Инновационые подходы к процессу управления пересоналом организации

С. А. Шапиро

ИННОВАЦИОНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОЦЕССУ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Москва,2011

 

                                                                               

УДК 005.951.96

ББК 65.050.9(2)2

    Ш 23

 

Рецензенты:

Доктор политических наук, профессор,

заведующая кафедрой «Экономики труда и управления персоналом» ОУП «Академия Труда и Социальных отношений»

                                          Е.К. Самраилова

Доктор экономических наук, профессор,

заведующий кафедрой «Управление персоналом» АНО «Российская Академия предпринимательства»

                                 А.З. Гусов

 

Шапиро С. А.

Ш23	Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации:

 Монография/ С.А.Шапиро - М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2011 – 152 с.

 ISBN 978-5-7237-0944-7

 

Настоящая монография предлагает инновационные подходы к процессу управления персоналом.

Она показывает важность управления персоналом с предпринимательских позиций в рамках фирмы, когда для достижения целей, используются человеческие ресурсы (персонал), которые при умелой организации управления ими и осуществляют цели и задачи, стоящие перед организацией.

В рамках данной монографии описаны различные процессы, связанные с управлением персоналом и приведены авторские методики, связанные с процедурами найма персонала, оценки деятельности персонала, разработкой способов стимулирования и оплаты труда. Настоящее научное издание предназначено для специалистов, преподавателей, студентов и аспирантов, изучающих проблемы управления трудовыми ресурсами и вопросы экономики и социологии труда, а также для всех, кто интересуется организацией эффективной работы с персоналом в современных организациях.

Книга издается в авторской редакции.

 

                                                                                         УДК 005.951.96

ББК 65.050.9(2)2

 

 

ISBN 978-5-7237-0944-7                                           © Шапиро С.А.,2011

Содержание

От автора………………………………………………………………………..4

Введение.………………………………………………………………………...6

Глава 1.Маркетинговые подходы к управлению

персоналом  организации……………………………………………………10

1.1.   Основные направления маркетинга персонала

и факторы их определяющие…………………….....................…………10

1.2.   Методы определения потребности в персонале

  и учета его численности……………………………………………………20

1.3.   Планирование расходов на персонал…………………………………..28

1.4. Политика управления персоналом на внутреннем рынке труда…….36

Глава 2. Оценка деятельности персонала…………………………………45

3.1  Методы деловой оценки сотрудников…………………………………...45

3.2. Определение компетенций потенциальных кандидатов

  на занятие вакантных должностей……….……………..……………….51

3.3. Система оценки деятельности сотрудников организации……………..65

Глава 3. Система корпоративного обучения и развития персонала….80

3.1 Корпоративное обучение как фактор повышения трудового

потенциала работников организации…………………………………….80

3.2 Программы командообразования………………………………………..96

3.3 Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации………..100

Глава 4. Формирование корпоративной культуры фирмы…………..114

4.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры………….114

4.2. Классификация корпоративных культур………………………………120

4.3. Принципы и правила формирования корпоративной культуры…….125

Глава 5. Организация внутрифирменного стимулирования

и оплаты труда……….………………………………………………………130

5.1 Сущность и экономическое содержание оплаты и

  стимулирования труда…………………………………………………….130

5.2. Виды и формы оплаты труда и принципы их организации………….135

5.3.Механизм формирования эффективной материальной

мотивации персонала……………………………………………………..145

Заключение……………………………………………………………………151

Список литературы………………………………………………………….152

 

.

 

От автора

Настоящая монография расставляет новые акценты в таком, многократно описанном процессе как управление персоналом. Известно, что управление персоналом это один из видов менеджмента, направленный на организацию эффективной работы сотрудников для достижения целей стоящих перед организацией. В зависимости от теоретического подхода управление персоналом трактуют как работу с кадрами (технократический подход) или же управление человеческими ресурсами (гуманистический подход), не менее распространено и само искомое понятие. Все это многократно и подробно описано в научной и практической литературе по данной теме. В рамках данного издания, автор, базируясь на своем опыте работы с персоналом в различных организациях, а, также суммируя экономические и психологические знания в этой сфере, предлагает новые подходы к управлению персоналом.

 Руководители предприятий часто смотрят на этот процесс как на второстепенный. Они обращают внимание лишь на правильное ведение в организации кадрового делопроизводства, и организацию набора персонала на вакантные должности.

Проблема, поставленная автором в рамках данной монографии,  заключается в том, чтобы показать важность управления персоналом с предпринимательских позиций в рамках фирмы. Сущность этого подхода заключается в том, что для достижения целей, стоящих перед компанией, а основной целью коммерческих организаций, как известно, является извлечение и максимизация прибыли, наряду с использованием материальных и финансовых ресурсов используются человеческие ресурсы (персонал), которые при умелой организации управления ими и осуществляют цели и задачи, стоящие перед фирмой.

Поскольку в рамках данной монографии описаны различные процессы и авторские методики, связанные с процедурами найма персонала, оценки деятельности персонала, виды стимулирования и оплаты труда, то она может служить практическим пособием для HR-менеджеров и работников кадровых служб, осуществляющих работу с персоналом в рамках организаций.

Автор выражает благодарность рецензентам – заведующей кафедрой «Экономики труда и управления персоналом» Академии Труда и Социальных Отношений, д.п.н., профессору Самраиловой Е.К. и заведующему кафедрой «Управление персоналом» Российской Академии предпринимательства, д.э.н., профессору Гусову А.З. за ценные замечания и рекомендации, учтенные при создании данной работы.                                                                            

Москва, май 2011 г.

Введение

Среди большой части руководителей предприятий и владельцев фирм в России бытует распространенное заблуждение, что работа с персоналом не является задачей «номер один» среди многих стратегических, тактических оперативных или финансовых проблем, с которыми приходится сталкиваться любой компании в своей деятельности. Как уже было отмечено, часто управление персоналом ограничивается вопросами найма, и правильного ведения кадрового делопроизводства. На многих предприятиях в штатном расписании не предусмотрены должности специалистов по управлению персоналом (HR-директоров), которые занимаются разработкой и реализацией стратегической кадровой политики, основной задачей которой является грамотная мотивация сотрудников на протяжении всей их деятельности в организации. Очень часто такое положение дел приводит к затяжным конфликтам в коллективе, неудовлетворенности работников своим трудом, их уходу из организации и одновременно повышению текучести кадров. Все это снижает производительность труда работников и эффективность деятельности самой организации. Поэтому в данной монографии мы предлагаем рассматривать управление персоналом не просто как организацию эффективной работы людей, а как вид предпринимательской деятельности, способствующий достижению целей фирмы.

Основной целью предпринимательской деятельности является извлечение и максимизация прибыли. Для достижения этой цели настоящий предприниматель идет на риск, внедряет инновационные технологии и использует имеющиеся в его распоряжении ресурсами. Такими ресурсами в экономике являются труд, земля, капитал, предпринимательские способности и информация. Если посмотреть на перечисленные ресурсы с узкой точки зрения, то под трудом мы понимаем деятельность самого предпринимателя, то есть его интеллектуальный и организаторский потенциал, который он применяет для создания нового бизнеса или же товар «рабочая сила», принадлежащую тем наемным работникам, которых он использует в своей деятельности, и платит им заработную плату за их труд.

Попробуем посмотреть на этот ресурс с более широких позиций, поставив вместо термина «труд» понятие «человеческие ресурсы», успешно используемое в американской концепции менеджмента персонала. Концепция «человеческих ресурсов», получившая широкое распространение в США, с середины 1970-х годов, подразумевает, что персонал это такой же важный производственный ресурс, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса, в зависимости от выбора стратегии управления и рационализации хозяйственной деятельности. Американские ученые и руководители, считают, что такой подход к управлению кадрами более гуманистичен, так как одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится развитие персонала (обучение, мотивация, карьерный рост), а не простое удовлетворение потребности в кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями. Не случайно, понятие «управление человеческими ресурсами» в США вытеснило из обихода термины «кадры», «персонал», управление кадрами, управление персоналом.

Именно использование человеческих ресурсов превращает процесс управления персоналом в вид предпринимательской деятельности. При этом на первый план выходит понятие экономики труда, которая включает в себя как исследование рынка труда, кривых спроса и предложения на труд, состояния занятости и безработицы, оказывающих влияние на заработную плату, так и широкий круг проблем социально-трудовых отношений непосредственно в организациях, таких как: организация и нормирование труда, оплата и стимулирование труда, способствующие повышению производительности и эффективности труда.

Таким образом, в рамках данной монографии мы рассматриваем два основных аспекта, превращающих процесс управления персоналом в вид предпринимательской деятельности.

Первым аспектом является маркетинг персонала. Как известно, маркетинг – это система продвижения товара на рынке. Маркетинг персонала – это продвижение товара «рабочая сила» на рынке труда. Т.е. в каждый момент времени, каждая сторона является и потребителем и товаром одновременно. Покупатели товара затрачивают определенные средства на приобретение персонала, и естественно хотят, чтобы персонал оказался эффективным и производительным. Поэтому в данном издании автор с экономических и психологических позиций рассматривает те аспекты, которые влияют на эффективное продвижение данного товара. Кроме того, в классическом понимании «Маркетинг персонала» – это исследование рынка труда с целью определения имеющихся вакансий и их увязки с имеющимися у предприятий потребностями в тех или иных группах работников. Такой маркетинг можно назвать пассивным. Автор предлагает новый подход к рассмотрению этого понятия, который наряду с элементами пассивного маркетинга, такими как исследование рынка труда,  методы определения потребности в персонале, включает в себя еще и активный маркетинг, включающий как маркетинговые исследования, так и маркетинговые коммуникации в данной области. Последние включают в себя и новейшие методы отбора и найма персонала, применяющиеся в практике управления различных отечественных компаний, и системы корпоративного обучения, позволяющие повышать потенциал, а, следовательно, и стоимость персонала, и организацию внутрифирменной материальной мотивации персонала, базирующуюся на исследованиях автора, проведенных в различных отечественных компаниях. Отдельной, очень перспективной темой, является построение корпоративной культуры фирмы, позволяющей снизить потери от текучести кадров и в то же время закрепить корпоративные ценности у сотрудников фирмы. Ведь наряду с внешним рынком труда существует и внутренний рынок, очень активно использующийся фирмами, входящими в крупные холдинги, корпорации и кластерные образования. Таким образом, корпоративная культура способствует продвижению персонала на внутреннем рынке, в то же время, повышая общую эффективность его деятельности и как следствие деятельности всей корпорации.

    Все вышеперечисленные элементы и составляют маркетинг персонала.

    Вторым важным аспектом инновационного подхода к управлению персоналом как виду предпринимательской деятельности является организация внутрифирменного стимулирования и оплаты труда. Именно эти факторы являются важнейшими элементами мотивации труда работников, так как в рыночной экономике на первом месте стоит удовлетворение материальных потребностей работников, способствующее эффективному и производительному труду на благо организации. Одновременно с этим необходимо учитывать и факторы нематериальной мотивации, оказывающей большое влияние на удовлетворенность трудом работников. В то же время с точки зрения предпринимателя стимулирование и оплата труда должны не только способствовать повышению мотивации работников, но и быть экономически эффективными, т.е. соответствовать тем затратам труда работников, которые использовались в процессе изготовления продукции (работ, услуг). Для этого мы рассматриваем различные методики, в том числе и авторские, которые позволяют оценить экономическую эффективность системы управления персоналом и в случае необходимости пересмотреть те или иные элементы, оказывающие негативное влияние на достижение основных целей предпринимательской деятельности.

Планирование и оценка потребности в персонале.

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала, как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности следует начинать с оценки потребности в персонале, как в количественном, так и в качественном плане.

Определим, что такое количественная и качественная потребности.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, от профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах) и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

При расчете потребности в персонале следует учитывать три основные направления, лежащие в основе ее формирования.

Во-первых, это потребность на планируемый объем производства продукции (работ, услуг) в условиях заданной или меняющейся технологии с учетом имеющейся численности работников.

Во-вторых, покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала. К последнему относятся работники, выходящие на пенсию по достижении пенсионного возраста, уходящие в длительный (декретный) отпуск по уходу за детьми, работники, призываемые на службу в вооруженные силы или поступающие на очную форму обучения в ВУЗы или направляемые в длительные командировки (обучение с отрывом от производства, стажировки). Сюда же относится и сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства. Все эти случаи следует предусматривать заблаговременно и принять меры по найму или перестановке работников.

В-третьих, покрытие внепланового выбытия персонала. Данная ситуация представляет большую сложность для планирования потребности. В эту группу входят работники, уволенные по собственному желанию, внезапно умершие или отправленные отбывать наказание по приговору суда. Планирование выбытия кадров в данном случае, особенно в части увольнений по собственному желанию можно строить на базе статистических данных о численности работников, уволившихся по указанным причинам в среднесрочном периоде (от 3 до 5 лет).

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале.

Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников и к установлению исходных данных для расчета и самому расчету необходимой численности работников на определенный период времени. Принципиальных отличий в отечественных и зарубежных подходах к определению численности персонала не наблюдается. Количество работников может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по их квалификационной сложности при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

Общая потребность в персонале Р_общ = Р_баз + Р_доп, где: Р_баз – базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства, Р_доп – дополнительная потребность в персонале.

P_баз = U_п / N_в, где:

P_баз – базовая потребность в работниках, U_п – объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг), N_в – норма выработки на одного работника.

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда (учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм).

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию и ряд других факторов.

Р_доп = Р_общ/пл * К_в, где Р_общ/пл – общая потребность в плановый период, а К_в – коэффициент выбытия. На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4 % общей численности персонала.

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:

1) трудоемкость закрепленных функций;

2) степень механизации и автоматизации труда;

3) типовых штатных расписаний, принятых в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.

Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания, утверждена Госкомстатом РФ. Типовая номенклатура содержит:

1) наименование функции должностей, выполняемых работниками;

2) наименование структурного подразделения;

3) наименование должностей;

4) количество штатных должностей;

5) фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.

Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства, она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности.

К_н = N_c / 1000 работников организации, где N_c – количество специалистов. Индексы расставить здесь ранее и далее.

Также можно определить данный коэффициент отношением числа специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя, потребность в специалистах будет равна: Р_с = Ч_р * К_н, где Ч_р– среднесписочная численность работников организации, К_н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости – количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.

В более крупных организациях определение численности административно-управленческого персонала осуществляется с использованием формулы Розенкранца.[5]

где: n - количество видов управленческих работ

m_i- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i-го вида организационно-управленческих работ.

t_i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ.

Т_пол – полное рабочее время специалиста, согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

К_нрв - коэффициент необходимого распределения времени = К_др*К_о*К_п

К_др - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2<К_др<1,4)

К_о - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12

t_р- дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании.

К_фрв – коэффициент фактического распределения времени, определяемый отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения к суммарному расчетному времени.

Q_п - количество сотрудников подразделения.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу, исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.

Для расчета численности персонала используют также некоторые статистические методы, к которым относятся стохастические методы и методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основаны на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и, например, объемом производства. При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период, и предполагается, что будущая потребность будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.[6]

Так, например, достаточно объективным стохастическим методом определения потребности является экстраполяция, суть которой заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, характеризующих изменения производственных показателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двадцати киосков нам понадобится тридцать продавцов.

Однако такой метод достаточно ограничен, так как подходит для планирования деятельности на небольшой срок в организации, работающей в мало изменяющейся внешней среде и с достаточно стабильной структурой, что достаточно редко происходит в реальных рыночных условиях. Поэтому на практике применяется метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале. К таким факторам относятся производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние экономические, социальные или климатические условия. В то же время необходимо учитывать, что построение точной математической модели экстраполяции трудно осуществимо, так как не всегда возможно оценить все упомянутые факторы.[7]

Наряду с экстраполяцией используется метод числовых характеристик, применяемый в тех случаях, когда потребность в персонале в значительной степени и достаточно стабильно связана с каким-либо фактором. Например, если требуется рассчитать численность вспомогательного персонала, то учитываются данные об объемах работ за прошедший год, выполненных этим персоналом и трудоемкость этих работ. На этой основе рассчитывается показатель трудоемкости работ на единицу выпуска продукции, исходя из которого, определяется объем работ вспомогательного персонала на плановый период. Дальнейший порядок расчета происходит по аналогии с методом использования формулы Розенкранца.

Еще одним стохастическим методом является регрессионный анализ, предполагающий установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в научной и учебной литературе.

К другим методам, иногда называемым, субъективными, относят метод экспертных оценок. Здесь требуются не хорошее знание факторов, а требования к знаниям и уровню квалификации экспертов, которыми в данном случае являются руководители различного уровня или менеджеры по персоналу, действующие на основе собственного опыта и интуиции, и определяющие каким образом можно действовать в конкретной ситуации. Рассмотрев разные варианты, эксперты приходят к определенному соглашению. Методы экспертных оценок делятся на простую оценку и расширенную оценку. Простая оценка заключается в том, что потребность в персонале определяется руководителем соответствующей службы. Никаких существенных затрат здесь не требуется, однако такая оценка очень субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). Методом совместного творчества экспертов является «мозговой штурм», когда всех экспертов собирают за «круглым столом». Если опрос экспертов проводится один раз, то такая экспертная оценка является однократной. Планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком данного метода является то обстоятельство, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка. Наиболее распространенным вариантом метода многократной экспертной оценки является метод Дельфи. Он заключается в разработке специальной анкеты, которую эксперты заполняют независимо друг от друга. После этого результаты анкеты обрабатываются одним специалистом высокой квалификации, которые разрабатывает дополнительные анкеты для экспертов, в случае если их мнения сильно расходятся при первом опросе. Задача состоит в том, чтобы свести разные точки зрения к единому мнению. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период. Следует отметить, что такие субъективные методы используются при обсуждении различных проблем в менеджменте, а не только при определении и прогнозе потребности в персонале.

Планирование расходов на персонал

Планирование расходов на персонал в виде затрат на найм и подбор кадров, на их обучение и стимулирование трудовой деятельности является в условиях рыночной экономики инструментом поиска резервов для достижения целей организации их повышения их конкурентоспособности на выбранном сегменте рынка. Показателем этих расходов является их величина, отнесенная на единицу выпускаемой организацией продукции и сравнивается она с величиной расходов произведенных фирмами-конкурентами, выпускающими аналогичные товары.

Расходы на персонал это общепризнанный показатель, применяемый во всех странах с рыночной экономикой. Он включает в себя все расходы, связанные с использованием человеческих ресурсов – затраты на заработную плату и стимулирующие выплаты, выплаты по различным видам социального страхования, расходы организации в рамках проводимой социальной политики, содержание социальной инфраструктуры (лагеря детского отдыха, дома отдыха), затраты на обучение и повышение квалификации персонала, выплату дивидендов по акциям и приобретение сотрудниками льготных акций.

Расходы на заработную плату называются базовыми и составляют как правило более 50% от общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходов на персонал является отправной точкой для планирования всех остальных трудовых показателей. Но главное, чтобы эта величина не превышала аналогичной в фирмах-конкурентах. В противном случае выживаемость организации становится проблематичной. Персонал, т.е. «товар-рабочая сила» будет неуклонно дорожать в условиях рынка, поэтому планирование расходов на персонал приобретает особую значимость. За рубежом крупные организации публикуют в годовых отчетах сведения о численности и структуре персонала и о всех необходимых затратах на персонал, для того чтобы организациям было легче сопоставить свои расходы на персонал с расходами конкурентов. В нашей стране также должна публиковаться подобная информация о трудовых показателях, базирующаяся на зарубежном опыте, однако за редким исключением такая информация является закрытой и чтобы ее получить, фирмам приходится идти на различные уловки. Даже приглашенные со стороны консультанты, занимающиеся диагностикой персонала и разработкой систем материальной мотивации часто не получают необходимой финансовой информации и вынуждены работать «вслепую».

Рассмотрим элементы системы расходов на персонал и кадровых показателей, необходимых для планирования. Подобные показатели устанавливаются Министерством здравоохранения и социального развития РФ совместно с отраслевыми министерствами и ведомствами.[8]

Таблица 1.1

 Система показателей расходов на персонал организации

№	Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
1	Численность персонала	Чел.	Величина организации
2	Удельный вес работников (рабочих, руководителей, специалистов)	%	Структура персонала
3	Текучесть кадров	Чел.	Неудовлетворенность условиями труда
4	Средний возраст работников	лет	Потенциал человеческих ресурсов
5	Общая величина расходов на персонал	Тыс.руб.	Расходы на человеческие ресурсы
6	Затраты на заработную плату	Тыс.руб.	Рациональность организации з/п.
	Удельный вес з/п в издержках	%
7	Средняя з/п	Руб.	Уровень оплаты труда
8	Заработная плата руководителей	руб.	Дифференциация в оплате труда
9	Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом	Тыс.руб.	Степень социальной защищенности работников
	Удельный вес в издержках	%
10	Расходы на дополнительные социальные льготы и выплаты в рамках социальной политики	Тыс.руб.	Степень социальной защищенности работников
	Удельный вес в издержках	%
11	Расходы на содержание социальной инфраструктуры	Тыс.руб.	Уровень социального развития
	Удельный вес в издержках	%
12	Расходы на программу «Участие в прибылях»	Тыс.руб.	Вовлеченность персонала в управление организацией
13	Средний размер дивидендов	Руб.	Структура доходов персонала
14	Расходы на персонал, отнесенные на единицу выпуска продукции (работ, услуг)	Тыс.руб.	Эффективность использования человеческих ресурсов
15	Удельный вес расходов на персонал в общих издержках организации	%	Эффективность использования человеческих ресурсов
16	Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда	Тыс.руб.	Забота о здоровье работника (стимулирующие выплаты)
17	Производительность труда
А)	В натуральном выражении	Шт.	Эффективность использования трудовых ресурсов
Б)	В стоимостном размере	Тыс.руб.	Финансовое состояние организации

 

В данной таблице приведен минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с деятельностью конкурентов и, следовательно, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы необходимый уровень конкурентоспособности.

Показатели, приведенные в данной таблице можно разделить на две группы: кадровые и экономические. Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала, потенциал трудового коллектива. Экономические позволят оценить уровень своей конкурентоспособности и финансовые возможности, а также уровень социального развития с теми же показателями фирм-конкурентов.

Расходы на персонал, относятся к экономическим показателям. Анализ величины этих расходов и их удельного веса в общих издержках фирмы позволяет оценить эффективность использования трудовых ресурсов, рациональность организации материального стимулирования, структуру доходов работников, степень их социальной защищенности.

Важнейшее место в планировании этих расходов занимают планирование производительности труда и численности персонала. Именно от них зависит поиск путей снижения издержек на персонал, что необходимо для обеспечения выживаемости фирмы в условиях конкурентной борьбы.

При планировании производит