Основные формы и методы управления предприятием

С ростом масштабов общественного производства, углублением общественного разделения труда во всех трех его формах - общей, особенной и единичной - усиливается значение системы управления экономикой. Данная система представляет собой сознательно организованное, целенаправленное и активное воздействие различных субъектов управления на процесс развития и функционирования общественного способа производства, экономической системы, их отдельных звеньев и элементов. Основные объекты управления - это общественное производство в целом (общая форма), отдельные отрасли народного хозяйства, сферы общественного воспроизводства, те или иные элементы, или подсистемы экономической системы (отношения собственности, производительные силы, технико-экономические отношения - особенная форма), а также отдельные предприятия, организации, учреждения (единичная форма) [17, c. 72].

Основными видами управления (менеджмента) являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный, инновационный, финансовый и др. [12, c. 37].

Управление как целенаправленный и активный процесс включает сбор, систематизацию и передачу информации; выработку (обоснование) и принятие решения; его преобразование в различные формы команд (устную, письменную, приказ и др.) и обеспечение выполнения; анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку. В результате этих действий происходят взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.

Управление на практике реализуется через комплекс его функций. Функция управления - это определенный вид деятельности, в процессе которой осуществляется эффективное воздействие на объект управления и решается поставленная задача, достигается цель. Основные функции управления с точки зрения технологического способа производства - планирование, организация, координация, контроль, а с точки зрения отношений собственности - реализация собственниками средств производства и других элементов системы производительных сил своих прав на различные объекты собственности, своих целей управления.

Из пяти основных функций управления наиболее сложными являются организация и координация. Сущность данных функций состоит в формировании структуры объекта управления, упорядочении всех элементов в систему и определении формы их взаимосвязи, а также предоставлении активным элементам управления необходимых прав и ресурсов. К активным элементам принадлежат хозяйственные руководители, трудовые коллективы, отдельные работники, а также организации, подчиненные данной системе управления. Координация - это установление и поддержание связей между элементами системы. Организация и координация объединяют ее отдельные элементы в единое целое. Таким образом, создается организационная структура управления [15, c. 36].

В процессе управления всеми объектами необходимо четко сформулировать его главную цель. Определение такой цели - начальный принцип функционирования и развития системы управления. Конкретизацией этого принципа является выбор оптимальных средств достижения цели.

Важный принцип управления - гарантирование различными субъектами управления выполнения взятых на себя обязательств, или принцип ответственности. За невыполнение таких обязательств к тем или иным субъектам управления применяются различные санкции с целью полного возмещения нанесенных убытков тем субъектам, которые понесли потери вследствие нарушения обязательств. Поэтому необходимо четко определить; кто перед кем и за что отвечает, то есть персонифицировать субъекты управления [4, c. 48].

В процессе управления органически сочетаются следующие общественные законы и закономерности [6, c. 103]:

) технико-экономические законы, раскрывающие сущность технологического способа производства, отражающие отношения человека и природы, человека и техники, а также отношения между различными элементами техники и средствами производства. Этот тип законов, в свою очередь, делится на законы, свойственные развитию производительных сил и технико-экономических отношений;

) социально-экономические;

) социальные, раскрывающие сущность отношений между основными классами;

) правовые законы;

) социально-психологические, отражающие биологическую и социальную стороны сущности человека, его поведение в коллективе, обществе, а также межличностные, межгрупповые и другие отношения в процессе производства, обмена, распределения и потребления материальных и духовных благ. Таким образом, управленческие знания являются комплексными, универсальными, имеют теоретический и прикладной, рациональный и интуитивный характер.

В трудах американских ученых Т. Питерса и Р. Уотермена комплексный подход к управлению организацией как определенной социальной системой раскрывается на основе так называемой «концепции семи «с» (7-с)», или семи характеристик организации: стратегии, структуры, системы («жестких характеристик»), состава кадров, стиля руководства, суммы привычек («мягких характеристик»), совместных ценностей (интегрирующей характеристики). По их мнению, объектом управления должны стать человеческие аспекты организации, которые выявляются в кадровом составе, стиле и привычках, ценностях организации, болея того, именно эти аспекты и общественные ценности, человеческий потенциал организации выдвигаются сейчас на передний план и группируют вокруг себя все другие характеристики организации [12, c. 85].

Комплексность управления значительно возрастает, если принимаются во внимание не только внутренние характеристики организации, но и воздействующие на нее внешние факторы (конкуренты, действия правительства, законы и т.п.).

Формы и методы научного управления предприятиями. К элементам организационной структуры управления относятся различные управленческие звенья, деятельность которых регламентируется отдельными положениями. В современных условиях выделяют шесть основных организационных структур управления: линейную; функциональную; линейно-функциональную; программно-целевую; дивизиональную; матричную [17, c. 149].

При линейной структуре процесс управления осуществляется через взаимоотношения между начальником и подчиненными, то есть по иерархии сверху донизу. Так, в американской компании «Эксон» и многих других крупных корпорациях насчитывается от 11 до 14 уровней иерархии. При этом все распоряжения идут от одного начальника. Для руководителя каждого иерархического уровня важной проблемой является подбор оптимального количества подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по многим проблемам производственно-финансовой деятельности. К основным недостаткам линейной организационной структуры относится слишком сложная процедура принятия управленческих решений: распоряжения поступают сверху донизу, а разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такие решения принимаются на продолжительных заседаниях, после многочисленных согласований, в условиях коллективной ответственности за любые действия. Эта структура управления очень сложна, она медленно реагирует на внутренние и внешние изменения (в частности, на изменения конъюнктуры), исключает новаторский риск предпринимателя, поскольку в ней отсутствует автономия руководителей подразделений при принятии многих решений. С линейной формой управления связаны такие негативные черты менеджеров, как подхалимаж, бюрократизм, коррупция, подсиживание, доносы и др. [14, c. 73].

При функциональной структуре управления общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу (подразделению) или исполнителю, выполняющему однородные по содержанию или технологии работ функции и получающему приказы от нескольких руководителей. Таким образом, субординация в управлении осуществляется по функциям. Положительная сторона функциональной структуры управления - исключение дублирования деятельности исполнителей; каждый из таких исполнителей может наиболее эффективно исполнять отдельные функции. Недостатки - отсутствие единства при получении распоряжений, поскольку они поступают от нескольких руководителей, ухудшение координации деятельности по мере возрастания сложности производственного процесса и углубления специализации.

Эти недостатки в определенной мере могут быть устранены при линейно-функциональной структуре управления, когда управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдаются по иерархии линейных звеньев.

В основе всех трех названных выше организационных структур управления лежит принцип единоначалия, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. Предварительно заметим, что при матричной структуре управления подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за осуществление различных проектов или различные виды деятельности.

В программно-целевой структуре управления выделяются руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения конкретных целей производства. Целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники. Руководитель предприятия получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется целый штат работников. Таким образом, целые подразделения могут выполнять целевые задания, что усложняет координацию между ними. Для согласования их деятельности создается единый координационный орган. Со временем подобные подразделения могут быть преобразованы во внутренние фирмы, то есть относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность.

При матричной организационной структуре сочетается линейная, программно-целевая и функциональная формы. Их выбор зависит от типа производства, характера технологических операций и поставленной цели.

При дивизиональной структуре управления происходит объединение процесса управления по продуктовому и региональному принципам. Главными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование. Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу. По такому принципу осуществляется управление в могущественной американской корпорации IBM, причем тут применяется и программно-целевая форма управления.

С учетом того, что основной современной формой монополистических объединений в промышленности является многоотраслевой концерн, наиболее оптимальна дивизиональная форма управления. Обусловлено это тем, что филиалы и предприятия концерна наделены оперативно-хозяйственной самостоятельностью, работают на принципах хозяйственного расчета, а их руководители имеют право на предпринимательство, коммерческий и новаторский риск и др. Дивизиональная форма управления дает возможность рационально сочетать самостоятельную тактику подразделений со стратегией всей компании.

Выбор формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей конкретной страны. Так, в Японии приобрели распространение кружки качества, поставки комплектующих изделий и сырья в точно определенный срок (что делает излишними складские помещения или значительно уменьшает потребности в них), электронные «конторы без бумаг и машинисток» и т.п.

Программно-целевая структура управления имеет место, в частности, в американской корпорации «Консьюмер продактс компани». В ней созданы две программные группы. Одна из них занимается изучением изменений спроса на продукцию, которую выпускает фирма, то есть маркетинговой деятельностью, вторая - улучшением качества выпускаемой продукции и ее ассортимента и соответствующей корректировкой производственной деятельности компании. Руководители программ подчинены совету директоров. Поскольку ранее в этой корпорации использовалась линейно-функциональная структура управления, в ней в определенной степени сочетаются две формы управления. При этом в состав программных групп вошли специалисты, которые ранее были заняты в функциональных подразделениях. [5, c. 76].

 

1.2 Элементы стратегии планирования и правления на предприятии

 

В современных условиях происходит непрерывное повышение роли процесса разработки стратегии развития предприятия. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные по форме хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах прошлого столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон управляющих лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение [18, с. 87].

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

Стратегическое управление - это одна из функций, которая представляет собой процесс воплощения ранее запланированных задач, целей организации. Стратегическое управление обеспечивает основу для выполнения всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля, ориентированных на выработку стратегических планов [11, с. 15].

Стратегическое управление тесным образом связано со стратегическим планированием, эти два понятия нужно рассматривать вместе. Динамичный процесс стратегического планирования является тем «зонтиком», под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления деятельности предприятия. В нашей стране стратегическое управление становится все более актуальным для предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными фирмами.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, разработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, и не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней средой. Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы) [13, с. 68-69].

Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкурентных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

Итогом процедуры разработки стратегии развития организации, является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности. В совокупности это и составляет стратегию организации.

В недавнем прошлом фирмы, производящие товары для массового покупателя, выделяли в своей структуре четыре основных сферы деятельности - инженерные разработки, производство, сбыт, финансы. По мере того как в современных условиях жизненный цикл продукции и различных услуг становился всё короче, от предприятий требовалась гораздо большая гибкость и динамичность. Средством спасения стал маркетинг.

В основе понятия «маркетинг» (англ. marketing) лежит термин «рынок» (англ. market). Это понятие в наиболее общем виде подразумевает рыночную деятельность. Под маркетингом понимается такой вид рыночной деятельности, при котором производителем используется системный подход и программно-целевой метод решения хозяйственных проблем, а рынок, его требования и характер реакции являются критерием эффективности деятельности [14, с. 20].

Маркетинговая деятельность должна обеспечить:

надежную, достоверную и своевременную информацию о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы;

создание такого товара, набора товаров (ассортимента), который более полно удовлетворяет требованиям рынка, чем товары конкурентов;

необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль сферы реализации [8, с. 20].

Стратегическое управление - это программный способ мышления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Зарождение стратегического управления связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных компаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного развития [6, с. 39].

Сегодня область применения стратегического управления чрезвычайно многообразна, одна из них маркетинг. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени.

По мнению ряда исследователей, сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:

где сейчас находится организация;

в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

как она собирается попасть в то положение, где её хочет видеть руководство.

Ответы на эти вопросы может дать стратегический анализ (маркетинговые исследования), стратегическое планирование маркетинга и реализация стратегии маркетинга. Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в конкурентной борьбе тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Наряду с явными преимуществами (такими как видение долгосрочной перспективы, способность реагировать на изменения в окружении, позволяющей достигнуть желанных целей в будущем) стратегическое управление имеет ряд недостатков:

стратегическое управление не дает и не может дать более точной детальной картины будущего;

стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента реализуемая по-своему отдельным менеджером;

требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал существовать процесс стратегического управления;

резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического управления;

при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование, на самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. В целом же стратегическое управление можно представить как соединение интуиции, искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой. Обновление организации и ее продукции, а так же реализацию текущих планов [18, c. 44].

Таким образом, стратегическое комплексное управление - это детальный всесторонний комплексный план мероприятий, поставленных фирмой и его осуществление [10, c. 59].

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных модели управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов;

адаптация к внешней среде;

внутренняя координация;

организационное стратегическое предвидение [15, c. 46].

В заключение отметим, что в современных условиях управленческая деятельность должна осуществляться с учетом некоторых новых моментов.

Во-первых, следует ограничить применение показателя производительности труда, или даже отказаться от него в отдельных отраслях промышленности, так как рост производительности труда одного работника (или на одном участке) независимо от производительности труда других работников, всего коллектива становится причиной увеличения внутрипроизводственных запасов, объемов незаконченного строительства, ухудшения качества продукции, сдерживания рационализаторской деятельности работников, а значит, уменьшения общей эффективности промышленного производства, поэтому надо стремиться к повышению производительности труда всех работников предприятия.

Во-вторых, внедрение новой техники только на отдельных участках производства может привести к росту внутризаводских запасов или незаконченного строительства, чтобы избежать этого необходимо комплексно внедрять новую технику, повышать уровень использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости.

В-третьих, следует применять такие качественно новые показатели в работе предприятия, как количество рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения. Они характеризуют степень привлечения работников и служащих к управлению производством.

В-четвертых, нужно внедрять новые формы стимулирования труда. Поскольку индивидуальные стимулы к увеличению норм выработки становятся все менее эффективными, следует использовать коллективные формы стимулирования труда, учитывая при этом уровень индивидуальной заработной платы. Важным фактором роста эффективности производства является внедрение бригадной формы организации и стимулирования труда.

В целом в процессе комплексного управления предприятием, в формировании стабильных и эффективных стимулов к труду в развитых странах мира все большее значение приобретают постепенная демократизации собственности (капитала), привлечение наемных работников к управлению производством и собственностью, предоставление им широкой производственной автономии (прежде всего, в форме автономных бригад), разносторонней информации о состоянии дел в компании.

 

2 Практическая часть (вариант 13)