Анализ возможностей компании

Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) предприятия по их удовлетворению для получения прибыли. Маркетинговые возможности — это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли [6,11]. Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:

• ситуационный анализ;

• STEP-анализ;

• SWOT-анализ;

Ситуационный анализ

Ситуационный анализ является действенным методом контроля за положением предприятия на конкурентном рынке и оказывает существенную пользу в области планирования и управления маркетингом.

Цель ситуационного анализа – представить руководству фирмы и руководителям подразделений то истинное положение, в котором на момент проведения анализа находиться предприятие.

Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней микросреды маркетинга (табл. 1) и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия [7].

Таблица 3.1.1

Внешняя и внутренняя микросреда маркетинга

ВНЕШНЯЯ СРЕДА	ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Микросреда	Предприятие	Комплекс
Рынки Потребители Конкуренты Поставщики Посредники	Организация Информация Планирование Контроль	Продукт Цена Распределение Продвижение

При проведении ситуационного анализа необходимо ответить на группы вопросов по всем составляющим, которые подвергаются маркетинговым исследованиям, и оценить соответствующие показатели в натуральном и стоимостном выражении.

Рынки

ЗАО «Сенсор» работает на рынке соединительных элементов трубопроводов. Выпускаемая продукция ориентирована на предприятия нефтегазового комплекса (НГК) России и на тех, кто поставляет в их адрес более «готовый продукт», а именно на:

- нефте- и газоперерабатывающие предприятия

- нефтехимические предприятия

- предприятия химического машиностроения

- предприятия транспортировки нефти и газа

- предприятия, осуществляющие строительство трубопроводов

- предприятия, производящие ответственную трубопроводную арматуру для конечных потребителей – предприятий НГК.

Основным целевым рынком для ЗАО «Сенсор» на сегодняшний день является рынок конечных потребителей – это нефтеперерабатывающие предприятия России и рынок посредников – рынок производителей трубопроводной арматуры (ТПА).

Сегментация рынков сбыта. Процесс сегментирования состоит из этапов:

- формирование критериев сегментации;

- выбор метода и осуществление сегментации;

- интерпретация полученных сегментов;

- выбор целевых рыночных сегментов;

- позиционирование товаров;

- разработка плана маркетинга.

Перспективные рынки. В связи с пониманием явной перспективности работы на рынке ТПА руководство предприятия рассматривает (изучает) возможность производства отдельных типов трубопроводной арматуры самостоятельно.

Товары и упаковка

Производимые ЗАО «Сенсор» товары:

- фланцы плоские и воротниковые

- крепеж – шпильки и гайки.

Рассмотрим товар – воротниковые фланцы. Данный товар является основным и находится на стадии зрелости жизненного цикла товара.

Товар имеет высокую конкурентоспособность, что обеспечивается

1) высоким уровнем качества выпускаемой продукции

2) сложившейся положительной репутацией производителя

3) конкурентоспособным ценовым предложением

4) приемлемыми сроками поставки продукции.

ЗАО «Сенсор» имеет все необходимые сертификаты и лицензии для своей производственной деятельности. Предприятие сертифицировано по системе менеджмента качества ISO 9001.

Каждые полгода на предприятии производится оценка удовлетворенности потребителя работой с ЗАО «Сенсор». Формируется генеральная выборка из числа клиентов предприятия и все они проходят анкетирование, результатом которого является расчетный показатель процент удовлетворенности потребителя работой с нами.

Имеется свой фирменный стиль, который находит свое отображение во всей рекламной и сувенирной продукции, в наличии фирменных бланков предприятия и фирменного стиля в оформлении внешней и внутренней документации.

Товар имеет свою упаковку с отличительными чертами, что делает товар ЗАО «Сенсор» узнаваемым – наносится логотип предприятия на упаковку.

Упаковка отвечает основным требованиям клиентов – это надежность и сохранность при транспортировке. Нареканий по ее исполнению нет.

Новые товары

ЗАО «Сенсор» планирует выход на рынок трубопроводной арматуры, в связи с этим принято решение о производстве ее отдельных типов. Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности предприятия, связанные с выходом на этот рынок будут описаны далее в п.п. 2.2.3 SWOT-анализ.

Разработкой новой продукции занимается инженерный центр, конструктив и технология производства будут учитывать особенности производства аналогов российских конкурентов и ведущих европейских производителей, что обеспечит высокий уровень конкурентоспособности нового товара.

Новый товар ориентирован на те же целевые рынки, на которых сейчас работает предприятие – нефтегазовый комплекс России. Этот рынок оценивается как перспективным, в связи с его поддержкой государством, наличием программ перевооружения (например, по реконструкции и модернизации нефтеперерабатывающих мощностей страны).

Уровень капитальных вложений оценивается в 10 млн. евро со сроком окупаемости в 7 лет.

Покупатели

Всех покупателей ЗАО «Сенсор» можно разделить на несколько групп по их типу деятельности:

- конечный потребитель

- перекупщик

- комплектующая организация

и на несколько групп по их виду деятельности:

- нефте- и газоперерабатывающие предприятия

- нефтехимические предприятия

- предприятия химического машиностроения

- предприятия транспортировки нефти и газа

- предприятия, осуществляющие строительство трубопроводов

- арматурные заводы – предприятия, производящие ответственную трубопроводную арматуру для конечных потребителей – предприятий НГК.

Чаще всего закуп товаров происходит на конкурсной основе – проводится тендер, следовательно на принятие решение об их покупке влияет то, что соответствует ли заявленный участник тендера всем его условиям. Основными условиями тендера являются:

- цена товаров

- срок поставки.

Покупатели предъявляют ряд требований к приобретаемому товару, упаковке и условиям продажи:

1) соответствие выпускаемой продукции (фланцев и крепежа) техническим стандартам – ГОСТу / ОСТу

2) использование сертифицированного сырья

3) приемлемый срок поставки

4) упаковка, обеспечивающая сохранность товара при транспортировке

Внутренняя среда

Ведение грамотной кадровой политики – одно из приоритетных направлений деятельности ЗАО «Сенсор».

Цель кадровой политики - привлечение молодых специалистов, слияние их знаний с производственным опытом лучших технических кадров предприятия.

В рамках оснащения и модернизации предприятия высокотехнологичным оборудованием, проводится обучение и внутренняя ротация персонала, что способствует развитию потенциала и стимулирует профессиональный рост сотрудников.

Стабильность и успешное развитие предприятия достигается благодаря высокой квалификации его сотрудников.

На сегодняшний день штат компании составляют более 500 человек. Из них кандидатов технических наук – 2 человека, с высшим техническим образованием - 123 человека, более 48 сотрудников – повышают свое образование.

ЗАО «Сенсор» предлагает своим работникам достойную заработную плату, комфортные условия труда, строгое соблюдение Трудового Кодекса Российской Федерации.

Кроме того, на предприятии действует система социальной мотивации сотрудников:

1) ежегодно отмечаются трудовые династии предприятия;

2) учитывается вклад «молодой смены»;

3) среди производственников проводятся конкурсы профессионального мастерства;

4) в номинации «Работник месяца» поощряются лучшие работники по итогам месяца, в конце года выбирается лучший сотрудник в номинации «Работник года»;

5) фотографии лучших сотрудников года размещаются на доске почета;

для детей работников предоставляются путёвки в детские оздоровительные лагеря;

6) поощряются работающие пенсионеры путёвками в санатории и пансионаты;

7) на предприятии работает физиотерапевтический кабинет и медицинский пункт;

8) сотрудники предприятия проходят ежегодное медицинское обследование;

9) организованы спортивно-оздоровительные мероприятия - бассейн, баскетбол, волейбол.

Таким образом, сотрудники обладают достаточным уровнем мотивации и хорошими условиями труда, что позволяет им уже сегодня достаточно эффективно и качественно выполнять свою работу.

Внешняя среда

Для организации производства фланцев и крепежа ЗАО «Сенсор» сотрудничает с поставщиками сырья, а именно поставщиками заготовки для фланцев и поставщиками металлопроката для крепежа. Выстраивание грамотных отношений с поставщиками обеспечивает возможность выпуска продукции ЗАО «Сенсор» в приемлемые сроки.

ЗАО «Сенсор» сотрудничает с логистическими (транспортными) компаниями, позволяющими оперативно в нужное время осуществлять вывоз и доставку продукции до клиента.

Также предприятие взаимодействует с поставщиками таких ресурсов как

электроэнергия, газ, инструмент для ремонта станков и оборудования.

Правительственные органы в отношении налогообложения юридических лиц до сих пор не выстроили политику, позволяющую оптимально возлагать налоговое бремя на предприятие. Налоги высоки, что ограничивает предприятия в своем развитии (возможности свободные денежные средства вкладывать в развитие производственного потенциала предприятия или в желаемое повышение уровня заработных плат сотрудников).

На предприятие оказывает воздействие экономическая ситуация в стране. В период экономического кризиса 2009г. предприятие потеряло много клиентов, которые выстраивали свои отношения на кредитных обязательствах.

Цели маркетинга

Основные стратегические (долгосрочные) цели предприятия:

1) сохранение и укрепление позиции производителя высококачественной продукции;

2) повышение эффективности бизнеса, за счёт снижения себестоимости;

диверсификации продукции, развития всесторонней кооперации с передовыми предприятиями России и Европы, которая позволит поступательно развиваться и создать продукт, не уступающий лучшим мировым образцам;

3) полное и своевременное удовлетворение потребности нефтегазового сектора в высококачественной продукции, позволяющей повысить эффективность добычи и переработки нефти и газа;

4) повышение уровня благосостояния работников завода, путем развития социальной политики и организация мероприятий, направленных на поддержание их здоровья и здорового образа жизни.

Среднесрочные цели:

1) развитие партнерских отношений, укрепление авторитета надежного партнёра;

2) развитие дилерской сети с целью стать ближе к конечному потребителю;

3) формирование команды высококвалифицированных специалистов;

4) разработка и освоение производства новой продукции.

Основная краткосрочная цель ЗАО «Сенсор» - получение выручки за 2011г. в размере 1 миллиарда рублей.

Высшее руководство предприятия и его владелец предпринимают все для того, чтобы эти цели соответствовали возможностям предприятия.

Программа маркетинга

Предприятием выбрана стратегия лидерства на рынке.

Ее достижению способствует ведение маркетинговой деятельности на предприятии, ее планирование. Планирование осуществляется в октябре-ноябре месяце перед следующим отчетным периодом посредством формирования плана маркетинга и его бюджета.

На предприятии создана и ведется (постоянно обновляется) маркетинговая информационная система, включающая ведение баз данных по клиентам, по конкурентам, по поставщикам основного сырья, по проектам основных потребляющих отраслей (НГК РФ). Информация собирается посредством открытых источников информации - сети Интернет, сайты конкурентов, сайты нефтегазовых компаний, новостные отраслевые ленты, бенчмаркетинг, отраслевые специализированные издания. На основе полученных данных проводятся сравнительные анализы в динамике.

Организация маркетинга

Служба маркетинга состоит из 4 человек: начальника отдела маркетинга и коммерции (ОМиК), заместителя начальника ОМиК по маркетингу, маркетолог, менеджер по маркетингу и PR. Персонал подбирается в соответствии с требованиями, описанными в должностных инструкциях каждого из сотрудников маркетинга. В подборе персонала участвует отдел кадров предприятия с привлечением кадрового агентства, проводя собеседования с кандидатами. Обязательным участником собеседований является коммерческий директор ЗАО «Сенсор».

Ценообразование

Ценообразование на ЗАО «Сенсор» осуществляется от издержек (учет себестоимости и желаемой наценки). Далее производится сравнительный анализ цен с ценами основных конкурентов данного предприятия. Далее их возможная корректировка с целью формирования цены, учитывающей наши издержки и уровень наценки, но не превышающий цены основных конкурентов на 10-15%. Таким образом, цены предприятия являются выше средних рыночных цен. ЗАО «Сенсор» может это себе позволять, являясь обоснованно производителем самых качественных фланцев в России.

Конкуренция

Основными конкурентами ЗАО «Сенсор» на рынке воротниковых фланцев являются предприятия ООО НХПТ (г. Омск) и ЗАО «Талнахский механический завод» (г. Талнах).

Основными конкурентами на рынке фланцевого крепежа являются предприятия ОАО «Нефтехимзапчасть» (г. Сызрань) и ООО «Сибирский завод металлоизделий» (г.Омск).

Имеется ряд предприятий-конкурентов, по отношению к которым ЗАО «Сенсор» работает успешнее – ООО «Абсида», ООО «ЗДТ» Реком».

Основными способами стимулирования сбыта конкуренты и само ЗАО «Сенсро» использует систему скидок от объема продаж и от значимости и перспективности клиента.

Проведем анализ сильных и слабых сторон конкурентов и предприятия ЗАО «Сенсор», систематизировав данные в таблице.

№1 - ООО НХПТ (г. Омск)

№4 - ЗАО «Талнахский механический завод» (г. Талнах).

Таблица 3.1.2

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и предприятия ЗАО «Сенсор»

Факторы конкурентоспособности	Ваше предприятие	Конкуренты
		№1	№2

Менеджмент предприятия

Предпринимательская культура 5 5 5 Цели и формулируемые стратегии 5 4 4 Система мотивации сотрудников 4 4 4

Производство

Оборудование 5 3 3 Гибкость производственных линий 4 3 4 Качество производственного планирования и управления 4 4 4

Научные исследования

Интенсивность и результаты 5 3 3 Ноу-хау 5 4 3 Использование новых технологий 5 4 5

Маркетинг

Фаза «жизненного цикла» у важнейших товаров 4 4 4 Ценовые стратегии 3 3 5 Организация сбыта 4 4 5 Продвижение товара 3 3 3

Кадры

Возрастная структура 5 4 4 Уровень образования 4 4 4

Финансы

Доля собственного капитала 5 3 3 Возможности получения кредитов 5 4 4 Итого 75 63 67

Вывод:  наше предприятие превосходит конкурентов, а именно по таким показателям, как оснащение оборудованием, количество и интенсивность научных исследований.

Товародвижение

Предприятие имеет удаленные склады на базе своих официальных представительств в других регионах страны.

Торговый персонал имеется в 2х отделах - в отделе продаж и в отделе маркетинга и коммерции, а так же в офисе каждого из официальных представителей. Общее количество торгового персонала составляет 16 человек. Каждый из них имеет успешный опыт продаж в прошлом, 40% имеют техническое образование, что позволяет быстрее осваивать техническую составляющую продукции и грамотнее продавать продукцию ЗАО «Сенсор».

В этом году прогнозируется 20%-ный прирост объемов продаж по сравнению с предыдущим отчетным периодом (2010г.)

Торговля осуществляется посредством «отработки» поступающих заявок отделом продаж – отдел офисных продаж и привлечением потенциальных клиентов персоналом отдела маркетинга и коммерции, осуществляющих активные продажи. А так же посредством работы торгового персонала официальных представительств в регионах страны.

Продвижение

ЗАО «Сенсор» использует следующие каналы продвижения своей продукции:

- участвует в региональных и международных выставках – 4 раза в год,

- размещает статьи технического и рекламного характера в специализированных журналах 2 раза в год

- собственный интернет-сайт, который постоянно обновляется, а его продвижением в сети Интернет занимается специализированная фирма

- личные встречи с конечными потребителями - лицами принимающими решения

- проектные институты, взаимодействие с которыми увеличивает вероятность участия в проектах НГК России.

Каждые полгода проводится изучение мнения потребителей о товарах ЗАО «Сенсор» посредством оценки удовлетворенности работой потребителей с предприятием.

Сервисное обслуживание

В силу специфики производимых товаров в ЗАО «Сенсор» сервисное обслуживание как таковое отсутствует.

STEP – анализ

STEP является аббревиатурой названия таких факторов как: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political).

Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, по сути это одно и то же.

Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:

- когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем.

- у людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения.

- свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.

- вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

- возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.

STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

Для анализа внешней среды рекомендуется составить ее профиль, что предполагает составления перечня факторов, оценки степени важности каждого из них и направленности их влияния на организацию (рис.1). Результаты предоставляются в виде формы (табл.3)

Оценка важности отрасли

Сильная важность	Умеренная важность	Слабая важность
3	2	1

Оценка влияния на организацию

Сильное	Умеренное	Слабое	Не влияет
3	2	1	0

Оценка направленности влияния

Позитивное влияние	Негативное влияние
+1	-1

Рис. 1 – Шкала оценки факторов

Таблица 3.2.1

Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния		Интегральная оценка (гр.2*гр.3*гр.4)
1	2	3	4		5
Демографические факторы
Численность населения	3	0	+1		0
Структура населения	2	1	+1		2
Миграция	1	0	-1		0
Естественный прирост/убыль населения	2	0	-1		0
Экономические факторы
Уровень занятости	2	2	-1		-4
Доходы населения	2	1	+1		2
Потребительские расходы	2	2	-1		-4
Уровень инфляции	3	2	+1		6
Валютные курсы	3	3	+1		9
Природные факторы
Наличие природных ресурсов	3	3		+1	9
Климатические условия	3	2		+1	6
Наличие природоохранных организаций	3	2		+1	6
Политические факторы
Законы и правила, относящиеся к данной отрасли	3	3	+1		9
Налоговая политика	3	2	-1		-6
Контроль за качеством товаров	3	3	+1		9
Юридическая защищенность бизнеса	2	2	+1		4
Технологические факторы
Информационные технологии	2	2	+1		4
Совершенствование технологий	2	2	+1		4
Потенциальные возможности создания новых товаров	3	3	+1		9
Культурные факторы
Культурные различия	1	0	-1		0
Традиции	1	0	-1		0
Образовательные ценности	2	2	+1		4

SWOT - анализ предприятия

ЗАО «Сенсор» планирует выходить на новый рынок – рынок трубопроводной арматуры, т.е. осуществлять комплексные поставки в адрес конечных потребителей и организовать выпуск отдельных типов трубопроводной арматуры самостоятельно. В связи с этим необходимо провести SWOT-анализ, который позволит нам определить сильные и слабые стороны, угрозы и возможности предприятия при выходе на новый рынок.

Оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз называют SWOT - анализом (сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunities, угрозы - threats).

Для начала определим потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию.

Далее формируем четыре группы полей, в каждом из которых формируем возможные парные зависимости.

СИВ (сила и возможности), где приводятся пути развития предприятия, обеспеченные сильными сторонами потенциала предприятия и возможностями внешней среды. Это самый благоприятный для предприятия квадрант.

СЛВ (возможности и слабость), где указываются возможные решения о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон и даются предложения развития потенциала в этих условиях.

СИУ (сила и угрозы), где на основе имеющихся сильных сторон в условиях угроз со стороны внешней среды указываются возможные меры по нейтрализации имеющихся угроз.

СЛУ (слабость и угрозы), где при самом наихудшем сочетании факторов (чему должно быть уделено наибольшее внимание) следует определиться с направлениями устранения слабостей потенциала предприятия и снижение угроз со стороны внешней среды.

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «Сила и возможности», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «Сила и угрозы», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и угрозы», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Матрица сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз представлена на рис. 3.

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
	1.  2.	1.  2.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Рис.3 – Матрица SWOT – анализа

 

Представим результаты SWOT-анализа в таблице

Таблица 3.3.1

SWOT-анализ ЗАО «Сенсор»

	Возможности 1 Развитие нефтегазовой отрасли, нефтехимии и теплоэнергетики в стране. 2 Государственная поддержка указанных выше отраслей 3 Наличие множества разрабатываемых и перспективных объектов ТЭК (НГК) 4 Наличие программы модернизации НПЗ РФ 5 Рост финансирования в строительство и модернизацию объектов ТЭК (НГК)	Угрозы 1 Переход на электронные торги компаний ТЭК (НГК) 2 Наличие сильных игроков на этом рынке со сложившейся репутацией, опытом работ и базой лояльных клиентов 3 Уже имеющийся высокий уровень конкуренции на рынке ТПА - российские и иностранные компании 4 Наличие барьеров вхождения на рынок ТПА компаний ТЭК (НГК)
Сильные стороны 1 Сформировавшийся положительный имидж предприятия на рынке сопутствующих ТПА изделий (фланцев и крепежа): - авторитет предприятия, - авторитет покупателей, - авторитет руководителя ЗАО «СЕНСОР» 2 Наличие собственного производства сопутствующих ТПА изделий – фланцев и крепежа, т.е. возможность организации более эффективных комплексных поставок 3 Освоение производства ТПА в скором будущем (уже имеется свое производство воздушных клапанов – вантузов и ведется подготовка к производству шиберных задвижек) 4 Имеющееся сотрудничество с другими российскими и иностранными заводами-производителями ТПА 5 Наличие отдельных лояльных клиентов 6 Высокий потенциал компании и ее сотрудников 7 Наличие отдельного структурного подразделения для решения поставленных задач по продажам ТПА и изучению этого рынка	Как воспользоваться возможностями 1 Наладить отношения по поводу поставок не только фланцев или крепежа, а и ТПА с уже лояльными клиентами (НК, НПЗ и другие) 2 Оптимизация действий по поиску и отработке перспективных проектов ТЭК (НГК) 3 Маркетинговый анализ проектов/объектов ТЭК (НГК)	За счет чего можно снизить угрозы 1 Упор на продвижение ЗАО «Сенсор» как комплексного поставщика 2 Укрепление сотрудничества с арматурными заводами с целью оптимизации поставок ТПА 3 Развитие структурного подразделения – обучение рынку ТПА имеющихся специалистов и наличие несколько взаимозаменяемых менеджеров 4 Развитие собственного производства перспективных типов ТПА
Слабые стороны 1 Отсутствие четкой стратегии входа на рынок, расширения и укрепления на нем своего присутствия. 2 Пока что отсутствие четкого понимания политики продвижения продукции, портрета нашего потребителя. 3 Недостаточность знаний по рынку ТПА и самому продукту у задействованных в этом деле сотрудников. 4 Недостаточность кадровых ресурсов для реализации поставленных планов по продажам. 5 Полная зависимость от заводов-поставщиков ТПА по срокам и по планам выполнения продаж. 6 Отсутствие гибкой ценовой политики из-за тесной зависимости в этом вопросе от поставщиков и имеющихся планов по получению маржинальной прибыли. 7 Отсутствие своего производства ТПА 8 Наличие изначальной стратегии «точечной работы» с «ограниченным кругом клиентов», что верно, но сложнее в достижении.	Что может помешать воспользоваться возможностями 1 Полная зависимость от поставщиков ТПА по срокам и ценам 2 Неотработанная система работы по перспективным проектам 3 Новое структурное подразделение с не отлаженной системой работы по привлечению и удержанию клиентов 4 Незнание рынка ТПА 5 Решения участия в проектах ТЭК (НГК) достигаются чаще на высоком уровне и не одним днем	Самые большие опасности для нас 1 Вероятность неполучения желаемых финансовых результатов по маржинальной прибыли из-за высокой конкуренции, необходимости снижения цен при участии в тендерах в условиях полной зависимости от поставщиков-производителей ТПА 2 Отсутствие конкурентных преимуществ именно на рынке ТПА