Оценка эффективности управления ОАО «Концерн Энергомера»

Концерн «Энергомера» является крупнейшим в России производителем электронных счётчиков электроэнергии и метрологического оборудования.

Вторе по значимости направление деятельности - производство оборудования электрохимической защиты от коррозии подземных трубопроводов и сооружений. Доля Концерна на этом рынке составляет45%.

Третье место в структуре производства электротехнической продукции занимает низковольтная аппаратура, используемая для учёта и распределения электрической энергии в жилом секторе и на промышленных предприятиях, для защиты человека от поражения электрическим током, для предотвращения хищения электрической энергии и пожаров при коротких замыканиях.

ОАО «Концерн Энергомера» построено на основе линейно-функциональной организационной структуры. Орг. структура утверждена генеральным директором ОАО «Концерн Энергомера» она представлена в приложении 1. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: маркетинг, персонал, закупки, финансы и т. д.

Концерну присущ скорее механистический тип организации чем органический. Это подтверждается большим количеством стандартов, правил и инструкций. За каждым специалистом закреплены чёткие права, обязанности и ответственность. Разработана объективная система вознаграждений и премирования. Условия, в которых существует организации можно охарактеризовать как относительно стабильные. Цели и задачи руководство компании доводит до каждого специалиста и требует их чёткого выполнения.

Исходя из того, что простая и понятная линейно-функциональная структура органично вписалась в рамки столь масштабной организации и не противоречит основным принципам рациональной структуры управления, в частности:

соблюден принцип объёма контроля (в среднем у руководителей находятся в непосредственном подчинении от 3 до 7 человек),

количество звеньев управления оптимально (от 2 до 4),

каждое функциональное звено имеет чётко установленные функции,

за каждым работником закреплены чёткие права, обязанности и ответственность, можно утверждать, что подобная структура на данном этапе развития концерна эффективна и удовлетворяет принципу экономичности.

Из 4 стратегических альтернатив: Ограниченный рост, Рост, Сокращение, а также сочетание этих трех стратегий - компания в целом придерживается стратегии Роста, осуществляя её путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Выбор такой стратегии определяют складывающаяся динамика развития и высокий потенциал роста рынков, на которых компания осуществляет свою деятельность. Так, ежегодный темп роста объёмов рынка электросчётчиков в три года (в течение 2001-2004 гг.) достигал 20-25%. Доля, занимаемая Концерном на данном рынке, по итогам 2009 года составила 24%.

Развитие рынка электросчётчиков в ближайшие годы будет проходить в условиях роста стоимости электроэнергии и повышения значимости точного учёта её потребления, развития оптового рынка электроэнергии, реформирования энергетики и появления новых обособленных подразделений и точек учёта, преобразования коммунальной энергетики. Полагается, что влияние этих факторов в совокупности обеспечит ежегодный рост рынка электросчётчиков на уровне 20%.

Основными потребителями продукции Концерна на этом рынке будут оставаться региональные энергетические компании, сетевые предприятия, предприятия коммунальной энергетики, генерирующие компании России и стран ближнего зарубежья. В каждом из этих сегментов Концерн планирует к 2012 году увеличить свою долю до 40-45%.

Концерн намерен также в ближайшие 5 лет увеличить экспорт продукции в страны дальнего зарубежья на 20% от всего объёма выпуска. Для реализации поставленной задачи в организационной структуре компании формируются новые подразделения, нацеленные на продвижение продукции в эти страны.

Стабильное развитие нефтегазового сектора экономики России и достижения Концерна в области создания новых продуктов электрохимической защиты дают основания планировать рост объёма продаж этого оборудования не менее чем в два раза и увеличение доли компании на рынке к 2012 году до 50-60%.

Перспективным для Концерна является развитие производства автоматизированных систем коммерческого учета электроэнергии. В планах компании - совершенствование выпускаемых систем, доведение их до уровня лучших мировых разработок, отладка технологий монтажа и сдачи объектов «под ключ». Компания намерена повысить свою долю в сегменте промышленных предприятий и бытового сектора в ближайшие 5 лет до 15 -20%.

Работу всех подразделений предприятия координирует его руководство. Ответственность и полномочия руководства организации отражены в их рабочих инструкциях.

Так директор по экономике и финансам управляет финансами, издержками, ценообразованием, заработной платой в целях удовлетворения требований клиентов, эффективного функционирования системы качества и достижения финансовых результатов организации.

Директор по продажам создает и совершенствует процессы управления продажами в целях повышения степени удовлетворения клиентов, увеличения объемов продаж и достигнутой доли на рынке.

Директор по маркетингу организует, поддерживает и развивает процессы маркетинга, рекламы и создания новых продуктов в целях максимального удовлетворения текущих и будущих требований клиентов.

Директор по Закупкам организует, поддерживает и совершенствует процессы, связанные с закупками, в целях удовлетворения требований клиентов, оптимизации запасов и снижения уровня затрат на закупки.

Директор по ИТ процессам обеспечивает эффективные инструменты для автоматизированного:

анализа бизнес-процессов;

документирования бизнес-процессов;

ре-инжиниринга и оптимизации бизнес-поцессов;

управление бизнес-процессами в целях постоянного повышения эффективности выполнения бизнес-процессов.

Директор по корпоративному управлению и информационной политике (КУ и ИП) организует, поддерживает и совершенствует процессы, направленные на повышение рыночной капитализации и инвестиционной привлекательности компании, достижение соответствия корпоративных отношений этическим нормам и принципам, принятым в международном деловом обществе.

Директор по общим вопросам (ОВ) создает и совершенствует процессы управления капитальным строительством, инфраструктурой и непрофильными активами кампании в целях удовлетворения требований потребителей и эффективного использования инвестиций в капитальные вложения.

Директор по безопасности разрабатывает, поддерживает и совершенствует процессы предприятия, направленные на эффективное противодействие различным видам, хищения ресурсов и интеллектуальной собственности.

Директор общества «Корпоративный институт электротехнического приборостроения «Энергомера»» (КИЭП) создает и поддерживает процессы разработки новых продуктов с целью достижения приоритетов предприятия в отрасли и максимального удовлетворения текущих и будущих требований клиентов.

Генеральный директор организует, поддерживает и совершенствует все необходимые бизнес-процессы в ОАО «Концерн Энергомера» в целях достижения и гармоничного сочетания долгосрочных интересов акционеров, клиентов, менеджмента, персонала и государства.

Директор по персоналу создаёт и совершенствует процессы, связанные с управлением персоналом, воспроизводством компетенции.

В целом по организации господствует дружественная и доверительная атмосфера, с незначительным количеством серьёзных конфликтов. Причём данный факт не является заслугой ни одной из проводимых в компании кадровых политик, а связано скорее с психологическими особенностями работников.