Кризисные факторы предприятия

 

Причины возникновения кризисных явлений различаются в зависимости от того, на какой фазе экономического цикла находится предприятие.

Различным фазам цикла соответствуют обобщенные характеристики предприятий:

Возникновение — Эксплерент

Становление — Патиент

Развитие — Виолент

Спад — Коммутант

Ликвидация — Леталент.

Эксплерент - предприятие-новатор, которое сознательно работает с высокими рисками. Оно предлагает новые товары и технологии, создает новые сегменты рынка либо кардинально преобразовывает старые.

Для такой фирмы получение прибыли определяется не финансово-экономическими условиями, конкуренцией с производителями подобной продукции, а новизной идей, одаренностью сотрудников, удачливостью.

Условия возникновения эксплерентов состоят в наличии:

- оригинальной идеи, цели и путей ее достижения;

- специалистов, заинтересованных в достижении этой цели;

- определенных перспектив производства и сбыта (востребованность) этих новых товаров.

Характерные свойства и причины кризисов для эксплерента приведены в табл.

В случае преодоления рисков развития виолент может стать патиентом (табл.4.1).

Патиент - предприятие, работающее в узком, но достаточно стабильном сегменте рынка, удовлетворяет достаточно специфические, но стабильно существующие на рынке потребности.

 

Таблица – 4.1

Основные причины кризисов для предприятия-эксплерента

 

 

Таблица – 4.2

Основные причины кризисов для предприятия-патиента

Патиент можно расценивать как результат преобразования эксплерента, который успешно реализовал и реализовывает свои идеи и новации.

Для патиента характерно наличие:

- узкой ниши на рынке;

- специальных условий деятельности;

- четко дифференцированного продукта.

Условия возникновения патиента заключаются в наличии:

- признанных рынком новых товаров, продуктов, услуг;

- специалистов, заинтересованных в создании (завоевании) и сохранении данного сегмента рынка;

- перспектив развития этого сегмента рынка;

- необходимых и достаточных денежных средств, инвестиций для сохранения и развития.

Иногда предприятие с узкой специализацией имеет преимущества перед мощными широкопрофильными концернами. Именно специализация позволяет достичь на малых сериях такие качества продукта, которые недоступны в массовом производстве.

Если фирме-патиенту удается сформировать рынок с учетом своих возможностей и предлагаемых товаров и услуг («под себя»), то она может стать виолентом.

Виолент - фирма с силовой стратегией, действующая в сфере крупного стандартизированного бизнеса. Предлагает давно известные всем нужные товары, характеризуется высоким уровнем освоенности технологии, массовым производством продукции.

Такая компания существенно влияет на уровень цен, потребительские свойства товаров, динамику предложения (по оценкам, имеет не меньше 15% рынка продукции). Обычно норма прибыли виолента выше, чем у патиента. Предприятие удовлетворяет потребности более широкого круга потребителей. Представление о предприятии-виоленте дает табл. 4.3.

Существует три условия возникновения виолента:

- уверенное освоение сегмента рынка - плацдарм;

- наличие специалистов, заинтересованных в расширении сферы деятельности;

- стабильные перспективы сбыта.

Коммутант - небольшое или уменьшившееся специализированное предприятие, ориентированное на текущее удовлетворение маломасштабных, разовых потребностей.

Это фирма, находящаяся в состоянии старения и упадка, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. Организация имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.

 

Таблица – 4.3

Основные причины кризисов для предприятия-виолента

В данном состоянии предприятие производит и выполняет любые работы.

Условиями формирования коммутанта из виолента являются:

1. несвоевременное применение антикризисных мер;

2. отсутствие у конкурентов желания поглощения.

Леталент - распадающаяся организация, подвергающаяся полной деструктуризации. Она прекращает существование из-за невозможности эффективного функционирования. При этом ее имущество и даже целые производственные комплексы могут переходить в другие организации к другим собственникам. Деструктуризация может сопровождаться полным изменением профиля деятельности, полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

Состояние леталента само по себе является стадией глубокого кризиса без возможности возврата в стабильное состояние. При этом поздно говорить о характерных свойствах фирмы или причинах ее кризиса.

 

 

Представление о предприятии-коммутанте дает табл. 4.4.

Таблица – 4.4

Основные причины кризиса для предприятия-коммутанта

Можно вести речь только о минимизации отрицательных последствий распада для других участников рынка. В связи с этим если у организации накоплены долги и ее имущества недостаточно для их покрытия, то в соответствии с законодательством она ликвидируется только в процедуре конкурсного производства вне зависимости от того, находилась ли организация в процедуре банкротства до этого или нет.

Однако неблагоприятных состояний можно избежать, если вовремя изменить стратегию развития, поменять продукцию, перейти в другие сегменты рынка и т.п., другими словами, применить методы антикризисного управления.

Продукция, предлагаемая на рынок, также имеет свой жизненный цикл, который накладывается на жизненный цикл предприятия (табл.4.5). При разработке антикризисных мер необходимо также обязательно учитывать эти взаимосвязи.

Таблица – 4.5

Взаимосвязь цикла предприятия и жизненного цикла продукции

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

во-первых, жизненный цикл продукта неизбежно ограничен. Необходимо вести дело так, чтобы продукт, востребованность которого снижается, не потянул за собой предприятие;

во-вторых, факторы кризиса возникают на каждой фазе экономического цикла и могут привести к нарушению работы предприятия вплоть до ликвидации;

в-третьих, необходимо вовремя обнаружить факторы кризиса и реализовать антикризисную стратегию.

 

 

План реструктуризации.

 

Реструктуризация - это некая реорганизация, изменение структуры чего бы то ни было. Можно изменять структуру всего предприятия, можно корректировать отношения собственности, можно совершенствовать информационную или финансовую структуру, можно оптимизировать производственно-технологическую цепочку - все это будет реструктуризация в той или иной форме.

Владелец бизнеса, генеральный директор или руководитель подразделения - уровень руководства не столь важен - периодически должны применять методы реструктуризации деятельности. Что вы делаете, когда видите, что один из сотрудников работает три-четыре часа в сутки? Правильно, нагружаете его дополнительной работой, разгружая более занятых коллег. Разве это не реструктуризация деятельности сотрудников? Разросся отдел, шесть человек делают то, что могут сделать трое, а в то же время есть идея начать новое направление. Троих бросаете на "передовую". Произошла реструктуризация деятельности отдела.

Таких примеров можно привести огромное множество. Зачастую эти примеры реструктуризации столь малы по значимости, что их не замечают, делают интуитивно.

Увеличим масштаб процесса. Предположим, что у вас два действующих предприятия, на каждом из них есть главный бухгалтер. И вот решено открыть третье направление бизнеса, что вы будете делать: перекинете новое предприятие на существующего сотрудника или наймете третьего бухгалтера? Тут уже, конечно, надо думать, не так ли? Один главбух на два предприятия - это возможно, но при условии, что предприятия небольшие. А если этот главбух не справится? Тогда у вас минимум одно предприятие останется без главбуха. А нанять достойного профессионала достаточно сложно и долго....

Даже при таких, вроде бы не столь значительных масштабах необходимо применять общепринятые принципы реструктуризации. А что говорить, когда речь заходит о кардинальных структурных изменениях, скажем, формировании холдинга из десяти предприятий или организации финансового дивизиона?

Итак, вам пора задуматься о реструктуризации предприятия (отдела, направления, проекта и т.п., одним словом - структуры), если имеются:

кризисное положение в структуре, возможность банкротства;

появление тенденции к уменьшению показателей эффективности структуры (например, уменьшению объемов выручки предприятия) по сравнению с конкурентами или предыдущими периодами деятельности;

снижение управляемости в структуре, слабый контроль над ходом выполняемых работ;

неконтролируемый рост задолженности, невозможность погашения задолженности в сроки;

понижение эффективности работы в условиях развивающейся неуправляемости структуры из-за его расширения – «синдром большого бизнеса»;

необходимость изменения (расширения) сферы деятельности структуры;

появление или усугубление административных и бюрократических проблем;

появление конфликтов интересов между обособленными структурами и подструктурами и т.д.

Эффективность реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов: своевременности ее осуществления; правильного выбора пути и методов реструктуризации; наличия или возможности набора, переподготовки необходимых кадров; финансовой подготовленности к реструктуризации и т.д. Количество и качество этих факторов уникально для любого вида реструктуризации и в первую очередь зависит от ее масштабов.

Подавляющее большинство российских компаний для достижения целей реструктуризации предприятий (а порой и их подразделений), продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном управлении процессом реструктуризации. В современных условиях управляющий реструктуризацией должен уметь анализировать различные варианты развития структуры, видеть ее перспективу на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Кратко опишу процесс реструктуризации предприятия в целом. При желании нижеописанное можно масштабировать на иные структуры.

Процесс реструктуризации начинается с определения стратегических целей предприятия.

На данном этапе определяются или уточняются стратегические направления его развития, устанавливаются причины необходимости реструктуризации, ее цели и задачи. На этом этапе может быть сформирована Стратегия развития предприятия.

Для качественного проведения процесса реструктуризации проводится диагностика предприятия - предварительный анализ его состояния с целью определения сильных и слабых сторон, оформления плана эффективного реформирования действующей структуры. В диагностику предприятия могут входить:

SWOT – анализ;

оценка рыночного потенциала компании;

оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий и т.д.;

оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так далее;

оценка материальных ресурсов;

оценка финансового состояния и финансовых ресурсов и т.п.

Результатами диагностики являются: оценка стоимости имущества; уточненная оценка финансового положения, технологии и оборудования, уровня менеджмента, реальных возможностей предприятия; разработанная система контроля качества, оценка спроса на продукцию и оценка инвестиционной привлекательности предприятия.

На основании Стратегии (стратегических целей) и результатов диагностики производится сравнительная оценка эффективности вариантов и принимается окончательное решение о реструктуризации предприятия как таковой и ее ходе.

Основным результатом всех подготовительных работ является комплексный план реструктуризации предприятия, который может включать в себя: политику реформирования производства, инвестиционную политику, менеджмент, организационную структуру, маркетинг, управление качеством, план финансирования и оценку эффективности и т.д. Комплексный план реструктуризации предприятия в обязательном порядке включает в себя подробное поэтапное описание действий, которые будут воплощаться в жизнь и должны привести к новой структуре.

В завершение хочется отметить советы специалистов, занимающихся вопросами реструктуризации:

не начинать реструктуризацию, если нет соответствующих программных инструментов, так как держать в памяти все данные о структуре практически невозможно, и процесс может затянуться на определенный срок;

совмещать неформальные подходы с применением стандартных методик. В противном случае у руководства не будет единого видения процесса реструктуризации, и его придется все время уточнять.

прежде чем проектировать будущую структуру, смоделируйте настоящую - при проектировании структуры не пытайтесь сразу описать все с большой степенью детализации – начните с грубой модели.

если начали реструктуризацию – доведите ее до конца. Брошенная на полпути структура, чаще всего, нежизнеспособна.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белявский, И.к. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учебное пособие / И.К. Белявский – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с.: ил.

2. Вествуд, Дж. Маркетинговый план / Дж. Вествуд – СПб.: Питер, 2001. – 254 с.: ил.

3. Дихтиль, Е. Практический маркетинг: учебное пособие / пер. с нем. / Е. Дихтль, Х. Хершген – М.: Высшая школа, 2005.

4. Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ / А.И. Ковалев, В.В. Войленко – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 256 с.: ил.

5. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль / пер. с анг./Ф.Котлер – СПб.: Питер, 2008. – 896 с.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999.

7. Совельев, Б.А. Управение маркетингом: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13 /Б.А. Соловьев – М.: ИНФРА-М, 2003. – 288 с.

8. Финансовый менеджмент, теория и практика, учебное пособие под ред. Е.С. Стояновой, издание второе, переработанное и дополненное М., «Перспектива», 1997 г.;

9. Практикум по финансовому менеджменту, под ред. Е.С. Стояновой издание второе, переработанное и дополненное, М., «Перспектива», 1997 г.;

10. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента, учебное пособие М., «Финансы и статистика», 1997 г.;

11. Патров В.В., Ковалев В.В. Как читать баланс, М., «Финансы и статистика», 1994 г.;

12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, учебное пособие, Издание второе, переработанное и дополненное, Мн., «Экоперспектива», 1997 г.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ №1 – Годовая бухгалтерская отчетность эмитента

1.1. Форма №1 по ОКУД «Бухгалтерский баланс»

 

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС					КОДЫ
				Форма № 01 по ОКУД	0710001
на	31 декабря 2008 года			Дата (год, месяц, число)	2008.12.31
Организация	ОАО «Уралсвязьинформ» (МРК)			по ОКПО	1134530
Идентификационный номер налогоплательщика	5902183094			ИНН	5902183094
Вид деятельности	Оказание услуг электросвязи			по ОКВЭД	64.20.11
Организационно-правовая форма /форма собственности	Смешанная российская собственность / ОАО			по ОКОПФ/ОКФС	47/49
Единица измерения	тыс. руб.			по ОКЕИ	384
Адрес:	г. Челябиснк, ул. Комсомольский проспект, 38б
				Дата утверждения	30.03.2009
				Дата отправки (принятия)	30.03.2009

 

АКТИВ		Пояснения	Код пока-зателя		Код строки	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1		1а	2		2а	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ                                                Нематериальные активы			110		110	2 686	2 050
Основные средства		4.1	120		120	42 863 085	47 104 432
Капитальные вложения		4.2	130		130	419 493	517 007
Доходные вложения в материальные ценности			135		135
Долгосрочные финансовые вложения			140		140	31 146	18 992
в том числе:                                                                          инвестиции в дочерние общества		4.3			141
инвестиции в зависимые общества		4.3			142
инвестиции в другие организации		4.3			143	28 874	13 720
прочие долгосрочные финансовые вложения		4.4			144	5 272	5 272
Отложенные налоговые активы		4.5	145		145	226 042	270 571
Прочие внеоборотные активы		4.8	150		150	2 925 876	2 611 720
Итого по разделу I			190		190	46 471 326	50 524 772
II.ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ                                                                           Запасы			210		210	636 580	436 346
в том числе:                                                                                                   сырье, материалы и другие аналогичные ценности		4.7	211		211	342 352	316 849
затраты в незавершенном производстве(издержках обращения)			213		213	13 816	435
готовая продукция и товары для перепродажи			214		214	40 704	19 413
товары отгруженные			215		215	3 919	3 628
расходы будущих периодов			216		216	235 789	96 021
прочие запасы и затраты			217		217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям			220		220	214 336	84 865
в том числе:                                                               к возмещению более чем через 12 месяцев после отчетной даты					221	58 113	10 675
к возмещению в течение 12 месяцев после отчетной даты					222	156 223	74 190
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)			230		230	185 321	172 765
в том числе:                                                               покупатели и заказчики		4.8	231		231	5 462	11 700
авансы выданные					232
прочие дебиторы					233	179 859	161 065
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)			240		240	3 704 084	4 149 325
в том числе:                                                                           покупатели и заказчики		4.9	241		241	2 530 786	2 730 130
авансы выданные		4.10			242	212 200	109 278
прочие дебиторы		4.11			243	961 098	1 309 917
Краткосрочные финансовые вложения			250		250	1 200 000	1 502 054
Денежные средства,			260		260	703 213	1 058 960
Прочие оборотные активы			270		270	1 812	35 935
Итого по разделу II			290		290	5 445 358	7 440 250
БАЛАНС (сумма строк 190+290)			300		300	51 916 686	57 965 022
ПАССИВ		Пояснения	Код показателя		Код строки	На начало отчетного периода	На конец            отчетного периода
1		1а	2		2а	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ                                                   Уставный капитал		4.12	410		410	4 816 167	4 816 167
Добавочный капитал			420		420	4 262 155	4 132 843
Резервный капитал			430		430	240 808	240 808
Собственные акции, выкупленные у акционеров			411		440
Нераспределенная прибыль(непокрытый убыток) прошлых лет			470		460	12 175 274	11 197 356
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года			470		470	X	2 677 859
Итого по разделу III			490		490	21 494 404	23 065 033
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА                                               Кредиты и займы		4.14	510		510	12 767 227	15 363 371
в том числе:                                                                                                     кредиты					511	9 617 662	13 273 922
займы					512	3 149 565	2 089 449
Отложенные налоговые обязательства		4.15	515		515	2 509 709	3 044 773
Прочие долгосрочные обязательства		4.16	520		520	380 961	122 146
Итого по разделу IV			590		590	15 657 897	15 530 290
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА                               Кредиты и займы			610		610	8 929 330	8 560 840
в том числе:                                                                                                     кредиты					611	4 710 036	3 324 763
займы					612	4 211 294	5 236 077
Кредиторская задолженность,		4.17	620		620	4 886 639	6 824 645
в том числе:                                                                                                   поставщики и подрядчики			621		621	2 845 245	4 021 237
авансы полученные			625		622	922 509	952 453
задолженность перед персоналом организации			622		623	201 786	258 649
задолженность перед государственными внебюджетными фондами			623		624	63 675	82 239
задолженность по налогам и сборам			624		625	341 258	1 003 009
прочие кредиторы			625		626	509 166	507 058
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов			630		630	32 753	31 880
Доходы будущих периодов		4.18	640		640	66 763	46 837
Резервы предстоящих расходов		4.19	650		650	627 944	813 356
Прочие краткосрочные обязательства		4.20	660		660	220 956	92 141
Итого по разделу V			690		690	14 764 385	16 369 699
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)			700		700	51 916 686	57 965 022
	Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах
	Наименование показателя	Пояснения	Код показа-теля		Код строки	На начало отчетного периода	На конец            отчетного периода
	1	1а	2		2а	3	4
	Арендованные основные средства		910		901	7 908 169	7 385 261
	в том числе по лизингу		911		911	6 719 804	6 944 986
	Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение		920		902	115 254	82 017
	Товары, принятые на комиссию		930		903	11 824	8 930
	Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов		940		904	705 716	732 042
	Обеспечения обязательств и платежей полученные		950		905	174 943	71 895
	Обеспечения обязательств и платежей выданные		960		906	15 210 227	8 241 784
	Износ жилищного фонда		970		907	11 947	11 841
	Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов		980		908	4 290	5 785
	Справка о стоимости чистых активов
	Наименование показателя	Пояснения	Код показа-теля		Код строки	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
	1	1а	2		2а	3	4
	Чистые активы				1000	21 561 167	23 111 870
	Руководитель __________ А.Я. Уфимкин			Главный бухгалтер ________С.И. Балуева
	(подпись) расшифровка подписи)			(подпись) (расшифровка подписи)