Методы деловой оценки сотрудников

Деловая оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных и профессиональных компетенций работника, а также, количественных и качественных результатов его деятельности определенным критериям, предъявляемым производственной ситуацией и спецификой организации.

Деловая оценка применяется в двух вариантах.

1) При отборе потенциальных кандидатов на вакантные должности.

2) Текущая (периодическая) оценка профессиональных и личностных компетенций работающих сотрудников, проводимая не реже одного раза в год.

Оба этих варианта будут последовательно рассмотрены ниже.

    В настоящей главе мы рассмотрим как методы оценки кандидатов на занятие вакантных должностей, так и постоянных сотрудников организации, для которых оценка их деятельности является средством продвижения в служебной карьере и важным мотивационным фактором.

Оценка персонала используется для эффективного подбора и расстановки кадров, помогает решить проблемы оплаты и стимулирования труда, выявить лояльность работников по отношению к организации.

    Оценка деятельности проводится в отношении всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий различна. Оценка знаний, умений и деловых качеств руководителя несравненно более сложная задача, чем оценка профессиональной квалификации рабочих, даже на сложных работах. У рабочих этот результат выражается количественно, тогда как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему.

    Задача деловой оценки персонала состоит в выявлении его трудового потенциала, степени его использования, соответствия работников занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его деятельности и ценность работника для фирмы.

    Важной задачей деловой оценки является обеспечение обратной связи: работник должен знать, как оцениваются результаты его труда и его стремление к эффективному выполнению своих обязанностей со стороны администрации предприятия. В процессе деловой оценки, следует, открыто обсуждать прогрессивные сдвиги в деятельности работника, выбор путей улучшения этой деятельности. Работник должен понимать, какие ошибки он совершает и как можно их устранить. В процессе оценки сотрудник получает представление и о своих сильных сторонах, обсуждает с руководителем пути дальнейшего профессионального и карьерного развития.

На результатах деловой оценки базируется решение таких проблем как:

1. Подбор кадров (оценка квалификации, профессиональных и личных компетенций);

2. Определение соответствия занимаемой должности (аттестация работников, оценка полноты и четкости исполнения должностных функций);

3. Оптимизация использования кадров (использование личностных и профессиональных ресурсов работников в соответствии целями компании);

4. Выявление личного вклада работников в результаты работы (организация стимулирования работников или установление мер взыскания);

5. Карьерный рост решение о профессиональном развитии сотрудника (формирование кадрового резерва, направленность повышения квалификации, разработка программ повышения квалификации управленческих работников)

6. Оптимизация организационной структуры

7. Совершенствование управления (повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи между подчиненными и руководством).

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, при приеме на работу требуется оценка личных качеств и профессиональных навыков кандидата, аттестация персонала проводится для оценки результатов труда, а для этого необходимы другие методические приемы оценки.

Основными требованиями к проведению деловой оценки работников являются:

- объективность (использование достаточно полной системы показателей для оценки работника, выявления его характеристик, поведения, охват длительного периода работы);

- оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность проведения; 

- гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

- демократизм;

- единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

- простота, четкость и доступность процедуры оценки;

- результативность – обязательное и оперативное принятие мер по результатам оценки;

- максимально возможная автоматизация процедуры оценки.

Содержание оценки должно отвечать на вопрос «Что мы оцениваем?»

Различают три варианта деловой оценки. Это оценка личных качеств работника, оценка результатов труда, оценка самого труда.

Под последним видом понимается, что сделал работник для получения тех или иных результатов.

При оценке личных качеств, необходимо определить какие качества выбрать из большого перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, помогут ли выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики или требуются отдельные методики для каждой группы работников. Так, при оценке личных качеств руководителя следует оценить требования к знаниям, требования к умениям, свойства характера работника. Проверка опыта и навыков проверяется по результатам практической деятельности.

Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может отражать сам процесс труда по его внешним признакам, оценку затрат труда, и оценку его сложности.

Процедура оценки включает выбор места проведения оценки. Теоретически и практически лучшим местом считается то, где будет принято решение по результатам оценки.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

- Описание функций;

- Определение требований,

- Оценку по факторам конкретного исполнителя;

- Расчет общей оценки;

- Сопоставление с эталоном (стандартом);

- Оценку уровня сотрудника;

- Доведение результатов оценки до аттестуемого работника.

Для эффективности процедур оценки на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

- используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

- информация, используемая для оценки должна быть доступна;

- результаты оценки труда должны быть увязаны со стимулированием;

- система оценки должна соответствовать конкретной ситуации, сложившейся на предприятии.

Процедура оценки включает в себя место проведения оценки. Теоретически и практически лучшим местом считается то, где может быть принято заключение по результатам оценки.

Для проведения оценки создается комиссия, куда включаются следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений.

Можно выделить три основных уровня оценки:

1) Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения – один раз в день, один раз в неделю. Проводится методом анкетирования по фактическим действиям или методом обсуждения. Может использоваться для установления обратной связи с оцениваемым работником с целью модификации его поведения и обучения.

2) Периодическая оценка исполнения обязанностей. Проводится один раз в полгода, год. Метод – анкетирование по фактическим действиям и результатам труда, а также интервью и обсуждение. Цель оценки – определение перспективы и разработка совместных целей.

3) Оценка потенциала. Разовая или перманентная. Проводится путем тестирования. Служит для построения кадрового прогноза, планирования карьеры.

К методам деловой оценки относятся:

1) Метод экспертных оценок – сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам) их анализ и заключение.

2) Индивидуальная оценка (балльный метод) – оценочная анкета – стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов).

3) Модификация оценочной анкеты – сравнительная анкета. Предлагается список описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по шкале от «отлично» до «плохо». Лица, проводящие оценку, труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

4) Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

5) Методы групповой оценки. Дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

6) Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Если количество работников больше 20 то возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного, чем проранжировать средних. Можно использовать метод альтернативной классификации. Выбрать самого лучшего и самого худшего, а затем отобрать следующих за ними и т.д.

7) Метод парного сравнения – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывается лучшим в своей паре и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико.

8) Метод «карьерного интервью». На предприятиях малого и среднего бизнеса, проводятся так называемые «карьерные интервью» с периодичностью один-два раза в год, весной и осенью. Эти мероприятия проводятся по желанию самого работника. Они представляют собой встречу работника с непосредственным руководителем, менеджером по персоналу и вышестоящим руководителем, имеющим право принимать решение о поощрении или наказании работника. На этой встрече анализируются результаты деятельности работника за истекший период, отмечаются положительные и отрицательные результаты, выслушиваются пожелания работника о расширении сферы деятельности на данной должности или ротации на другую должность, а также повышении должностного оклада. После анализа результатов деятельности работника принимается решение, в котором по возможности согласуются его потребности с целями и интересами организации.

Описав основные методы оценки деятельности персонала, перейдем к рассмотрению конкретных способов оценки отдельных категорий работников.

              2.2. Определение компетенций потенциальных кандидатов на занятие вакантных должностей

При проведении найма и отбора персонала в организацию решается задача, стоящая перед любым предприятием – удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.

При этом всегда возникают два вопроса:

1. Какими профессиональными и личными качествами должны обладать нанимаемые работники, и какими способами, можно их оценить

2. Где искать кандидатов, удовлетворяющих необходимым требованиям и обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, стоящих перед организацией

Ответ на второй вопрос был дан в предыдущей главе, где был описан механизм подбора персонала на внутреннем рынке труда. Наряду с внутренним существует и внешний рынок труда. Именно они и являются источниками для найма персонала и любая организация в зависимости от выбранного типа кадровой политики (закрытой или открытой) осуществляет набор персонала.

Ответ на первый вопрос гораздо сложнее. Для того чтобы составить эффективный трудовой коллектив, работающий в режиме единой команды, совсем недостаточно просто удостовериться в том, что работники, претендующие получить ту или иную должность, просто обладают необходимой специальностью, подтвержденной соответствующим дипломом и имеют стаж работы по этой специальности, отраженный в трудовой книжке. Некоторые предприятия, преимущественно относящиеся к государственному сектору экономики, практикуют такой подход найма персонала, доставшийся по наследству из советской системы управления кадрами. Такой подход носит сугубо формальный характер, позволяя удовлетворить фактическую потребность в персонале, но, совершенно не решая проблем эффективности труда. На коммерческих предприятиях, где основной целью является извлечение и максимизация прибыли такой подход не годится. Работники, обладающие необходимыми формальными документами могут быть совершенно не компетентными в профессиональной области, не иметь необходимых навыков, знаний и умений. Кроме того, зачастую в силу возрастных особенностей, они не хотят или не могут осваивать новую технику, овладевать компьютерными программами и т.д.

Наряду с этим важное место играют личные характеристики работника, во многом определяемые характером и темпераментом и другими психологическими особенностями. Для того чтобы вновь принятые работники смогли наиболее быстро социально адаптироваться, усвоить правила корпоративной культуры, принятой в данной организации, и работать без конфликтов, способствуя созданию положительного социально-психологического климата в коллективе, они должны обладать определенными личностными компетенциями. И задача менеджеров по персоналу занимающихся отбором кандидатов оценить личностные особенности претендентов.

    Рассмотрим, как можно оценить профессиональные и личностные компетенции профессиональных кандидатов. В первую очередь это происходит в период проведения процедуры отбора. На каждой фирме может быть своя технология проведения данной процедуры, однако, как правило, она содержит ряд универсальных следующих положений:

1. Оценка резюме (при подборе специалистов и менеджеров), оценка анкеты (при подборе рабочих и линейного персонала).

2. Телефонное собеседование (предварительная отборочная беседа).

3. Интервью.

4. Тестирование

5. Тестовое задание (при подборе специалистов и менеджеров)

6. Принятие решения по кандидату.

Процедура отбора персонала особенно при подборе специалистов и менеджеров начинается с прохождения предварительной отборочной беседы. Такая беседа проводится специалистом кадровой службы (менеджером по набору персонала), иногда уже на этом этапе к беседе привлекается линейный менеджер, который впоследствии становится непосредственным начальником принимаемого на работу сотрудника. Цель отборочной беседы – оценить общий уровень претендента (его адекватность), уровень его образования, внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и т.п.). Во многих современных организациях, во время отборочной беседы проводится так называемая проверка на “face-контроль”. Это не только проверка внешнего вида претендента, но и его соответствие корпоративной культуре, принятой в данной организации, а также возможность его адаптации в коллективе работающих сотрудников. Понятие “face-контроль” формируется в организации руководителями или хозяевами в зависимости от формы собственности. На практике, это означает, что если, например, коллектив работников состоит из молодых сотрудников от 22 до 30 лет с определенными интересами и взаимоотношениями (общение на «ты» и т.п.), то у сотрудника старше 40 лет, имеющего семью, скорее всего, возникнут проблемы во взаимоотношениях с коллективом, несмотря на то, что он может обладать всеми необходимыми деловыми качествами. На такое развитие событий может повлиять множество факторов: и стиль одежды, и неловкость сотрудников, в обращении к более старшему товарищу на «ты», и его нежелание задерживаться после окончания рабочего дня для выяснения каких-либо неформальных вопросов, да и просто разные интересы в силу возраста. Поэтому задача менеджера по персоналу - понять сможет ли потенциальный кандидат соответствовать корпоративной культуре организации.

Не секрет, что на данном этапе отсеивается довольно большое число потенциальных кандидатов.

При подборе специалистов и менеджеров высокоэффективно проведение первичного собеседования по телефону. 

Первым этапом при подборе на рабочие специальности и вторым для специалистов и менеджеров, является заполнение бланка заявления и анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора, независимо от типа предприятия. Число вопросов анкеты должно быть минимальным. Они должны затрагивать информацию, касающуюся прошлой работы претендента, и его биографические данные, так чтобы на их основе можно было провести стандартизированную оценку кандидата. Вопросы должны быть последовательными и нейтральными, чтобы не вызывать у кандидата желания отказаться от ответа на вопросы. Здесь же указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы, и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).

Третий этап - интервью (беседа по найму). Это один из основных этапов в процедуре отбора кандидатов. Окончательные решения о приеме принимаются, как правило, после проведения интервью. Существует несколько видов такой беседы, она во многом зависит от способностей интервьюера и его подготовки к проведению подобной беседы. Наиболее информативная – беседа не по схеме, когда готовится лишь список тем, которые надо затронуть, а далее интервьюер, задавая наводящие вопросы, выуживает из кандидата всю необходимую ему информацию, определяет его знания, способности, умение ориентироваться в нестандартной ситуации. Как правило, интервью проводит будущий непосредственный руководитель (супервайзер).

Четвертый этап - тестирование. Он проводится не всегда, а лишь тогда когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также выявить его психологические особенности, склад характера, уверенность в себе, умение уживаться в коллективе. Практически во всех негосударственных предприятиях, потенциальные кандидаты на работу проходят этап тестирования. Тестирование позволяет сформировать мнение о способностях кандидата, возможные перспективы его профессионального и должностного роста, выявить специфичность его трудовой мотивации. Применяемые тесты обычно бывают нескольких видов: на профпригодность, когда моделируется ситуация, некоторым образом похожая на работу, которую придется выполнять; тесты способностей, направленные на оценку общего уровня развития и особенностей мышления, обучаемости, памяти и других психических функций; биографические, анализирующие особенности интеллекта, семейные отношения, главные потребности и интересы; личностные, выявляющие оценку развития отдельных качеств личности или отнесение человека к определенному типу темперамента и характера.

Пятый этап заключается в проверке документов, послужного списка и рекомендаций. Данный этап носит уже формализованный характер, так как предварительное решение было принято на предыдущем этапе. Но, тем не менее, он необходим для документального подтверждения качественных особенностей потенциального кандидата. Менеджер по персоналу должен проверить наличие всех необходимых документов для поступления на работу. Статья 65ТК РФ оговаривает перечень документов, которые необходимо предъявлять при заключении трудового договора. К ним относятся: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность, трудовая книжка (исключая работу по совместительству), страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, документы воинского учета (для военнообязанных), документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальной подготовки, справку об отсутствии (наличии) судимости, выданную органом внутренних дел. Особенно важно предъявление такого документа при приеме на работу педагогических работников, связанных с обучением и развитием несовершеннолетних.

Иные документы, не предусмотренные Трудовым Кодексом или иными федеральными законами требовать, от лица, поступающего на работу, запрещается.Однако кандидат на вакантную должность вправе самостоятельно предоставить дополнительные документы (рекомендации с предыдущего места работы, дополнительные сертификаты и т.п.) если он считает, что они могут помочь получить желаемую работу. В частности информация из рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и как успешно, кандидат делал на предыдущих местах работы или учебы. Если у кандидата присутствуют основные необходимые документы и они заполнены в надлежащем порядке в соответствии с действующим законодательством, то формальных препятствий к его приему быть не должно.

Отдельным этапом является медицинское освидетельствование. Он проводится не всегда, в тех случаях, когда работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, это профессии, когда работник отвечает за жизнь других людей. К таким профессиям относятся: водители, машинисты поездов, летчики, моряки, охранники и т.д. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не попадает на претендуемую должность, либо ему может быть предложена другая работа, к которой не предъявляются столь высокие требования к состоянию здоровья.

Заключительным этапом является принятие конечного решения о приеме. Такое решение принимает руководитель организации на основе сравнения представленных результатов по этапам отбора. В некоторых случаях, он может вызвать претендента для личной беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации (юрист, экономист, бухгалтер, менеджер по персоналу, секретарь и т.п.). После окончательного принятия решения руководителем, следует его исполнение в установленном порядке.

Процедура отбора персонала может включать в себя не все упомянутые звенья в силу субъективных обстоятельств или в зависимости от организационно-правовой формы собственности предприятия. Это заключается в том, что на государственных предприятиях обычно используются этапы предварительного беседы, интервью, подачи заявления и заполнения анкеты с биографическими данными, а также тщательной проверки необходимых документов, в соответствии с требованиями Трудового Кодекса РФ. А также часто проводится медицинский осмотр сотрудников. То есть прием на работу часто носит формализованный характер, и, если у потенциального кандидата есть необходимая квалификация, подтверждаемая документами, то, скорее всего он будет принят. При этом редко выявляются и учитываются его психологические особенности, и склад характера, что впоследствии приводит к ухудшению социально-психологического климата в коллективе, в частности в процессе адаптации.

В организациях негосударственного сектора экономики, особенно на предприятиях малого и среднего бизнеса, как раз большое внимание уделяется тестированию кандидатов и интервью с ними, в результате которых выявляются их деловые качества и психологическая совместимость. Но при этом часто не учитывается состояние здоровья работников, а также наличие специального образования (нередко на должности специалистов принимаются студенты, которые работают с энтузиазмом, и им можно платить меньшую заработную плату, однако в силу недостатка специального образования, они часто допускают ошибки в работе).

Оптимальным, особенно при наборе на должности специалистов и руководящего состава, является синтез способов, применяемых в государственных и коммерческих организациях.

Таким образом, если подходить к проведению процедуры отбора персонала не формально, а творчески, проявляю определенную инициативу можно определить многие деловые и личностные характеристики потенциальных кандидатов.

Остановимся несколько подробнее на этапах интервью и тестирования, так как именно на них производится деловая оценка потенциальных кандидатов, позволяющая выявить их характеристики.

Поэтому имеет смысл привести в качестве примеров некоторые вопросы, анкеты и тесты, которые авторы рекомендовали к использованию в процессе своей практической деятельности в различных организациях.

Проблемы, затрагиваемые в интервью, включают примерно следующие вопросы:

1. Каковы цели кандидата на краткосрочную и долгосрочную перспективу, чего он ожидает от работы в данной организации?

2. Что кандидат предпринимает для достижения поставленных целей?

3. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

4. Что для него более важно: предлагаемое денежное вознаграждение или удовлетворение от процесса выполнения работы, которая нравится?

5. Назовите свои основные сильные и слабые стороны (достоинства и недостатки)?

6. Считает ли кандидат, что уровень его образования позволит ему выполнять работу, на получение которой он претендует? Планирует ли он продолжать свое образование?

7. Как работает кандидат в кризисных ситуациях?

8. Как скоро он сможет проявить на работе свои знания и способности?

9. На каком из предыдущих мест работы ему нравилось более всего и почему?

10. Что является наиболее важным в процессе труда?

Приведенный перечень вопросов является условным, хотя вопросы такого плана задаются кандидату наравне с другими. Следует учитывать то обстоятельство, что люди приходят устраиваться не в одну лишь организацию, а в разные, где выбирают наилучшие для себя условия. Поэтому потенциальные кандидаты поднаторели в ответах на подобные вопросы и это должен учитывать интервьюер.

    В беседе по найму следует также выяснять, в чем состоит мотивация труда работника, и хотя мотивация явление сложное, тем не менее, при приеме на работу следует выяснять хотя бы основной набор факторов мотивации, выражаемых через потребности.

    Для этого потенциальному кандидату можно предложить заполнить следующую анкету, составленную автором на базе «иерархии потребностей» А.Маслоу и теории приобретенных потребностей Д.МакКлелланда и адаптированную к условиям труда в отечественных организациях различных форм собственности.

Анкета для опроса работников государственных и негосударственных предприятий на базе содержательных теорий мотивации 1 Ваша профессия, специальность и занимаемая должность (вписать) _________________________________________________________________; 2 Образование (среднее, ср/специальное, высшее, другое) (нужное подчеркнуть или вписать) ___________________________________; 3 Пол (муж / жен) (нужное подчеркнуть); 4 Возрастная категория (нужное подчеркнуть) (от 18 до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 60 (55) для женщин; старше 60 (55) лет 5 Стаж работы на предприятии / общий трудовой стаж _____/______ лет; 6 Какие мотивы побуждают Вас к трудовой деятельности (подчеркните все устраивающие вас варианты или впишите свои) а) Материальные - потребность постоянного получения заработной платы, (даже невысокой);  - вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год; - другие поощрения и выплаты; - индексация заработной платы;  - другие _______________________________________________________; б) Безопасности - гарантии пенсионного обеспечения; - гарантии занятости; - обучение на различных курсах при поддержке фирмы; - оплата временной нетрудоспособности; - бесплатное медицинское обслуживание; -  профсоюзные дотации на питание, отдых в санаториях (детский отдых в лагерях); - другие гарантии социального (длительный оплачиваемый отпуск) характера; в) Карьера 1) планируете ли Вы свою карьеру самостоятельно; 2) известно ли Вам о планировании вашей карьеры руководством фирмы; 3) хотите ли Вы поменять свой должностной статус? 4) хотите ли Вы работать по другой специальности? г) Социальные - многолетняя привычка работать в данном коллективе; - возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе; - ощущение своей нужности людям; - другие_________________________________________________________; д) Самоуважение - ваша трудовая деятельность позволяет Вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу; - получаете ли Вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность? - ощущаете ли Вы свою компетентность в вашей профессии? - самостоятельность в принятии решений; - другие _________________________________________________________; е) Самовыражение - работа, выполняемая Вами является наиважнейшим делом вашей жизни; - реализуете ли Вы через свой труд все способности и достоинства; - работа дает Вам возможность выразить себя; - ощущаете ли Вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда? - другие _________________________________________________________; ж) Потребности высшего порядка - потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей, для достижения целей своей организации?); - потребность успеха; - потребность в причастности к чему или кому - либо ___________________; - другие _________________________________________________________;   Благодарим Вас за ответы!

 

Из ответов кандидата на вопросы анкеты, можно сделать вывод, что для него является главным в трудовой деятельности, а в частности от конкретного вида деятельности, которым он планирует заняться.

При проведении беседы, также желательно выяснить какие взгляды общественно-политического характера исповедует кандидат, какие интересы у него в частной жизни, чем он увлекается. Профессиональный менеджер обязательно будет интересоваться не только узкопрофессиональной информацией, но и значительно более широким кругом вопросов, так как заинтересован в скорейшей адаптации нового работника. Для этого можно задать претенденту вопросы следующего характера:

1) Оцените конфликтность коллективов, в которых Вы работали раньше?

Здесь следует выяснить, сколько мест работы сменил претендент, и по каким причинам, как долго работал на каждом из них, желательно изучить рекомендательные письма или отзывы с предыдущего места работы. Таким образом, можно выяснить, не склонен ли он к конфликтам, не является ли «летуном» и т.п.

2) Какие у претендента склонности, привязанности, увлечения? (позволяет определить общий кругозор человека).

3) Принимал ли он участие в общественной жизни коллектива? (участие в корпоративных мероприятиях, способствующих формированию единой управленческой команды, в чем заключалась его (ее) непосредственная роль?).

4) Есть ли у претендента склонность к образованию и самообразованию? (Здесь важно не только выяснить стремится ли он совершенствовать свой профессиональный уровень, получить дополнительное образование, повысить квалификацию и т.п., но и есть ли желание изучать иностранные языки, любит ли путешествовать, какого рода художественную литературу читает. Посещает ли он (она) театры, концерты, фильмы и т.д.)

5) Свойственно ли ему гуманистическое отношение к живой природе? Любит ли он животных? Есть ли у него домашние животные? Как он относится к маленьким детям?

6) Присутствует ли у него желание зарабатывать деньги и делать карьеру?

Это далеко не полный перечень подобных вопросов, который следует задавать, чередуя  с вопросами профессионального характера, приведенными выше.

Для того чтобы правильно произвести расстановку вновь набранного персонала, необходимо учитывать характерологические особенности работников, а также тип темперамента. Достаточно часто, особенно в государственных организациях, конкретную работу поручают имеющемуся работнику, без учета его особенностей, и он не справляется с ней. И дело тут не способностях, не в лености, а в том, что человек имеет определенную «акцентуацию», т.е. ярко выраженные, превалирующие черты характера. Он может быть интровертом, т.е. человеком, углубленным в свой внутренний мир, в свои мысли, любящим работать индивидуально и при этом он может принести большую пользу организации. Большой процент системных разработчиков, тестировщиков и других специалистов, работающих с ПЭВМ, являются по своему складу характера интровертами. Если таким людям поручить коллективную работу по поиску решений, управление персоналом или проведение PR-акций, то такая работа будет бесполезным трудом, который не приведет к желаемому результату. Данные виды деятельности следует поручать работникам с экстравертированным типом личности, т.е. коммуникативным, умеющим работать в команде. Если же им делегировать полномочия по разработке каких-либо технических или технологических идей в индивидуальном порядке, требующих методичности и внимания к деталям, то они также вряд ли успешно справятся с поставленной задачей.

В настоящее время разработано множество психологических рекомендаций о том, какими видами деятельности следует заниматься людям с разным типом характера.

 Однако, по мнению автора, разделение работников на интровертов и экстравертов в процессе труда и при расстановке кадров особенно важно. Для определения данного вида акцентуации характера, а заодно и типа темперамента можно использовать известный и широко применяемый тест Айзенка. Психологически совместимыми являются люди с разными типами темперамента, так как они не повторяют, а именно дополняют друг друга, что необходимо для длительного сотрудничества. Если в работе требуется быстрота, то за нее лучше взяться холерику или сангвинику, а если тщательность или терпение, то флегматику или меланхолику. В таком случае пара работников будет гораздо успешнее и устойчивее, чем люди с одинаковым темпераментом. При этом оба партнера должны понимать благоприятность противоположных сочетаний.