены "сбросить" социальную инфраструктуру, что лишило работников привычных социальных услуг и значительно ухудшило их материальное положение.

Вместе с тем рыночный механизм регулирования заработной платы в развитых странах обеспечивает возмещение (компенсацию) затрат работника на ее воспроизводство, поэтому при организации заработной платы, оценке количества и качества потребляемого труда нужно исходить из социальных целей и функций заработной платы с тем, чтобы возмещать в полном объеме необходимые затраты на поддержание жизнедеятельности работника. Социальные функции защитного характера должны быть учтены в зарплате в виде компенсационных доплат за низкое качество производственных условий на рабочем месте, высокие темпы и напряженность труда, разного рода риски. Кроме того, нужно предусмотреть возмещение затрат на поддержание и повышение профессионального уровня работника, на содержание неработающих членов семьи.

Компенсировать стоимость социальных услуг можно с помощью социального пакета, который представляет собой дополнительные социальные доплаты, выплачиваемые работникам сверх установленных законодательством. Размер доплат должен оцениваться с учетом рыночных условий возмещения затрат потребляемого труда. Социальный пакет должен фиксироваться в трудовых договорах, в соглашениях отраслевых профсоюзов, рабочих ассоциаций, в коллективных договорах.

В настоящее время социальные пакеты широко применяются в различных организациях. Размер дополнительных социальных выплат зависит от дохода компании, который позволяет предоставлять социальные льготы и дополнительные выплаты в сочетании с прямыми компенсациями в зависимости от уровня базовой оплаты (грейда, разряда), вклада или должности. В большинстве таких организаций выделяются дополнительные средства на питание, транспорт, дополнительное медицинское и пенсионное страхование, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержанию детей в дошкольных учреждениях, выплаты к праздничным и юбилейным датам. Дополнительные льготы связаны с наиболее важными для работника аспектами жизнедеятельности: пенсионным, медицинским страхованием, страхованием жизни. Состав социального пакета определяется каждой организацией индивидуально с учетом различных факторов, представленных в таблице 3. Таблица 3

 

Факторы, влияющие на состав социального пакета

Отраслевая специфика организации		Социальный пакет (дополнительные льготы из прибыли)		Руководители высшего уровня
Стратегия и политика компенсаций и вознаграждений				Руководители среднего уровня
				Линейные руководители
Мотивы различных категорий персонала
				Рабочие и служащие
Возраст	Стаж работы в компании	Семейное положение	Национальные и культурные различия (для организаций с иностранной рабочей силой)	Региональная специфика рынка труда

 

Социальный пакет в некоторых отраслях - это часть социальных инвестиций - ресурсов, а также финансовых средств компаний, направляемых по решению руководства на реализацию конкретных социальных программ, как собственных, так и внешних. По сути, это практическая форма реализации корпоративной социальной ответственности, степень которой во многом зависит от представлений руководителей о роли бизнеса в решении социальных вопросов, взаимоотношениях бизнеса и государства.

По мнению российских и международных экспертов, организации, реализующие социальные программы, можно объединить в следующие группы.

Нефинансовые формы вознаграждения направлены на удовлетворенность персонала своим местом работы и содержанием процесса труда. Они могут быть представлены такими формами: повышение в должности, гибкий график работы, общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, видимые публичные вознаграждения, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, другие.

В зависимости от сферы деятельности тип организационной культуры в соответствии с классификацией Камерона К., Куинна Р. может быть рыночным, клановым, адхократическим, иерархическим, что оказывает влияние на проектирование системы вознаграждения. В первом случае это стимулирование активности наемных работников с преобладанием материальных форм вознаграждения, зависящих от объемов производства или продаж. Во втором случае вознаграждение может быть ориентировано на командные результаты и межличностные отношения. В третьем случае поощряться будут новаторство, расширение альтернатив, творческий рост, непрерывное совершенствование персонала в производственной деятельности, гибкость и продуктивное изменение самой личности. В последнем случае формы вознаграждения могут включать все перечисленные, но с более формализованными процедурами прямых и косвенных компенсаций, с усилением роли наемных работников при принятии решений в сочетании с их ответственностью.

Таблица 4

Классификация организаций, реализующих социальные программы[5]

Большие и дальновидные	Осмотрительные	Социально перегруженные
Организации крупного бизнеса и транснациональные компании. Они обычно хорошо осознают необходимость постоянного выявления общественных ожиданий и настроений с целью корректировки своей стратегической линии поведения, в том числе и в социальной сфере.	Организации, получавшие государственные активы в процессе приватизации в 90-е годы. Зачастую такие компании опасаются осложнений в отношениях с властью и стараются найти способы создания устойчивой среды своего обитания, уступают давлению государства, ожидающего более активного участия бизнеса в социальной политике.	Организации, которым досталась в нагрузку огромная социальная инфраструктура. Они решают задачи ее сокращения и оптимизации, установления партнерских отношений с местными властями в вопросах социальной политики.
Пиарщики	Политики	Конъюнктурщики
Организации, которые пытаются заниматься благотворительностью,спонсорством, саморекламой, используя модную тему корпоративной социальной ответственности. Нередко такими мероприятиями прикрывают неэффективность своего бизнеса.	Организации, которые хотят внести свою лепту в улучшение миропорядка и решение глобальных проблем. Представители этой группы часто рассчитывают на политические дивиденды.	Организации, извлекающие коммерческую выгоду из популярной темы социальной ответственности.

 

Представленные элементы организационной системы вознаграждения персонала позволяют реализовать стратегический и комплексный подход к управлению вознаграждением, что входит в сферу полномочий и ответственности руководителя службы управления персоналом. Для принятия эффективных управленческих решений при проектировании системы вознаграждения в организации необходимы знания об основных ее составляющих, а также умелое использование методов, форм и источников вознаграждения, применение инструментов стратегического анализа (SWOT), позволяющих оценить силу и слабость организации, возможности конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Организационное проектирование системой управления персоналом как процесс — это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования системы управления персоналом на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом — комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

Рынок труда в сегодняшней России представлен тремя категориями предприятий-работодателей. Первая группа - это предприятия с участием иностранного капитала и непосредственно представительства иностранных компаний из наиболее развитых стран мира, а также банковская система. Вторая группа - это значительный пласт предприятий, относящихся к нереформированной постсоветской системе. Это предприятия-монополисты, относящиеся к государственной форме собственности, а также крупные негосударственные организации, унаследовавшие политику управления персоналом, свойственную советскому времени. Третья группа - это так называемый дикий бизнес, включающий в себя предпринимателей без образования юридического лица, и малые предприятия, осуществляющие свою деятельность в основном в сфере торговли и услуг населению. Данная группа организаций еще не "доросла" до цивилизованных форм управления персоналом, принятых в развитых странах мира.[6] В организациях первой группы политика управления персоналом строится на традициях, принятых в зарубежном менеджменте, и выражается в формах высокой оплаты труда, значительных льготах, предоставляемых работникам в виде компенсационных выплат.

Предприятия второй группы нуждаются в серьезном реформировании используемых методов управления персоналом, если они стремятся к достижению высоких результатов в своей сфере деятельности.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как составной организационной частью управленческого процесса существенно расширились и углубились.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний) и привлечения работников к участию в управлении политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед фирмой. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду. Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры.

Все это означает актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов организационного проектирования систем управления персоналом в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ