Понятие и сущность персонального развития

персонал кадровый инновационный квалификация

Персональное развитие - это система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей, с тем, чтобы обеспечить эффективную управленческую структуру в организации и соответствующий по количеству и качеству штат менеджеров для достижения организационный целей.

Профессиональный рост менеджера- это процесс накопления и использования возрастающего человеческого капитала руководителя на протяжении всей его трудовой жизни.

Профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и персонального развития специалиста. В настоящее время основной формой управления персонального развития руководителя становится, прежде всего, индивидуальная работа с каждым специалистом, создание программ его профессионального роста.

Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры. В книге В.В. Травина, В.А. Дятлова авторы выделяют два пути профессионального роста - карьера руководителя и карьера специалиста. Однако они отмечают, что должностной рост не должен входить в противоречие с карьерой специалиста.

В.Р. Веснин определяет профессиональный рост, как персональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

С.И. Сотникова в своей книге «Управление карьерой» говорит о том, что профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста и что на предприятии должны быть созданы условия для полного раскрытия способностей специалиста, независимо от характера их будущей деятельности, только после этого происходит разделение на тех, у кого есть управленческая «жилка», и тех, кто способен на собственно инженерную деятельность.

Каждый автор, рассматривающий вопросы персонального роста имеет свои взгляды на количество этапов в профессиональном становлении и развитии специалистов с лидерским потенциалом.

В.Р. Веснин, говоря об идеальной модели профессиональной подготовки руководителей, выделяет три этапа: 1) базовая учеба перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении; 2) краткосрочная учеба перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую; 3) повышении квалификации сроком до 2 месяцев.

В книге же А.П. Егоршина приведены этапы М. Вудкока и Д. Фрэнсис, их 7:

обучение,

включение,

достижение успеха,

профессионализм,

переоценка ценностей,

мастерство,

пенсионный период.

У Сотниковой таких этапов девять: этап энтузиазма (20-24года), этап честолюбия (25-29лет), этап профессиональных ожиданий(30-34 года), этап профессиональных надежд (35-39 лет), этап профессионального беспокойства (40-44года), этап озадаченности (45-49 лет), этап срыва профессиональных планов (50-54 года), этап возмущения (55-60лет), этап забвения (пенсионный возраст).

А.Я. Кибанов предлагает нам пять основных этапов подготовки линейных руководителей: 1 этап - работа со студентами старших вузов, 2 этап - работа с молодыми специалистами, 3 этап - работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А), 4 этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В), 5 этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С).

Чтобы правильно реализовать все этапы жизненного цикла руководителя, необходимо знать и учитывать его потребности, интересы, мотивы и ориентации на управленческую деятельность.

К сожалению, большинство сотрудников к своей карьере относятся пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих фирмах обязательным является планирование карьеры, т.е. путей, ведущих к достижению ее цели.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем определяются варианты продвижения по службе и необходимые для этого меры.

Эта система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей и является персональным развитием. Персональное развитие в организации предполагает выявление сотрудников, имеющих управленческий потенциал для работы на руководящих должностях; развитие управленческого потенциала вообще; обеспечение планового замещения освободившейся должности и адаптации к ней нового сотрудника.

Персональное развитие может быть планируемым и непланируемым.

Непланируемое персональное развитие - это стихийный, неорганизованный процесс профессионального роста руководителей различных уровней.

Планируемой персональное развитие в организации начинается с определения руководящих должностей, особо влияющих на жизнеспособность и конкурентоспособность организации и ее подразделений.

Разница в том, что при непланируемом развитии мы можем потратить большое количество времени на отбор среди хороших специалистов и руководителей низшего звена, но далеко не все из них могут стать успешными руководителями более высокого уровня. Поэтому более эффективным является планируемое управленческое развитие, которое заключается в реализации комплекса целенаправленных мер по повышению и использованию управленческого потенциала персонала в организации.

Контингент сотрудников, с которыми будет проводиться работа по развитию персонального потенциала, формируется из квалифицированных специалистов, заместителей руководителей подразделений, руководителей низшего уровня, а также молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Все обозначенные кандидаты проходят одинаковые этапы управления профессиональным ростом (карьерой) руководителей в организации:

. Формирование. Профессиональное становление специалиста.

. Распределение. Развитие профессиональных навыков специалиста.

. Перераспределение. Формирование управленческих навыков.

. Использование. Развитие личности руководителя.

Но на каждом этапе возможны различные (от 1 до 3 и более) карьерные перемещения.

Существуют различные критерии, по которым осуществляется подбор сотрудников для развития управленческого потенциала, наиболее гибкой практикой формирования контингента будущих менеджеров является проблемно-ситуационная оценка потенциала, т.к. она предусматривает оценку личности в деятельности, в конкретной управленческой ситуации.

Именно она позволяет получить разностороннюю, комплексную оценку работника с лидерским потенциалом в разных ситуациях и с разными контрагентами его трудовой деятельности - руководством, коллегами, подчиненными, заказчиками.

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала составляются по каждой группе персонала. Такой план предусматривает диапазон заранее определенных форм и методов обучения с учетом состояния и возможностей организации. Ежегодно оценивается прогресс в персональном росте у каждого сотрудника, с которым проводится работа по развитию управленческого потенциала. Оценка осуществляется с участием, как потенциального менеджера, так и его непосредственного и вышестоящего руководителей.

Итак, персональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления персональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, планирование и развитие карьеры.

Ключевым моментом в управлении персональным развитием является определение потребностейорганизации в этой области.

Хотелось бы отметить, что персональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Поэтому возможность развития в собственной компании высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в персональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации.

Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат. Разработка и реализация программ по персональному развитию может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.

Говоря о персональном развитии в организации, хотелось обратить внимание на то, что данная проблема актуальна и в муниципальных организациях.

Именно поэтому, в органах Государственной власти, был принят Федеральный закон от 06 октября 2003г. № 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации".

В целях реализации данного закона Постановлением был утвержден Перспективный план подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих на 2005-2010 годы. В этот план вошли следующие формы обучения:

¾ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования,

¾ Институт переподготовки и повышения квалификации руководителей государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования,

¾ Курсы повышения квалификации, семинары, дистанционное обучение,

¾ Стажировка,

¾ Организационно-методическое, консультационное и информационное обеспечение профессионального образования.

Главам муниципалитетов было рекомендовано:

. Совместно с государственными образовательными учреждениями высшего профессионального образования организовать подготовку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации кадров государственного муниципального управления. На основе настоящего Постановления разработать с учетом местных условий план учебы муниципальных служащих.

. Предусматривать в бюджетах расходы на обучение муниципальных служащих.

. Ежегодно до 01 июня формировать заказ на подготовку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих на очередной календарный год.

Все вышесказанное говорит о роли персонального развития в эффективности деятельности организации и от того, насколько профессионально подготовленными специалистами осуществляется эта деятельность, зависит и эффективность деятельности учреждения.

Опыт последних лет реальной практики показывает, что профессиональный уровень лиц, замещающих выборные муниципальные должности и должности муниципальной службы недостаточен для эффективного выполнения данной деятельности. Отсутствие необходимых знаний и профессиональных навыков, и, соответственно, низкая эффективность управленческих решений, приводящие к потере авторитета в глазах населения и государства, являются одним из наиболее слабых звеньев системы.