I. Методы отбора как инструмент подбора персонала.

Содержание

Введение. 2

1. Методы отбора как инструмент подбора персонала. 4

1.1. Роль методов отбора в процессе отбора кадров. 4

1.2. Подходы к оценке методов отбора. 8

1.3. Методы набора кадров. 11

2. Сущность и основные принципы методов отбора. 15

2.1. Методы, используемы при первичном отборе. 15

2.2. Тестирование как метод отбора. 18

2.3. Особенности интервью как метода отбора. 22

2.4. Метод оценки управленческого персонала – Assessment Center. 28

3. Российский и зарубежный опыт в отборе персонала. 31

3.1 Методы отбора персонала используемые на ОАО "ВЕРОФАРМ"……31

3.2. Опыт зарубежных стран в использовании различных методов отбора…. 34

Вывод. 38

Список использованных источников. 41

Введение

В настоящее время, когда экономика России требует становления на инновационный путь развития, особую актуальность приобретают эффективное управление персоналом, и, как важнейший фактор, обеспечивающий данное управление, эффективные методы отбора кадров. Это продиктовано тем, что человеческие ресурсы предприятия являются ключевым звеном в его развитии. Однако само по себе наличие данных ресурсов не гарантирует получение конкурентных преимуществ. Необходимо, чтобы сотрудники обладали необходимыми знаниями, навыками, вписывались в организационную культуру предприятия.

Еще недавно работодатели, принимая на работу соискателей, придерживались простого принципа: брать на работу хороших людей, основываясь на интуицию и собственный опыт. Сейчас система подбора и оценки – очень четкий бизнес-процесс. Как правило, в крупных компаниях проведение непосредственного отбора идет в несколько этапов, с использованием разных вариантов интервью, технологий ассессмента, кейсового моделирования. Причем каждый метод эффективен для выявления разных специфических черт кандидата, так например, при определении корпоративного соответствия эффективны кейсы и проективные вопросы.

Затраты на персонал в любой компании являются выраженной статьей расходов, где большая доля приходится на тот период, когда вакансия только сформирована и ведется активная работа по поиску кандидата. При этом считается, что хороший сотрудник не приносит компании убытков, т.е. он настолько эффективен, что прибыль, которую организация приобретает благодаря его работе, выше всех возможных затрат. Поэтому важно, чтобы методы отбора обеспечивали эффективный наём.

Данной теме посвящено много публикаций, но она не теряет своей важности, потому что в России еще не многие работодатели действительно готовы тратить время и средства на отбор и наём сотрудников. В большинстве зарубежных компаний пришли к пониманию того, что гораздо дешевле найти нужного сотрудника, пусть даже потратив на это некоторые ресурсы, чем потом терпеть издержки, связанные с его увольнением и поиском нового сотрудника на освободившуюся вакансию. Этот факт подчеркивается во многих источниках, однако в России, особенно во время кризиса, требуется быстрый, дешевый и эффективный способ вербовки кадров. Поэтому важно выбрать такую методику отбора, инструменты которой были бы валидны, надежны и легко интерпретируемы. В этом состоит актуальность выбранной темы.

Целью исследования является обоснование использования методов отбора персонала. В соответствии с указанной целью в работе решались следующие задачи:       

- определение роли методов отбора в процессе наёма персонала;

- проведение анализа основных методов отбора с точки зрения их обоснованности и целесообразности;

- выявление  способов повышения эффективности  методов отбора.

Вывод

Отбор кадров - часть процесса привлечения и найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. На практике именно этап отбора персонала становится наиболее критичным и для организации, и для соискателя.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы: предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования); сбор информации о кандидате от других людей; личностные опросники; тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.; групповые методы отбора; экспертные оценки; собеседование/интервью.

Необходимо использовать комплекс различных методов при отборе, т.к. ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу.

Чтобы выбрать самые подходящие из разнообразных методов отбора, необходимо заранее определить требования к процедуре отбора. Это позволит обеспечить отбор лучших кандидатур. На практике независимо от того, какие реальные методы были выбраны, систематический отбор требует, чтобы они соответствовали определенным критериям. Таким как достоверность, валидность, интерпретируемость, практичность, стандартизация результатов.

В работе показано, что наиболее эффективным для отбора является использование Центров Оценки, которые представляют собой набор методов, направленных на оценку одних и тех же критериев в разных си­туациях и разными способами, что существенно повышает точность оценки. Однако этот метод требует значительных затрат времени и денег, поэтому используется только для отбора кандидатов на руководящие должности.

К использованию профессиональных тестов, тестов на интеллект и личностным опросникам следует относится с осторожностью. Несмотря на довольно высокую валидность, существует большая вероятность того, что тест окажется неэффективным. Это может произойти в том случае, если человек, проводящий интервью, не обладает необходимыми знаниями. Или тест, используемый на предприятии, не направлен на выявление тех черт личности, которые важны именно для вакантной должности. В целом, тесты целесообразно использовать в сочетании с другими, более привычными инструментами отбора: анализом биографии, собеседованием, наблюдением.

Наиболее распространенным методом отбора является собеседование или интервью. Такая популярность среди менеджеров по управлению персоналом связана с тем, что этот метод кажется наиболее наглядным и простым. На самом деле, собеседование как метод обладает низким уровнем валидности из-за субъективности интервьюеров. В настоящее время разрабатываются технологии, повышающие надежность интервью как метода отбора.

Для того, чтобы нанять именно того сотрудника, который нужен организации, необходима тщательная проверка искренности кандидата. Поэтому важной частью процесса отбора является проверка и оценка резюме, биографических данных, рекомендаций. Эти методы могут быть эффективны только в том случае, если дают полную и правдивую информацию о кандидате.

 Разрабатываются также различные нестандартные подходы к отбору персонала. К примеру, на некоторых предприятиях в целях отбора персонала используется полиграф. Но метод не имеет широкого распространения, потому что в нашей стране еще нет законодательной базы, касающейся этого вопроса, к тому же нет научно обоснованных доказательств валидности полученных результатов.

Следует помнить, что не существует одного оптимального метода, поэтому необходимо владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность. 

Методы отбора являются стандартными при отборе кандидатов как из внешних, так и из внутренних источников, хотя и используются в различных сочетаниях и с различной целью. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора. Многие зарубежные компании в Японии, США, Гемании уделяют большое внимание именно внешнему набору. Широкую практику приобрело явление отбора наиболее перспективных студентов начальных курсов с их последующим обучением в духе компании и наймом. Это представляется интересным подходом к отбору кандидатов и для России.

Также особенностью отбора кадров за рубежом является понимание того, что для поиска и отбора нужных кадров необходимо затрачивать значительное количество денег и времени. Считается, что это все равно дешевле, чем расходы на увольнение неподходящего сотрудника и новый поиск кандидата.

В работе доказана необходимость подкрепления интуиции и опыта работодателя в процессе найма персонала какими-либо подтверждающими методами и дано обоснования основным методам отбора персонала.

 

 

Содержание

Введение. 2

1. Методы отбора как инструмент подбора персонала. 4

1.1. Роль методов отбора в процессе отбора кадров. 4

1.2. Подходы к оценке методов отбора. 8

1.3. Методы набора кадров. 11

2. Сущность и основные принципы методов отбора. 15

2.1. Методы, используемы при первичном отборе. 15

2.2. Тестирование как метод отбора. 18

2.3. Особенности интервью как метода отбора. 22

2.4. Метод оценки управленческого персонала – Assessment Center. 28

3. Российский и зарубежный опыт в отборе персонала. 31

3.1 Методы отбора персонала используемые на ОАО "ВЕРОФАРМ"……31

3.2. Опыт зарубежных стран в использовании различных методов отбора…. 34

Вывод. 38

Список использованных источников. 41

Введение

В настоящее время, когда экономика России требует становления на инновационный путь развития, особую актуальность приобретают эффективное управление персоналом, и, как важнейший фактор, обеспечивающий данное управление, эффективные методы отбора кадров. Это продиктовано тем, что человеческие ресурсы предприятия являются ключевым звеном в его развитии. Однако само по себе наличие данных ресурсов не гарантирует получение конкурентных преимуществ. Необходимо, чтобы сотрудники обладали необходимыми знаниями, навыками, вписывались в организационную культуру предприятия.

Еще недавно работодатели, принимая на работу соискателей, придерживались простого принципа: брать на работу хороших людей, основываясь на интуицию и собственный опыт. Сейчас система подбора и оценки – очень четкий бизнес-процесс. Как правило, в крупных компаниях проведение непосредственного отбора идет в несколько этапов, с использованием разных вариантов интервью, технологий ассессмента, кейсового моделирования. Причем каждый метод эффективен для выявления разных специфических черт кандидата, так например, при определении корпоративного соответствия эффективны кейсы и проективные вопросы.

Затраты на персонал в любой компании являются выраженной статьей расходов, где большая доля приходится на тот период, когда вакансия только сформирована и ведется активная работа по поиску кандидата. При этом считается, что хороший сотрудник не приносит компании убытков, т.е. он настолько эффективен, что прибыль, которую организация приобретает благодаря его работе, выше всех возможных затрат. Поэтому важно, чтобы методы отбора обеспечивали эффективный наём.

Данной теме посвящено много публикаций, но она не теряет своей важности, потому что в России еще не многие работодатели действительно готовы тратить время и средства на отбор и наём сотрудников. В большинстве зарубежных компаний пришли к пониманию того, что гораздо дешевле найти нужного сотрудника, пусть даже потратив на это некоторые ресурсы, чем потом терпеть издержки, связанные с его увольнением и поиском нового сотрудника на освободившуюся вакансию. Этот факт подчеркивается во многих источниках, однако в России, особенно во время кризиса, требуется быстрый, дешевый и эффективный способ вербовки кадров. Поэтому важно выбрать такую методику отбора, инструменты которой были бы валидны, надежны и легко интерпретируемы. В этом состоит актуальность выбранной темы.

Целью исследования является обоснование использования методов отбора персонала. В соответствии с указанной целью в работе решались следующие задачи:       

- определение роли методов отбора в процессе наёма персонала;

- проведение анализа основных методов отбора с точки зрения их обоснованности и целесообразности;

- выявление  способов повышения эффективности  методов отбора.

I. Методы отбора как инструмент подбора персонала.

 

1.1. Роль методов отбора в процессе отбора кадров.

Большинство определений термина «отбор кадров» сводится к следующему: отбор кадров[1] - часть процесса привлечения и найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. На практике именно этап отбора персонала становится наиболее критичным и для организации, и для соискателя.

В то же время сам процесс отбора персонала состоит из элементов или частей. По мнению Л. Стаута, отбор включает в себя 4 стадии[2]. Стадия определения призвана установить критерии должности на основании рабочих навыков и качеств характера, необходимых для вакантной позиции. Стадия поиска и отсева состоит в выборе потенциальных кандидатов, соответствующих установленным критериям. На стадии обсуждения с помощью различных методов определяется соответствие кандидата этим критериям. Стадия принятия решения призвана определить лучших.

В целом процесс привлечение персонала состоит из следующих действий[3]:

а) определение потребности в персонале;

б) вербовка и отбор персонала;

в) обучение и переобучение;

г) высвобождение.

Итак, для решения проблемы по подбору персонала отделу кадров нужно сначала заняться планированием персонала, при котором принимаются во внимание все задачи предприятия как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. После планирования персонала начинается вербовка и отбор персонала, которые проводит либо само предприятие, либо специальная организация по заказу предприятия. Целью отбора является предоставление предприятию сотрудников в необходимом количестве и с нужными качествами, а работнику — работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и возможностей.

При отборе кандидата на вакантное место самим предприятием учитываются профессиональная пригодность и индивидуальные склонности работника, а также требования к рабочему месту, которые сопоставляются с возможностями кандидата. Отбор выполняется с помощью различных методов, к примеру, путем сравнения требований к рабочему месту со способностями и склонностями кандидата, проведения собеседований, испытательных работ, фиксируемых на камеру. 

Отбор персонала, происходящий в рамках договора со специальной организацией, также проводится с использованием современных методов и подходов. Так, во Франции[4] специальные консультационные фирмы отбирают кандидата на должность, учитывая особенности деятельности работника, стратегию развития, организационную культуру и положение на рынке фирмы-заказчика. Консультационная фирма согласовывает с заказчиком характер вакантной должности, ее роль и сферу ответственности, требования к работнику в области образования, знаний, опыта, деловых качеств и т.д. Отбор работника среди кандидатов может продолжаться от одного до нескольких месяцев и включать несколько этапов, причем на каждом этапе проводятся собеседования и тестирование по восходящей сложности. Окончательное собеседование с двумя-тремя оставшимися кандидатами проводит сама фирма-заказчик.

Управление отбором и вербовкой персонала — тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия. Этот процесс включает: распространение во внешней среде информации о предприятии, его методах работы и используемых стимулах; работу менеджеров в учебных заведениях с целью поиска перспективных выпускников, а также работу с организациями-посредниками. Для отбора высшего персонала применяются комплексные подходы.

В рамках работы по привлечению персонала важное место отводится этапу обучения новых сотрудников. Обучение и переобучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его. Эффективность обучения во многом будет зависеть от того, насколько «нужного» для организации сотрудника мы отобрали.

Высвобождение персонала — это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении. Этот этап является проблемным и затратным на любом предприятии. Естественно, что чем больше организация уделяет внимание отбору персонала, тем меньше ей придется затрачивать ресурсов на оптимизацию состава кадров. Различают частичное, или внутреннее, высвобождение персонала, при котором работники выполняют работу меньшего объема, но их численность не уменьшается, при этом отменяются сверхурочные работы; сокращенный рабочий день, неоплачиваемые отпуска, и абсолютное высвобождение персонала, при котором сокращаются объемы работы и численность работников за счет их увольнения, досрочного выхода на пенсию и т. п.

Таким образом, видно, что уметь отобрать нужных людей – необходимое условие успешного бизнеса. А для этого необходимо разработать батарею методов, которые отвечают целям отбора. Стоит помнить, что «первый закон менеджмента»[5] касается отбора людей. Закон гласит: набирая людей в спешке сегодня, поплатишься спокойствием завтра.

Эксперты подсчитали, что неверный выбор сотрудника обходится компании в 3-6 раз дороже[6], чем его годовая заработная плата. В эти затраты входит время, затраченное на собеседование, найм и обучение сотрудника, время других людей, вовлеченных в процесс (как вне, так и внутри организации), а также стоимость невыполненных работ. Сюда же можно отнести реальную стоимость заработной платы, страхового пособия и расходы на обучения сотрудника, который не подходит вашей организации.

Компании с высоким уровнем текучести кадров всегда проигрывают своим конкурентам с более эффективной кадровой политикой. В действительности высокая степень текучести, как следствие неразумного управления человеческими ресурсами, может оказаться фатальной для компании. Ведь чрезмерные расходы и падающая производительность могут привести ее к банкротству.

По мнению М.И. Магуры, комплексная система отбора может включать в себя следующие методы[7]:

· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования);

· сбор информации о кандидате от других людей;

· личностные опросники;

· тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.;

· групповые методы отбора;

· экспертные оценки;

· решение проблем;

· собеседование/интервью.

Необходимо использовать комплекс различных методов при отборе, т.к. ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Основным в выборе метода является степень того, насколько высокую возможность найти квалифицированных кандидатов он дает, а для этого необходима  предварительная проверка метода на валидность и надежность.

1.2. Подходы к оценке методов отбора.

Во многих источниках, посвященных вопросу отбора персонала большое внимание уделяется выбору методов отбора. Подчеркивается, что бездумное использование методов отбора может снизить эффективность работы по подбору персонала. Прежде чем оценивать кандидата, необходимо провести предварительные мероприятия, связанные с оценкой самих методов.

Чтобы выбрать самые подходящие из разнообразных методов отбора, необходимо заранее определить требования к процедуре отбора. Это позволит обеспечить отбор лучших кандидатур. На практике независимо от того, какие реальные методы были выбраны, систематический отбор требует, чтобы они соответствовали определенным критериям[8].

Основу достоверности — очень важного критерия оценки любого метода отбора - составляет устойчивость результатов измерения. Достоверность любой системы измерения может быть установлена путем повторения измерений одного и того же объекта в одних и тех же условиях. Ведь средний показатель, базирующийся на 100 повторениях, более устойчив, чем любой одиночный показатель, потому что исключаются различного рода «необычные» обстоятельства. Но в большинстве случаев оценка достоверности метода отбора путем многочисленных повторений представляется непрактичной и дорогостоящей. Поэтому часто в качестве индекса стабильности используется результирующая корреляция. Чем выше корреляции, тем лучше соответствие между каждым набором показателей претендентов и, следовательно, тем достовернее метод.

Другой важной формой достоверности является достоверность оценщиков, которая определяет уровень согласия между оценщиками. В основном она используется для интервью или других методов отбора, полагающихся на суждения лиц, проводящих отбор.

 Очень важно выявить ту характеристику оценки, которая снижает коэффициент достоверности, и решить появившиеся проблемы. Ведь в случае использования недостоверных средств измерения могут быть сделаны дорогостоящие ошибки.

В равной степени очень важным является понятие валидности или точности измерения. Валидность метода означает, что он «действительно меряет то, что должен мерить»[9]. Чтобы быть точной, любая измерительная система должна измерять именно то, для чего она предназначена. Если измерительная система обладает высокой степенью достоверности, но не обеспечивает получения точных результатов, ее валидность считается низкой, и, несмотря на высокую достоверность, у нее плохое качество измерений. Валидность теста — исключительно важный оценочный критерий. Прежде чем применять на практике определенный тест, тот, кто занимается отбором, должен удостовериться в валидности этого теста, — проведя точные измерения его неотъемлемого признака (или признаков). Самыми известными показателями валидности являются: содержательная достоверность, конструктивная достоверность и достоверность, связанная с критерием. Каждая из них — сама по себе оценочный критерий. Нужно признать, что тест или метод отбора должен обладать всеми тремя типами валидности.

Важным показателем является интерпретируемость. Разработка достоверного и эффективного метода еще не гарантирует, что хороших кандидатов можно будет легко отличать от плохих. Чтобы это произошло, кандидаты должны быть ранжированы каким-то образом. Так как ранжирование обычно происходит на основании показателей теста, то особенно важно, чтобы показатели кандидатов отражали их способности. Например, если отборочное собеседование при приеме на работу или тест на способности были такими легкими, что их прошли все кандидаты, или, наоборот, такими трудными, что никто не смог их выполнить, то отбор был неэффективным. Следовательно, важным критерием качества метода отбора является степень того, насколько точно показатели теста отражают способности кандидата. Это позволяет проводить различия между кандидатами. Чем выше эта степень, тем лучше будет качество теста, его интерпретируемость и полезность.

Метод отбора можно считать практичным, если он измеряет и прогнозирует именно то, что, по предположениям, он должен измерять и прогнозировать. Помимо точности и способности к прогнозу, практичность метода оценивается двумя следующими составляющими: во-первых, тем, насколько он справедлив и адекватен своим целям, а во-вторых — количеством поглощаемых ресурсов компании.

Решения о приемлемости каждого отдельного метода отбора должно приниматься на стадии планирования процедуры отбора. Сначала оценку производят специалисты отдела по работе с персоналом, так как обладают опытом и специальными знаниями. Однако и другие стороны, участвующие в процессе отбора, должны быть привлечены.

Интеграция – способ оценить достоверность и валидность метода отбора. В структурированном интервью первоначальные шаги включают использование анализа содержания работы для разработки ряда измерений, способностей и образов (например, межличностные взаимоотношения деловые навыки и т.д.), чтобы ответы на интервью могли быть оценены в соответствии с ними. После разрабатываются группы стандартных вопросов, имеющих отношение к существу работы кандидата. Ответы должны быть систематически ранжированы  или классифицированы (например, с помощью шкалы оценки) таким образом, чтобы интервьюер знал, какие ответы считать хорошими, а какие - плохими. Это приведет к последовательной и объективной оценке ответов, что помогает максимизировать достоверность и валидность оценок, а также способствует стандартизации всего процесса. Стандартизация очень важна, поскольку позволяет сравнивать ответы кандидатов напрямую.

1.3. Методы набора кадров.

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны. Фирмы внутренний источник на­бора персонала используют в трех случаях:

· при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

· при перераспределении персонала;

· при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

По мнению Базарова Т.Ю., внутренние источники включают в себя следующие элементы[10]:

1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, из­вестить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

2. Совмещение профессий. Целесообразно использовать и со­вмещение должностей самими работниками фирмы (если ис­полнитель требуется на короткое время, для выполнения не­большого объема работы).

3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организа­ций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такое использование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

· повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижени­ем) уровня деятельности;

· повышение уровня квалификации, сопровождающееся по­ручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; 

· смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышени­ем квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в ко­нечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала по классификации Базарова Т.Ю. относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители ор­ганизации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожида­ния), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят[11]. Сюда относятся:

1. Центры занятости. Многие фирмы и компании исполь­зуют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифи­цированный персонал (для простой, рутинной работы, возмож­но, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для ос­воения новой специальности.

2. Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менед­жеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске но­вого персонала. Агентству представляется заявка на специали­стов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хо­рошо работающее агентство представляет нескольких кандида­тов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение оговорен­ного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно пред­ставить других кандидатов на данную должность.

3. Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходя­щих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить не­которые особенности интересующего вас персонала (ограниче­ния при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

Необходимо понимать, что выбор метода подбора персонала зависит от множества факторов, при этом каждый из методов имеет свои плюсы и минусы. Однако при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает. Это повышает вероятность их успешной работы в новой должности, более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора.

Не существует одного оптимального метода, поэтому необходимо владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.