II. Сущность и основные принципы методов отбора.

2.1. Методы, используемы при первичном отборе.

А.А. Крымов процесс отбора подразделяет на первичный отбор; углубленное изучение личных и деловых качеств; оценку квалификации и профессионального уровня кандидата; утверждение кандидатуры[12].

Этапы отличаются друг от друга целью, содержанием (методами) и участниками. Так, на стадии первичного отбора происходит отсев на основании резюме и первичного обследования документов, а участником является менеджер по персоналу.

Известно, что прежде чем приступить к интервью с кандидатом, можно провести его предварительную оценку. Для этого может быть полезна анкета поступающего на работу[13]. Она позволяет менеджеру по персоналу получать равноценную информацию о кандидатах. В анкете может быть очень подробно рассмотрен предыдущий опыт работы: должностные обязанности, опыт работы с определенным оборудованием, количество подчиненных и т.д. В ней также могут указываться данные, которых нет в резюме, например, опыт командировок, награды, участие в социальной жизни. В анкете должна быть указана как можно более полная информация кандидата: имя, адрес, телефоны.

Менеджмент – это умение достигать цели при помощи других. Тщательный отбор сотрудников определяет 95% успеха[14]. Из этого следует, что проверка достоверности резюме и рекомендаций, искренности соискателя и его личности – обязательная часть процесса найма.

Читая резюме, следует обращать внимание на простоту и честность, интересоваться достижениями, нежели описанием обязанностей и продолжительностью работы. Практически 54%[15] резюме и заявлений в той или иной мере не соответствуют действительности. Особенно это касается образования, теоретических навыков и реальных профессиональных достижений. Поэтому необходимо проверять истинность каждого утверждения, которое может оказаться существенным для успешного выполнения работы.

Автобиография является значительным источником информации о кандидате и служит отправным пунктом при собеседовании с ним. Оценка кандидата по его биографии первоначально кажется формальной, однако на основе анализа почерка, содержания автобиографии можно составить представление о его деловых и личных качествах.

Привлечение аттестатов, дипломов, свидетельств обязательно при выборе кандидата, но их анализ во многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний. Для того чтобы узнать о фактических знаниях соискателей и сравнить их, на предприятиях проводятся испытания в форме тестовых задач.

Опросные листы персонала, листы по учету кадров служат еще одним средством помощи при оценке кандидатов. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наиболее полным и объективным. Содержание позиций опросного листа на каждом предприятии имеет свои особенности, но в любом варианте он должен давать как можно более полную картину о личности кандидата. Частная сфера жизни в опросном листе не затрагивается. Например, на предприятиях Германии[16] в опросном листе содержатся вопросы, касающиеся хронических болезней, военной и гражданской службы, имущественных отношений.

 Основными аспектами анализа биографии являются семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, осо­бенности интеллекта, общительность. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего дела­ются выводы о его перспективах.

Проведенные аналитические исследования[17] позволя­ют считать, что по критериальной валидности биографические опрос­ники вполне сопоставимы с тестами когнитивных способностей с точ­ки зрения прогнозирования успешности обучения и качества выполнения работы на должностях начального уровня, они позво­ляют более эффективно, чем другие методы, прогнозировать текучесть кадров. Тем не менее, основной недостаток биографических опросников со­стоит в том, что они рассчитаны на должности определенного класса (например, канцелярские) и, как правило, не могут применяться при отборе на должности другого класса. Таким образом, для каждого класса профессий должен разрабатываться особый биографический опросник, что может обойтись весьма дорого.

К рекомендациям следует относиться с осторожностью. Для оценки их достоверности существует действенный способ[18]. Необходимо сообщить кандидату, что в компании ведется тщательная проверка рекомендаций и спросить, не желает ли соискатель что-нибудь добавить прежде, чем она начнется. Ответ кандидата может многое прояснить.

 Истинная ценность рекомендации зависит только от полноты информации, объективности и восприимчивости рекомендателя. Поэтому необходимо опросить сотрудников, подчиненных и руководителей соискателя. Личная встреча с рекомендателем предпочтительнее, если речь идет о руководителе высшего ранга. Стоит помнить, что 70[19] процентов времени двадцатиминутного телефонного разговора необходимо слушать, и только тридцать - говорить. При этом для эффективной проверки достоверности информации на 95%[20] вопросов нужно получить развернутый ответ.

2.2. Тестирование как метод отбора

Сегодня есть множество разных типов тестов отбора, самые распространенные из них: тесты на познавательные способности, вопросники личностных характеристик и пробные задания.

Цель тестов на профпригодность — оценка психофи­зиологических качеств человека, умений выполнять определен­ную деятельность. 55%[21] опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

Общие тесты способностей дают оценку общего уровня разви­тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информатив­ны при оценке уровня способности к обучению. Основные аспекты анализа биографических тестов - семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, осо­бенности интеллекта, общительность. Личностные тесты – это психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств. Они позволяют отнести человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведе­ния и потенциальные возможности.

Личностные опросники предназначены для выявления особенностей черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству (например, тест Кеттелла) или по совокупности данных относить человека к тому или иному психологическому типу (например, тест Майерс-Бриггс). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития (например, MMPI). Изредка используются проективные тесты, например, кандидата просят нарисовать что-либо или проинтерпретировать картинку или фотографию. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают достаточно надежную информацию о кандидате при их грамотной интерпретации. Были получены достаточ­но убедительные результаты[22], показывающие, что полученная па ос­нове личностных опросников важная информация, касающаяся про­фессионального поведения кандидатов, не дублировала результатов когнитивных тестов.

При выборе личностного опросника организации должны руковод­ствоваться тем, насколько он имеет отношение к выявленным при анализе профессиональной деятельности квалификационным харак­теристикам.

Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные составляющие интеллекта (вербальный интеллект, аналитические способности, пространственный интеллект). В мировой практике используются методика Д. Векслера, методика Дж. Гилфорда и М. Салливена,

Тесты на внимание и память могут быть включены в тесты, предназначенные для оценки интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.

Если процедура отбора предполагает углубленную оценку способностей кандидатов, то для этих целей могут использоваться тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей.

Тесты для одномерного исследования способностей направлены на оценку уровня развития у кандидатов какой-то одной способности, важной для успешного выполнения той работы, на которую осуществляется отбор (распределение внимания, логическое внимание, пространственное мышление и др.)

Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой по имеющейся вакансии.

Тесты применяются в комплексе с другими методами отбора как дополнение к менее формализованным процедурам, и рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата, тогда как окончательное решение остается за руководителем подразделения, где имеется вакантная должность.

В настоящее время относительные масштабы применения психологических тестов сократились[23]. Если в начале 80-х годов их использовало до 70% крупных западных компаний, то по состоянию на 2002г. их использует не более 30%. Эти данные дают возможность проследить тенденцию.

 Вместе с тем психологические методы анализа при отборе персонала непрерывно развиваются, что нашло отражение в улучшении самих тестов – они стали более надежными и валидными. Кроме того, все шире используются профессиональные и имитационные тесты и другие методы изучения кандидатов. 

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов, поэтому в современной практике управления они чаще используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный отбор производится с использованием менее формализованных методов.

Правда, иногда имеются достаточно основательные причины для того, чтобы отказаться от применения теста на общие умственные способности. Примером си­туации, где такой тест оказался бы не особенно полезен, являются слу­чаи, когда весьма вероятно, что уровень способностей всех кандида­тов окажется примерно одинаковым (например, когда производится отбор выпускников вузов).

Кроме того, следует более внимательно отнестись к принятию ре­шения об использовании теста общих умственных способностей в слу­чаях, когда возможности представителей различных национальных и других подгрупп при прохождении теста оказываются неравными[24].

На самом деле использование тестов полезно только в сочетании с другими, более привычными инструментами отбора: анализом биографии, собеседованием, наблюдением. Но есть и опасность: прочитав интерпретацию теста, вы можете получить «эффект ореола» [25], то есть начать смотреть на человека сквозь результаты теста. Так что лучше сначала поговорить с человеком, а потом тестировать: здесь тест скорее поможет подтвердить или опровергнуть ваши личные впечатления. В наиболее сложных и ответственных случаях можно провести повторное собеседование после тестирования.

2.3.  Особенности интервью как метода отбора.

Интервью занимает особое место в системе отбора. Многие ведущие компании славятся тем, что по семь-восемь раз приглашают кандидатов на беседы. Они хотят быть уверены в людях, которых нанимают, и интервью для решения этой задачи оказывается незаменимым инструментом сбора информации о кандидатах. К интервью обычно допускаются 20-30%[26] от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно проводится с целью оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций, мотивации кандидата, деловых качеств и др.

Чтобы за короткое время получить необходимую информацию о человеке, нужны тщательные исследования и подготовка. Интервьюеру необходимо определить, какой тип и какая структура интервью наиболее подходящая в данный момент.

Интервью можно структурировать по-разному. Цель предварительного интервью – сравнить квалификацию кандидата с параметрами должности. Можно использовать 3 традиционных типа ведения интервью.

Структурированное интервью – вопросы задаются по списку, и нет никаких отклонений от этого плана. Исследования показали, что этот метод позволяет собрать наиболее полную и точную информацию для отбора. Лучше всего подходит для первичного интервью, когда кандидатов довольно много.

Частично структурированное интервью – вопросы задаются по стандартному списку, но интервьюер зондирует те области, которые могут потребоваться для дальнейшего изучения. Больше подходит для повторного интервью.

В ходе неструктурированного интервью интервьюер может двигаться в любом направлении и задавать любые вопросы. Тот, кто принимает окончательное решение, может использовать именно такой тип.

Также необходимо выбрать ту форму интервью, которая лучше всего поможет раскрыть кандидата, оценить его квалификацию на основании параметров должности.

1. Интервью, основанное на описание деятельности. Основное внимание уделяется деятельности кандидата в прошлом. Особый акцент делается на истории жизни и работы кандидата.

2. Ситуационное интервью. В ходе такого интервью кандидату предлагают гипотетические, но связанные с данной работой ситуации, чтобы выявить его взгляды и стиль поведения.

3. Всестороннее интервью. Такое интервью сочетает в себе ситуационный подход, изучение того, насколько кандидат знаком с данной работой, имитацию рабочих задач и изучения опыта кандидата. Такой тип интервью лучше всего использовать вместе с инструкцией по объективному подсчету баллов за те или иные ответы.

Во многом успешность интервью зависит от качественности подготовленных вопросов. Неудачным будет считаться вопрос, который не позволяет кандидату дать точную и честную информацию о себе. Четко формулированный вопрос не должен быть ни слишком неопределенным, то есть не позволяющим кандидату понять, что пытается выяснить интервьюер, ни слишком конкретным, ответив на который, кандидат даст очень мало информации. Существуют следующие виды вопросов.

1. Закрытые вопросы – те вопросы, на которые можно дать только один ответ, например: «Назовите дату своего рождения?». Такие вопросы полезны в начале интервью, потому что они не требуют от кандидата подробных объяснений. Они также полезны, если интервьюер стремиться контролировать ситуацию, если ему необходима специфическая информация.

2. Открытые вопросы. Они позволяют кандидату свободно выражать свои мысли. Такие вопросы помогают выяснить приоритеты и взгляды кандидата, глубину его знаний, коммуникабельность.

3. Двойные вопросы и вопросы типа да/нет. Это вопросы, подразумевающие выбор из вариантов, которые содержаться в самом вопросе. Примером вопрос типа да/нет будет вопрос: «Будете ли Вы возражать против работы по субботам?». Такие вопросы позволяют выяснить позицию кандидата.

4. Зондирующие вопросы. Это уточняющий вопрос, просьба привести пример или уточнить свою позицию. Такие вопросы помогают глубже проникнуть в процесс мышления кандидата, а также мотивировать инертного кандидата.

Последний шаг в подготовке интервью – убедиться, что к нему готов сам интервьюер. Прежде всего интервьюеру необходимо обратить внимание на подготовку места проведения интервью, установить время так, чтобы оно подходило всем. Интервьюер должен приступать к интервью непредвзято и открыто. В процессе интервью допускаются следующие ошибки[27]:

1. Слишком большой акцент на негативной информации. Нужно уделять равное внимание и недостаткам, и сильным сторонам кандидата.

2. Слишком большой акцент на одном позитивном качестве. Кандидата нужно оценивать на основании всей информации.

3. Желание получить подтверждение своих предположений. Порой интервьюер, полагаясь на интуицию, оценивает кандидата за несколько минут. А потом задает такие вопросы, которые бы подтверждали его предположение. Но не стоит выносить решение кандидата раньше, чем закончится интервью.

4. Суждение интервьюера основывается на стереотипах.

5. Эффект контраста. Если интервью с более сильным кандидатом проводится сразу же после интервью с более слабым, по контрасту кандидат может показаться лучше, чем он есть на самом деле.

6. Чрезмерное доверие невербальным сигналам. Психология не является точной наукой. В коротком интервью почти невозможно определить, честно ли кандидат отвечает на вопросы на основании движения его глаз или его жестов.

Во время интервью очень важно выявить совместимость качеств сотрудника с культурой компании и особенностями работы. Для этого существует ряд приемов[28]:

1. Оценка профиля качеств. Перед началом собеседования желательно составить список качеств, которыми кандидат должен соответствовать. Однако следует включить в этот список и те качества, которым он ни в коем случае соответствовать не должен. При этом нужно постараться сформулировать данные качества нейтрально или даже позитивно. Если кандидата попросить оценить выраженность у себя данных качеств, которые выглядят вполне позитивно, то станет понятно, насколько он склонен себе их приписывать и ценить. Например, в список качеств кандидата на определенную вакансию, требующую пунктуальности и работы с большим объемом информации, были включены такие качества, как креативность, амбициозность, стремление найти творческий подход к решению типовых задач. При этом эти качества не позволили бы кандидату продуктивно работать на предлагаемой вакансии.

2. Открытые вопросы про будущее позволяют выяснить скрытые потребности кандидата. Как правило, кандидаты настроены говорить о своем прошлом, в то время как именно вопросы о будущем помогают узнать цели человека, его представления об идеальной работе, ее параметрах.

3. Рассказ о достижениях и сложностях. Прием направлен на то, чтобы задействовать чувства и эмоции кандидата, ведь затрагиваются темы, которые его действительно задевают, - достижения и сложности. И те, и другие определяют области, которые человек оценивает как проблемные или успешные для себя. Особенно внимательным стоит быть со следующей парадигмой: «Все успехи – плод моего тяжелого труда. Все проблемы – происки недоброжелателей». Такая система оценки говорит о том, что человек стремится все успехи приписать себе, а в бедах винить окружающих. Именно тот, кто честно признается в своих недостатках, недоработках, связывает их с задачами, направленными на их преодоление, будет «золотым фондом» компании.

4. Отражение в зеркале времени. Прием заключается в выявлении соответствия структуры работы кандидата с теми целями, которые стоят перед ним. На собеседовании можно задать вопрос о том, как был построен рабочий день или неделя сотрудника на прошлой работе, попросив описать их с высокой долей точности (по минутам и часам). Как правило, это бывает очень показательно. Можно будет судить о том, насколько сотрудник умеет управлять своим временем. Следующим шагом может быть вопрос о том, как данный распорядок дня позволял сотруднику справляться со своими задачами. Далее следует попросить смоделировать рабочий день или неделю по отношению к будущим задачам.

При определении продолжительности интервью необходимо помнить, что интервью – в высшей степени стрессовая ситуация для кандидата, и он вряд ли сможет оставаться внимательным и энергичным в течение долгого времени. Если есть дополнительные вопросы, лучше договориться с кандидатом о повторном интервью.

Очень важно, чтобы в течение всего интервью кандидат чувствовал себя комфортно, ведь цель интервью – собрать точную и полную информацию о кандидате, а этого невозможно достичь, если кандидат напряжен. Кроме того во время интервью кандидат составляет свое мнение о компании.

Существует эффективный метод при подборе персонала - «правило трех»[29]. Оно состоит из нескольких элементов. Во-первых, нужно прослушать не менее трех кандидатов на вакантную должность. Во-вторых, с каждым понравившимся соискателем необходимо провести 3 собеседования. Чтобы проверить правильность первого впечатления. В-третьих, следует проводить интервью с кандидатом, который произвел впечатление, в трех разных местах (офис, конференц-зал, кафе). Это делается для того, чтобы замедлить процесс принятия решения, чтобы не руководствоваться только интуицией или внезапным импульсом. В-четвертых, интервьюировать кандидата должны три разных человека: менеджеры, будущие коллеги. Основное преимущество участия потенциальных коллег в процессе найма и в собеседовании заключается в том, что, если кандидат придется им по душе, то ему будет значительно легче освоиться. К тому же персонал, понимая, что решение о найме нового человека зависело от них, чувствуют большую ответственность перед новичком и компанией. В-пятых, необходимо побеседовать как минимум с тремя людьми, которые в прошлом работали вместе с кандидатом. Благодаря своей естественности и кажущейся простоте интервью из всех методов оценки личности становится более широко используемым, однако его, как инструмент отбора персонала, нельзя считать убедительным. Основное преимущество интервью – возможность непосредственного общения. Но источником ошибок может стать сама технологическая процедура интервью. Из него необходимо исключить многословие (интервьюер должен говорить не более 15%[30] всего времени), несистемные подходы, поспешные выводы.

2.4. Метод оценки управленческого персонала – Assessment Center.

Центры оценки персонала используют комплексную тех­нологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обя­зательное оценивание одних и тех же критериев в разных си­туациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оцен­ке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подго­товленными специалистами, и на основании этой оценки дела­ются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуаль­ных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

В основе технологии ЦО лежат следующие принципы[31]:

1) моделирование ключевых моментов деятельности;

2) разработка системы критериев оценки специально для ка­ждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;

3) испытание различными взаимодополняющими техника­ми и упражнениями (в каждом упражнении оценивается не­сколько критериев и каждый критерий оценивается в несколь­ких упражнениях);

4) оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и фи­лософия организации;

5) оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет мини­мизировать возможную необъективность и использовать перекре­стные оценки для повышения уровня достоверности результатов;

6) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенно­стей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что по­зволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное со­стояние испытуемых.

В методологии Центра Оценки слились воедино три теоретических подхода к изучению человека[32]:

1. психометрия, выделяющая индивидуальные различия в поведении и личных особенностях людей на основе сравнения их между собой, а также предоставляющая способы сравнения – тесты;

2. социально-психологическое описание поведения, позволяющее фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать категоризованному, структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии;

3. клиническое наблюдение – метод, позволяющий сравнивать индивидуальные проявления в конкретный момент с тем, что можно считать оптимальным для данной личности.

При этом применяются такие формы оценки как[33]: «экспертная оценка» – сравнение с «эталоном» или профилем успешного специалиста;  развивающая оценка – Development Center;  самооценка – Self-Assessment.

Таким образом, оценка является: объективной, так как она не зависит от чьего-либо частного мнения или отдельных суждений; надежной, так как она не зависит от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);  прогностичной, так как она очевидно показывает, к каким видам деятельности человек способен потенциально;  комплексной, так как оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации;  доступной для понимания не только специалистам, но и управленцам, а также самим оцениваемым.

При этом сотрудники организации (участники оценочных процедур) получают в корректной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных профессиональных качеств.

Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Вместе с тем, существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Оценочные процедуры строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось по нескольким методам, что позволяет повысить точность оценки.

Технология Центра Оценки позволяет максимально объективно и прогностично оценить базовые компетенции персонала организации, а также определить возможные направления их развития. Базовые принципы данной технологии позволяют сформировать конкурсные процедуры для приема на вакантные управленческие должности, а также сформировать управленческий кадровый резерв организации.

Однако данный метод связан также с большими затратами времени и денежных средств, именно поэтому он используется для отбора претендентов на управляющие или руководящие должности в организациях.