Анализ организации труда и его оплаты в турагентстве « BEST - TOUR »

 

В турагентстве «BEST-TOUR» применяется окладно-премиальная форма оплаты труда для всех сотрудников.

При окладно-премиальной системе заработок зависит не только от оплаты по прямым окладным расценкам, но и от выплачиваемой премии за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей.

Основной оклад гарантирован однозначно. Он платится как потенциал работника, ответственность за использование которого в интересах турагентства «BEST-TOUR» большей частью лежит не на работниках, а на их руководителях. Основной оклад - следствие коллективного характера труда на предприятии.

Величина премии может быть от нуля до нескольких окладов и зависит от многих факторов:

- общего объема свободной прибыли;

-  оценки руководителями личного вклада сотрудника в работу коллектива в течение оплачиваемого периода времени;

-  оценки значимости сотрудника для турагентства, исходя из его работы в прошлом и ожиданий на перспективу (обычно эта часть премии обычно оформляется в качестве персональных надбавок к окладу).

Окладно-премиальную систему оплаты труда характеризует показатель: «доходы, полученные в качестве оклада» / «доходы, полученные в качестве премий и персональных надбавок», или похожий показатель: «доходы, полученные в качестве оклада» / «общий объем доходов, включая премии». От мнения руководителя турагентства зависит выплата и объем негарантированных доходов (премий). При высокой доле премий в доходах и низких окладах доход сотрудника определяется, его лояльностью руководителям. То есть, высокая доля премий в общем доходе представляет собой систему личной зависимости сотрудников от руководителей.

Окладно-премиальная система оплаты труда охватывает всех сотрудников турагентства. Но её применение к сотрудникам, занятым управлением, отличается от её применения к основному персоналу: основному персоналу деньги платят за исполнение распоряжений руководителей и за проявление полезной для турагентства инициативы, а руководителям за увеличение объема реализации при соблюдении и повышении стандартов качества работы.

Проанализируем динамику структуры ФОТ турагентства «BEST-TOUR» за последние 2009 и 2010 гг. Для этого составим табл. 7 и 8.

 

Таблица 7

Структура ФОТ турагентства «BEST-TOUR» в 2009 году

Наименование показателя		Всего	В том числе
			Руководители	Основной персонал
1		2	3	4
Среднесписочная численность, чел		4	2	2
Фонд заработной платы		672	402	270
в том числе:
1. Оплата за отработанное время		600	360	240
1.1. Зарплата по окладу		600	360	240
1.2 Премия за основные результаты хозяйственной деятельности		0	0	0
1.3. Доплаты, надбавки, всего		0	0	0
2. Оплата отпусков		50	30	20
3. Единовременные поощрительные выплаты	22		12	10
3.1. Вознаграждения по итогам работы за год	22		12	10
3.2. Материальная помощь всем работникам	0		0	0
Среднемесячная зарплата 1 - го работника	14,00		16,75	11,25

Анализ данных табл. 7 свидетельствует, что в 2009 году были установлены следующие оклады для категорий сотрудников турагентства:

. Для управленческого персонала - 15 тыс. руб.

2. Для специалистов по продаже туров - 10 тыс. руб.

Таким образом, среднемесячный оклад по предприятию в 2009 году составил 12,5 тыс. руб.

С учетом всех надбавок, премий и компенсационных выплат средняя месячная заработная плата для разных категорий сотрудников составила:

. Для управленческого персонала - 16,75 тыс. руб.

2. Для специалистов по продаже туров - 11,25 тыс. руб.

Таким образом, среднемесячная оплата труда по предприятию в 2009 году составила 14 тыс. руб.

Наглядно структуру ФОТ турагентства «BEST-TOUR» можно представить в виде диаграммы, изображенной на рис. 7.

 

Рис. 7. Структура ФОТ турагентства «BEST-TOUR» в 2009 году

 

Данные диаграммы, изображенной на рис. 7 показывают, что 90% в структуре ФОТ сотрудников турагентства «BEST-TOUR» занимает окладная часть, 7% - оплата отпусков, 3% - оплата отпусков.

Рассмотрим структуру ФОТ «BEST-TOUR» за 2010 год (см. табл. 8).

 

 

Таблица 8

Структура ФОТ «BEST-TOUR» в 2010 году

Наименование показателя	Всего	В том числе
		Руководители	Основной персонал
1	2	3	4
Среднесписочная численность, чел	4	2	2
Фонд заработной платы	743,3	439,3	304
в том числе:
1. Оплата за отработанное время	667,3	395,3	272
1.1. Зарплата по окладу	648	384	264
1.2 Премия за основные результаты хозяйственной деятельности	19,3	11,3	8
1.3. Доплаты, надбавки, всего	0	0	0
2. Оплата отпусков	54	32	22
3. Единовременные поощрительные выплаты	22	12	10
3.1. Вознаграждения по итогам работы за год	22	12	10
3.2. Материальная помощь всем работникам	0	0	0
Среднемесячная зарплата 1 - го работника	15,49	18,30	12,67

 

Анализ данных табл. 8. свидетельствует, что в 2008 году были установлены следующие оклады для разных категорий сотрудников в турагентстве «BEST-TOUR»:

. Для управленческого персонала - 16 тыс. руб.

2. Для специалистов по продаже туров - 11 тыс. руб.

Таким образом, среднемесячный оклад по предприятию в 2010 году составил 13,5 тыс. руб.

С учетом всех надбавок, премий и компенсационных выплат средняя месячная заработная плата для разных категорий сотрудников составила:

. Для управленческого персонала - 18,30 тыс. руб.

2. Для специалистов по продаже туров - 12,67 тыс. руб.

Таким образом, среднемесячная оплата труда по предприятию в 2010 году составила 15,49 тыс. руб.

По сравнению с 2009 годом, увеличилась итоговая среднемесячная заработная плата руководителей - с 16,75 тыс. руб. до 18,30 тыс. руб. или на 1,55 тыс. руб. (+9,25%). Это произошло за счет увеличения единовременных поощрительных выплат на фоне роста базового оклада.

В то же время, итоговая среднемесячная заработная плата основного персонала увеличилась с 11,25 тыс. руб. до 12,67 тыс. руб. или на 1,42 тыс. руб. (+12,62%), в основном за счет увеличения базового оклада на 1 тыс. руб.

Наглядно структуру ФОТ турагентства «BEST-TOUR» можно представить в виде диаграммы, изображенной на рис. 8.

 

Рис. 8. Структура ФОТ турагентства «BEST-TOUR» в 2010 году

 

Данные диаграммы, изображенной на рис. 8 показывают, что 87% в структуре ФОТ сотрудников турагентства «BEST-TOUR» занимает окладная часть, 7% - оплата отпусков; 3% - премия за основные результаты хозяйственной деятельности, 3% - вознаграждения по итогам работы за год.

Показатели эффективности использования фонда оплаты труда турагентства «BEST-TOUR» в анализируемом периоде представлены в таблице 9.

 

Таблица 9

Показатели эффективности использования ФОТ турагентства «BEST-TOUR» в 2009-2010 гг.

Показатель	2009 год	2010 год	Отклонение (+,-),	Темп роста, %
Выручка от реализации услуг	10509	11624	+1115	+10,61
Численность персонала, чел.	4	4	0	0
Фонд заработной платы	672	743,3	+71,3	+10,61
Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб./чел.	14	15,49	+1,49	+10,61
Производительность труда, тыс. руб. / чел.	2627,25	2906,00	+278,75	+10,61

 

Показатели эффективности использования оплаты труда в 2010 году по сравнению с 2009 практически не изменились, так как темп прироста производительности труда в рассматриваемом периоде равен темпу роста среднемесячной заработной платы на одного работника турагентства.

Рекомендации по совершенствованию организации труда и его оплаты в турагентстве «BEST - TOUR»

 

Современное законодательство предоставляет предприятиям максимальную самостоятельность в вопросах организации заработной платы. Но если организации с большой численностью персонала используют, как правило, универсальные подходы, основанные на формировании системы квалификационных разрядов, на грейдировании и т.п., то средние и малые предприятия с небольшим штатом работников имеют возможность применять более индивидуализированные схемы вознаграждения, вплоть до расчета элементов трудового дохода каждого сотрудника на основе общих принципов и условий, установленных системой оплаты труда.

На основание проведенного во второй главе анализа деятельности малого предприятия рекомендуем изменить систему оплаты труда для сотрудников компании. Причины, которые подталкивают к изменению системы материальной мотивации персонала компании «BEST-TOUR» следующие:

- неэффективность системы премирования, отсутствие четких критериев выплаты премий;

-  отсутствие зависимости величины премии от индивидуального вклада работника.

На основании вышеприведенных основных проблем можно сформировать следующие основные виды премирования.

. Премия за выполнение основных должностных обязанностей.

2. Премия за достижение индивидуальных показателей деятельности.

Руководителю турагентства «BEST-TOUR» предлагается устанавливать премии ежеквартально индивидуально для каждого работника. С одной стороны, задачи должны были быть выполнимыми (четко определенные критерии оценки степени выполнения), а с другой - требовали от исполнителя подходить индивидуально (иногда творчески), т.е. выходить за рамки должностных обязанностей и направляться на создание чего-то нового, развитие какого-то направления компании. Руководитель может и не определять показатели в случаях, когда это не требуется. Однако работник должен сам предлагать собственную инициативу, прогрессивные (с его точки зрения) пути развития и совершенствования труда на его рабочем месте. Во всех случаях индивидуальные показатели должны согласовываться с руководителем и утверждаться им.

. Премия за лояльность к компании (начисляется в случаях проявления работником понимания проблем и нужд компании). Например, необходимость добровольного участия в рекламных мероприятиях, проводимых в выходной день, или добровольное согласие задержаться на работе для выполнения дополнительного задания.

4. Премия за выслугу лет (начисляется в зависимости от стажа, отработанного сотрудником в компании «BEST-TOUR»).

.   Премия за самостоятельное повышение квалификации. Ее необходимо начислять в случаях, когда работник самостоятельно (добровольно) повышал свою квалификацию, но только в рамках своей должности, профессии.

Рассмотрим механизм (систему) премирования. В целях усиления заинтересованности в выполнении всех показателей премирования предлагается следующая формула:

 

Z = t × (1 + а) × (1 + b) × (1 + с) × (1 + d) × (1 + e), где t - тариф;

 

а - коэффициент премирования за выполнение основных должностных обязанностей (он может изменяться в пределах от 0 до 0,5);- коэффициент премирования за выполнение индивидуальных показателей деятельности (изменяется в пределах от 0 до 0,5);

с - коэффициент премирования за лояльность компании (изменяется в пределах от 0 до 0,1);- коэффициент премирования за повышение квалификации (изменяется в пределах от 0 до 0,1);- коэффициент премирования за выслугу лет (он будет меняться в зависимости от количества отработанных в компании лет за каждый отработанный год будет добавляться один процент).

Рассмотрим более подробно принятый подход к определению данных показателей. Рассчитаем по формуле размер премии для специалиста по продаже туров компании «BEST-TOUR».

Итак, согласно новой системе оплаты труда t (тариф) составляет 8000 руб. Коэффициент a устанавливается в зависимости от выполнения основных должностных обязанностей (табл. 10).

 

Таблица 10

Показатели премирования за выполнение основных должностных обязанностей специалиста по продаже туров

Наименование показателя	Значение показателя
1	2
Своевременное и качественное ведение документации	0,1
Выполнение плановых показателей продаж	0,2
Выполнение плана по снижению дебиторской задолженности	0,2
Итого	0,5

 

В случае невыполнения плановых показателей, роста дебиторской задолженности сверх установленной нормы, снижения качества ведения документации, связанной с оформлением договоров с клиентами коэффициент премирования по данному показателю принимается равным 0.

Коэффициент b устанавливается в зависимости от выполнения индивидуальных показателей деятельности, утвержденных директором турагентства «BEST-TOUR» (табл. 11).

 

Таблица 11

Индивидуальные показатели премирования специалиста по продаже туров

Наименование показателя	Значение показателя b
1	2
Наличие положительных отзывов со стороны клиентов	0,25
Разработка качественной базы потенциальных клиентов	0,25
Итого	0,5

 

Как и в предыдущем случае, при подведении итогов расчет показателя премирования осуществляется по принципу «да / нет», и никакие причины невыполнения к рассмотрению не принимаются.

Коэффициент с устанавливается в зависимости от проявления сотрудником лояльности компании. Иными словами, при 100%-ном участии сотрудника во всевозможных корпоративных мероприятиях, а также при проявлении сознательного рвения при необходимости поработать сверхурочно коэффициент с принимался за 0,1. В иных случаях с = 0.

Коэффициент d (премирование за повышение квалификации) определялся в соответствии с табл. 12.

 

 

Таблица 12

Определение коэффициента премирования за повышение квалификации

Наименование показателя	Значение показателя d
1	2
Наличие профессионального образования, соответствующего сфере профессиональной деятельности	0,04
Окончание курсов иностранных языков	0,03
Наличие дипломов об окончании курсов профессиональной переподготовки, соответствующих сфере профессиональной деятельности	0,02
Окончание курсов повышения квалификации соответствующей сферы профессиональной деятельности (не позже чем 2 года назад)	0,01

 

При определении коэффициента e (премирования за выслугу лет), как было сказано выше, за каждый отработанный год добавляется 0,01.

Рассмотрим пример изменения системы начисления заработной платы конкретного работника - специалиста по продажам туров «BEST-TOUR» (табл. 13-14).

 

Таблица 13

Расчет среднемесячной заработной платы труда специалиста по продажам туров до внедрения новой системы премирования

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.
1	2
Должностной оклад	11
Премии, доплаты и надбавки	1,67
Итого	12,67

 

Расчет среднемесячной заработной платы труда специалиста по продажам туров «BEST-TOUR» после внедрения новой системы премирования представлен в таблице 14.

 

 

Таблица 14

Расчет среднемесячной заработной платы труда заведующего складом ООО «Эколар» после внедрения новой системы премирования

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.	Примечания
Должностной оклад	7
Премия за выполнение основных должностных обязанностей	a=0,5	Все задачи согласно показателям премирования выполнены в полном объеме
Премия за выполнение индивидуальных показателей премирования	b = 0,5	Все задачи согласно индивидуальным показателям премирования выполнены в полном объеме
Премия за лояльность компании	c = 0,1	Активное участие в рекламных мероприятиях
Премирование за квалификацию	d = 0,04	Имеет профессиональное образование, соответствующее сфере профессиональной деятельности
Премия за выслугу лет	e = 0,01	Имеет стаж работы в компании 1 год
Расчет величины заработной платы:	Z = 7000 × 1,5 ×1,5 × 1,1 × 1,04 × 1,01 = 18190 руб.

 

Следует отметить, что при таком подходе фонд оплаты труда вырастет только при выполнении всех плановых показателей по продажам, что предполагает увеличение объема продаж в 1,5 раза. Таким образом, выручка предприятия составит 17436 тыс. руб.

А производительность труда = 17436 / 4 = 4359 тыс. руб. / чел., что выше базовых показателей на 50%.

Среднемесячная заработная плата возрастет при этом на 43,57% (18190/12670*100%).

Таким образом, внедряемая система оплаты труда будет более эффективной, чем действующая.

 

Заключение

 

Эффективная система оплаты труда играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Специфика малого бизнеса накладывает свои особенности на организацию оплаты труда в небольших фирмах. Как показывает опыт, в большинстве своем малому бизнесу не до построения систем оплаты. Все ограничивается договорным размером заработной платы с сотрудником и премиями по решению директора за хорошие результаты работы или к празднику. Это вполне понятно: часто главная цель малого предприятия - выжить, а все остальное меркнет на фоне такой жизненно важной задачи. Особенности малого бизнеса создают как ограничения по организации оплаты труда, так и дополнительные возможности.

Можно сделать вывод, что на малых предприятиях, в системе малого бизнеса как в фокусе отражаются противоречия и пробелы действующего трудового законодательства. Потребности в особом подходе к правовому регулированию труда на малых предприятиях очевидны. На ближайшую перспективу ключевыми направлениями законотворческой и правоприменительной деятельности является расширение метода договорного регулирования трудовых отношений посредством превращения трудового договора в основной источник управления персоналом на малых предприятиях (по типу регулирования труда надомных работников), а также ускорение принятия отечественного законодательства о заемном труде, столь необходимом для привлечения отдельных категорий работников на временную работу взамен постоянных кадров. Следует подумать о расширении разд. XII ТК РФ путем включения норм, предусматривающих особенности регулирования труда рассматриваемой категории субъектов.

Туристическая фирма ИП Павличенко Н.В «BEST-TOUR» создана в 2009 году в форме индивидуального предпринимательства. Фирма является турагентством и занимается предоставлением туристских услуг, организацией бизнес-поездок и посещения международных отраслевых выставок, а так же реализует турпутевки в курортные города Европы, Азии и Африки.

Некоторые особенности организации кадровой работы, характерные для турагентства «BEST-TOUR».

Во-первых, содержание работы с персоналом существенно ограничено возможностями и потребностями предприятия. Кадровая работа на предприятии довольна проста - выполняются только те функции, которые необходимы.

Во-вторых, специализированная кадровая служба на предприятии отсутствует. Работой с персоналом занимается 1-2 человека, включая руководителя организации.

В-третьих, в значительной степени кадровая работа носит неформальный характер и в большей мере определяется личностью работника, который ее проводит.

В-четвертых, функции кадровой работы на предприятии осуществляются в прерывистом режиме. Например, функция обучения или переобучения работников осуществляется не постоянно, а по мере надобности организации в специализированных ресурсах.

В-пятых, кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов организации.

Однако, к положительным особенностям организации кадровой работы на предприятии является тесное взаимодействие руководства с персоналом.

В турагентстве «BEST-TOUR» применяется окладно-премиальная форма оплаты труда для всех сотрудников.

При окладно-премиальной системе заработок зависит не только от оплаты по прямым окладным расценкам, но и от выплачиваемой премии за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей.

Основной оклад гарантирован однозначно. Он платится как потенциал работника, ответственность за использование которого в интересах турагентства «BEST-TOUR» большей частью лежит не на работниках, а на их руководителях. Основной оклад - следствие коллективного характера труда на предприятии.

Показатели эффективности использования оплаты труда в 2010 году по сравнению с 2009 не изменились.

На основание проведенного во второй главе анализа деятельности малого предприятия рекомендуем изменить систему оплаты труда для сотрудников компании. Причины, которые подталкивают к изменению системы материальной мотивации персонала компании «BEST-TOUR» следующие:

- неэффективность системы премирования, отсутствие четких критериев выплаты премий;

-  отсутствие зависимости величины премии от индивидуального вклада работника.

На основании вышеприведенных основных проблем можно сформировать следующие основные виды премирования.

1. Премия за выполнение основных должностных обязанностей.

2. Премия за достижение индивидуальных показателей деятельности.

Следует отметить, что при таком подходе фонд оплаты труда вырастет только при выполнении всех плановых показателей по продажам, что предполагает увеличение объема продаж в 1,5 раза. Производительность труда возрастет на 50%, а среднемесячная заработная плата возрастет при этом на 43,57%. Таким образом, внедряемая система оплаты труда будет более эффективной, чем действующая.