Методы совершенствования механизма управления предприятием

 

На основании проведенного исследования, мы считаем необходимым разработать механизм управления затратами на предприятии.

Сокращение затрат неотделимо от понятия «эффективность затрат» или их рентабельности. Если не вдаваться в тонкости, то рентабельность определяется как выручка, отнесенная к затратам. Можно выделить три основных модели повышения эффективности затрат:

- «чистое» снижение издержек - при сокращении издержек не снижается выручка (т.е. основная экономия происходит за счет постоянных затрат);

-  «интенсификация» затрат - при незначительном увеличении издержек существенно повышается и выручка. Как правило, это означает на практике, что внедрение нового оборудования, технологии позволяет повысить производительность оборудования, а следовательно, и выручку;

-  «фиксация» затрат - при увеличении выручки затраты не увеличиваются.

Как правило, это означает либо примитивное повышение цены на продукцию, либо равноценный рост производительных затрат и снижение непроизводительных.

Достоинства и недостатки каждой из указанных моделей приводятся в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1 - Достоинства и недостатки моделей управления затратами

Модель повышения эффективности затрат	Преимущества	Недостатки	Выводы
«Чистое» снижение издержек	Реально снижаются издержки за счет устранения непроизводительных затрат; повышается рентабельность	Требуется серьезный анализ затрат компании; существует риск недовольства персонала, а также снижения  производительности труда в результате устранения действительно необходимых затрат	Эффективна для развитых компаний
«Интенсификация» затрат	Увеличивается выручка за счет внедрения новых технологий и повышения выпуска продукции; поддерживается большинством персонала (в случае грамотной мотивации); повышается рентабельность	Возможна лишь в случае доступности новых рынков сбыта и потребителей; требуются инвестиции и их обоснование	Эффективна для развивающихся компаний на развивающихся рынках
«Фиксация» затрат	Повышается рентабельность при фиксированных издержках; увеличивается выпуск продукции при снижении затрат	Повышение цен не всегда возможно; в случае роста выпуска продукции не избежать увеличения затрат	Эффективна для компаний, использующих бережливое производство

 

Какой бы вариант сокращения издержек компания ни выбрала, в любом случае следует начинать с уменьшения так называемых непроизводительных затрат. Это такие затраты, которые не добавляют ценности (качества) готовой продукции (работам, услугам), востребованной потребителем. К ним относятся: перепроизводство продукции; дефекты и переделка; передвижения и перемещения материалов, деталей, инструмента; запасы; излишняя обработка; ожидание.

Проблему перепроизводства продукции можно выразить одной фразой «Производим больше, чем можем продать». К перепроизводству продукции приводят недостатки планирования выпуска продукции, неадекватное понимание потребностей клиентов, большие производственные заделы. В результате затрачивается масса ресурсов, времени и т.п., что, в конечном счете, сводится к денежным издержкам, а отдачи (выручки) компании не получает. Компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, на этапе проектирования допускает много ошибок, которые приходится устранять на этапе его внедрения, что весьма трудоемко и затратно с финансовой точки зрения.

Дефекты и переделка, т.е. неисправимый и исправимый брак, также вредны с точки зрения издержек - на них тратятся ресурсы, а отдачи нет (либо она относительно небольшая в случае неисправимого брака).

Излишние перемещения материалов, деталей, инструмента из-за их нерационального расположения не добавляют никакой добавленной ценности и, следовательно, просто бесполезны.

Излишние запасы «омертвляют» оборотный капитал, а также требуют дополнительных расходов на хранение. Причиной их возникновения являются недостатки планирования потребностей, тяготение к закупке «про запас», наличие «неликвидов».

Излишняя обработка означает добавление продукции таких свойств и такого качества, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить.

Ожидание - это, по сути, простои в работе, а простои для компании - это недополученная прибыль. Они возникают по различным причинам: необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т.д.

Для устранения или минимизации каждого из указанных видов непроизводительных затрат необходимо применять различные методы в зависимости от причины их возникновения. Общие подходы к сокращению непроизводительных затрат приведены в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2 - Общие подходы к сокращению непроизводительных затрат

Виды непроизводительных затрат	Способы сокращения непроизводительных затрат
Перепроизводство продукции	Улучшение качества планирования производства; применение модели «вытягивающего» производства; сокращение времени на наладку и переналадку производственных линий; проведение исследования потенциального спроса
Дефекты и переделка	Внедрение систем контроля за выполнением операций
Передвижения и перемещения материалов, деталей, инструмента	Оптимизация перемещений в производственных процессах рациональная организация рабочих мест, производственных линий, расположения мест хранения
Запасы	Оптимизация планирования запасов; применение методики «точно в срок», «канбан»
Излишняя обработка	Изменение потребительских свойств продукта, а также технологии производства и т.п.
Ожидание	Выравнивание загрузки производственных линий; синхронизация процессов

 

Сокращение затрат должно происходить не хаотично, а систематически и иметь под собой соответствующую методическую основу. Для этого компания должна разработать программу сокращения затрат и реализовать ее с учетом своих целей, условий и ограничений.

Целями программы являются целевые значения статей затрат, которые необходимо сократить, например сокращение уровня запасов к концу года на 30% от текущего уровня. Условия ее реализации - это те внутренние и внешние условия, в которых ожидается достижение целей. Ограничения - это некие существенные параметры, влияющие на выполнение программы (достижение целевых значений критериев). В данном примере ограничением будет достаточность запасов сырья для обеспечения реализации заданной производственной программы.

Программа сокращения представляет собой структурированный перечень мероприятий по их снижению, пояснительную записку к перечню и план действий должностных лиц по реализации этих мероприятий.

Каждое мероприятие описывается по следующим параметрам:

- суть предлагаемых изменений;

-  длительность реализации;

-  расходы на реализацию мероприятия;

-  экономический эффект (экономия) от реализации мероприятия.

Однако формирование перечня мероприятий по сокращению затрат - довольно сложная задача. Приведем общую последовательность действий:

- сбор данных о структуре издержек компании;

-  анализ данных об издержках;

-  определение перспективных направлений снижения затрат;

-  выработка мероприятий по сокращению затрат;

-  детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов.

Сбор данных о структуре издержек компании. На данном этапе осуществляется сбор данных о текущем и историческом состоянии издержек компании. Желательно, чтобы информация была из источников как управленческого, так и бухгалтерского учета. Историческую информацию об издержках желательно собрать не менее чем за последние три года, поквартально, а лучше помесячно, и сделать поправку на инфляцию.

Анализ данных об издержках. В ходе анализа собранных данных необходимо провести исследование изменений затрат во времени. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на затраты (изучение корреляционных зависимостей). Далее затраты ранжируются по величине. Немаловажно также обстоятельно изучить вопрос об управляемости издержек и степени этой управляемости. Управляемыми являются затраты, на величину которых компания может влиять в определенной степени (при заданной программе производства). Так, затратами на сырье, которое производит ограниченный круг поставщиков, компания вряд ли сможет управлять. Зато возможно управлять затратами на персонал. Разумеется, в дальнейшем не имеет смысла рассматривать неуправляемые статьи затрат.

Определение перспективных направлений снижения затрат. Перспективными направлениями снижения затрат считаются те статьи, которые являются наибольшими по абсолютным значениям и в то же время управляемыми. Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании.

Выработка мероприятий по сокращению затрат. После того, как наиболее перспективные направления снижения затрат определены, следует изучить деятельность компании в разрезе данных направлений. Надо понять, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процессы и что нужно предпринять, чтобы снизить издержки. К данной работе можно привлекать руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны предложить ряд альтернативных путей снижения затрат по каждому выбранному направлению. Мероприятия распределяются по признаку стоимости их реализации на беззатратные, малозатратные и высокозатратные. Беззатратное мероприятие - это мероприятие, на реализацию которого не расходуются средства компании либо этим расходом можно пренебречь. Критерии, по которым мероприятия подразделяются на высоко- и малозатратные, компания устанавливает самостоятельно.

Предложенные мероприятия оцениваются с точки зрения экономического эффекта от их внедрения. Понятно, что на данном этапе оценка будет не очень точная, однако погрешность должна быть не более 10%. Такой точности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются мероприятия, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.

 

Заключение

В работе мы рассмотрели теоретические и практические основы комплексного управления, и пришли к следующим выводам, что управление деятельностью предприятия необходимо в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности деятельности предприятия, все равно нужно концентрировать внимание именно на эффективном управлении, потому что оно помогает предпринимателю повысить эффективность, а, следовательно, и прибыльность предприятия.

В целом сегодня в процессе комплексного управления предприятием, в формировании стабильных и эффективных стимулов к труду в развитых странах мира все большее значение приобретают постепенная демократизации собственности (капитала), привлечение наемных работников к управлению производством и собственностью, предоставление им широкой производственной автономии (прежде всего, в форме автономных бригад), разносторонней информации о состоянии дел в компании.

Концерн «Энергомера» является крупнейшим в России производителем электронных счётчиков электроэнергии и метрологического оборудования.

Из 4 стратегических альтернатив: Ограниченный рост, Рост, Сокращение, а также сочетание этих трех стратегий - компания в целом придерживается стратегии Роста, осуществляя её путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Выбор такой стратегии определяют складывающаяся динамика развития и высокий потенциал роста рынков, на которых компания осуществляет свою деятельность.

Работу всех подразделений предприятия координирует его руководство. Ответственность и полномочия руководства организации отражены в их рабочих инструкциях.

В целом по организации господствует дружественная и доверительная атмосфера, с незначительным количеством серьёзных конфликтов. Причём данный факт не является заслугой ни одной из проводимых в компании кадровых политик, а связано скорее с психологическими особенностями работников.

На основании проведенного исследования, мы считаем необходимым разработать механизм управления затратами на предприятии.

Можно выделить три основных модели повышения эффективности затрат:

- «чистое» снижение издержек - при сокращении издержек не снижается выручка (т.е. основная экономия происходит за счет постоянных затрат);

-  «интенсификация» затрат - при незначительном увеличении издержек существенно повышается и выручка. Как правило, это означает на практике, что внедрение нового оборудования, технологии позволяет повысить производительность оборудования, а следовательно, и выручку;

-  «фиксация» затрат - при увеличении выручки затраты не увеличиваются.

Как правило, это означает либо примитивное повышение цены на продукцию, либо равноценный рост производительных затрат и снижение непроизводительных.

Сокращение затрат должно происходить не хаотично, а систематически и иметь под собой соответствующую методическую основу. Для этого компания должна разработать программу сокращения затрат и реализовать ее с учетом своих целей, условий и ограничений.

 

Список использованной литературы

 

1. Аникеев С. Управление предприятиями: Практическое пособие. - М.: Фолиум, Информ-студио, 2007. - с.361.

2. Акулов В., Рудаков И. Характеристика субъекта стратегического управления. - М.: ЮНИТИ, 2007. - с.289.

3. Алексеева М.М. Планирование и управление деятельности предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2006. - с.368.

4. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2004. - с.167.

. Веснин В.Р. Основы эффективного управления предприятиями. - М.: Триада ЛТД, 2007. - с.377.

. Виханский О.С. Управление предприятиями в Российской Федерации. - М.: Инфра-М, 2007. - с.496.

7. Винокуров В.А. Организация управления на предприятии. - М.: Финпресс, 2004. - с.292.

. Вебер Ю, Тельдель Х, Шеффер У. Организация управления на предприятиях. - М.: Экмос, 2006. - с.342.

9. Гагарский В. Модели повышения эффективности деятельности компании // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008. - № 20. - С. 8.

10. Гроцв Эндрю С. Барт Дж. Саймон. Высокоэффективное управление в организациях./ Пер. с англ. Меркурьев А.И. - М.: Филин, 2005. - с.338.

11. Герберт А., Саймсон, Дональд У. Слистбург. Виктор А. Томпсон. Менеджмент в организациях. 2-е изд. - М.: Экономика, 1999. - с.562.

12. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Книжник, 2007. - с.283.

. Дектяренко В.Г. Основы менеджмента и логистики. - Ростов Н/Д.: Экспертное бюро, 2006. - с.270.

14. Дурович А.П. Стратегическое управление в предпринимательской деятельности предприятия. - М.: Инфра-М, 2003. - с.464.

15. Дуфала В. Инструментарии для формирования стратегии предприятий. - Минск: Новое знание, 2000. - с.240.

. Кочетков Г.В. Стратегическое управление и конверсия: уроки рыночной экономики. - М.: Инфра-М, 2004. - с.329.

. Круглов М.И. Разработка механизма управления предприятием. - М.: Русская Деловая Литература, 2007. - с.568.

. Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях развития рыночных отношений. - СПб.: Книжник, 2006. - с.263.

. Петров А.Н. Современные механизмы управления предприятием: учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2007. - с.362.

. Смирнов С.И., Шарипова О.Э. Новый техногенно-психологический подход к комплексному управлению. - М.: Менеджмент, 2007. - с.348.

. Тученков Н. Ключевая позиция менеджмента в управлении организацией. - Киев: Вече, 2006. - с.409.

. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - 5-е изд. - М.: Интел-Синтез, 2007. - с.416.

23. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. - М.: Менеджмент, 2006. - №1, с.148.

24. Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. - 2007, №4. - 136с.

25. Комаров В.Н. Стратегический менеджмент. // Бухгалтерский учет в торговле. - 2006, №4. - 98с.

26. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии. // ЭКО. - 2006, №10. - 82 с.