Методика персонального развития через обучение

Методики персонального развития через обучение должно быть основано на решении следующих взаимосвязанных задач:

.   повышение внимания руководителей по отношению к потенциалу, роли и ответственности предприятий в плане подготовки собственных компетентных управленцев и рядовых работников;

.   разработка эффективной политики, инициатив и программ, нацеленных на повышение квалификации руководящих и рядовых работников и разработанных специально для конкретной компании;

.   использование повышения квалификации управленцев и рядовых сотрудников в качестве основного инструмента при осуществлении коренных изменений, перестройке компании и совершенствовании работы;

.   использование информации и опыта других компаний, как российских, так и зарубежных, для повышения квалификации управленцев и рядовых работников.

Внутрифирменное обучение - не простой набор учебных курсов. На долю таких курсов приходится, в среднем, всего около10 % времени, а 90 % - на другие формы, включающие:

.   руководство и консультирование со стороны другого специалиста на рабочем месте;

.   планирование карьеры и продвижение по службе;

.   ротация;

.   самообразование и обучение с помощью дистанционных методов;

.   активное обучение;

.   работа над специальными проектами и в рабочих группах;

.   работа с консультантами и использование их опыта;

.   участие в программах развития организаций;

.   мотивация персонала к росту;

.   предоставление свободного времени для повышения квалификации и т. п.

Чтобы работа по подготовке специалиста привела к желаемым результатам, необходимо сделать ее планируемой деятельностью, ориентированной на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов и неразрывно связанной как со стратегическими целями компании, так и с тактическими задачами. Подобно любой другой работе, планирование подготовки является ключевым фактором ее успеха. Определяя установленный уровень подготовки, можно составить бюджет времени обучения, разработать программу обучения и установить временной график подготовки. Этот процесс должен быть непрерывным и интерактивным.

Действия по планированию подготовки специалистов и управлению развитием карьеры требуют как от сотрудника, так и от организации дополнительных усилий. В то же время они создают целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Все большее число организаций рассматривают обучение не только как технологическую потребность в подготовке квалифицированных кадров, но и как инструмент повышения стоимости компании. Управление обучением становится стратегически важным. Одним из важнейших этапов построения системы управлением обучением является анализ и выявление потребности в обучении. Потребности в обучении, как правило, возникают на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников.

Основной вопрос для компаний - как добиться максимальной эффективности от инвестирования в обучение, каковы оптимальные решения в выборе сроков, объемов, видов обучения.

Можно условно разделить обучение работников на предприятии на две группы:

. Обучение непосредственно на рабочем месте (инструктаж, ротация, наставничество).

Таблица 2.1. Методы обучения на рабочем месте

. Обучение вне рабочего места (лекции, деловые игры, самообучение).

Таблица 2.2. Методы обучения вне рабочего места

Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала - залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также снижение уровня затрат на обучение.

Еще один ресурс корпоративного обучения - самообучение сотрудников. Радует, что в последних профессиональных стандартах для работников ресторанов записано, что это должностная обязанность сотрудника, а обязанность руководителя - самоменеджмент. Конечно, для такой формы обучения также нужны условия: наличие на предприятии библиотеки профессиональных изданий и литературы, возможность поработать в Интернете, и др. В результате, выходя из кризиса, получите квалифицированный и профессиональный персонал, что даст возможность предприятию быть впереди конкурентов, которые в период экономического спада сократили расходы на обучение персонала.