Рычаги денежного воздействия

 

Заработная плата – не стимул и не мотив, а удерживающий фактор. Но ее изменение является стимулом, который можно активно использовать. Процесс изменения зарплаты может стать как позитивным мотиватором, так и негативным: снижаете – людям плохо, увеличиваете – хорошо. На этом можно играть.

Если нет должностных инструкций с KPI (нормативы продаж, количество новых клиентов и т. п.), то нет возможности для демотивации и наказаний. Если вы хотите правильно наказывать, у вас должны быть таблицы с нормами: что должны делать работники и в каком количестве. В противном случае вам фактически не за что наказывать – и выходит, что все самодурство.

Дополнительные льготы, которые вы даете людям (например, оплата обеда, сотовых, 50 % стоимости детской путевки в пионерлагерь) – не мотиваторы, а то, что позволяет привлекать новых сотрудников и удерживать существующих.

Если у вас многоуровневая система, на каждом уровне должен быть потолок заработка. Известны случаи, когда фирмы просто‑напросто развалились из‑за того, что их сотрудники могли зарабатывать на продажах почти неограниченные суммы.

 

Происходит примерно следующее: сотрудник нашел хорошего оптовика и берет у него раз в месяц по два вагона товара. Больше ему делать ничего не надо, он по‑любому зарабатывает чуть ли не как директор фирмы, потому что у директора еще есть расходы.

 

Так вот, на каждом этапе и на каждом уровне работы у вас должен быть реальный потолок заработка. Уровень зарплаты обычного продавца не должен превышать средний заработок среднего обслуживающего персонала. Чтобы заработать больше, ему нужно стать, например, старшим продавцом, и тогда у него вырастет заработная плата. Но на должности продавца он не может заработать больше.

А если сотрудники сидят на процентах, значит, вы должны ограничивать их деятельность так, чтобы они не могли продать больше. Например, делить оптовых клиентов, убирать или давать с них меньшие проценты.

Здесь нет ничего страшного, это нормально. В противном случае ваша фирма начнет загнивать: один найдет оптовика, второй, и вроде бы все честно делают. Но вы должны обозначать при приеме на работу:

 

«Твой процент такой‑то, но если ты находишь оптовиков и у тебя идут большие заказы, больше, чем столько‑то в неделю, с этих заказов ты получаешь меньший процент. Ради Бога, находи и продавай, но процент будет другой».

 

С одной стороны, мы демотивируем работать по оптовикам и, в принципе, можем потерять прибыль. С другой – можем нанять на эту должность кого‑то другого.

Нашли оптовиков, они делают заказы и передаются в отдел по работе с оптовиками, а человеку выдается, например, разовая премия. Так изначально нужно построить работу в фирме! В противном случае однажды она начнет разваливаться.

С базой оптовиков работник не уйдет к конкурентам, если вы правильно контролируете работу с базой. Вообще это отдельная история, а не вопрос мотивации. Когда условия оговариваются при приеме на работу, люди воспринимают это нормально.

Если же вы даете своим продавцам зарабатывать столько же, сколько зарабатываете сами, это не бизнес.

На определенных ступенях люди должны иметь потолок в заработке, тогда они хотят расти и растут, хотят учиться и развивать ваш бизнес. Если потолка нет, нет и нужды что‑то делать: раз в месяц продал пять вагонов и успокоился.

 

 

Структура денежной мотивации

 

Составляющие оклада

 

Теперь переходим непосредственно к структуре денежной мотивации – разбираем варианты формирования зарплаты ваших сотрудников.

Заработная плата может складываться из нескольких компонентов:

1) постоянная часть – оклад;

2) переменная часть: проценты, бонусы, премии;

3) льготы.

Разберем постоянную часть. Оклад основан на выполнении должностных обязанностей. Его платят не за результат, а за процесс: сделал – получил, независимо от конечного результата.

Существует 4 категории оклада (по размеру).

Первая – оклада нет, только проценты. Соответственно, чтобы люди работали у вас только на процентах, нужна мощнейшая нематериальная мотивация и самое главное – карьера, идеология и обучение.

Вторая – минимальный оклад и средние проценты. Если оклад минимальный, он по большому счету не выполняет удерживающую функцию, а скорее показывает вашу лояльность к сотруднику. Здесь должна быть мощнейшая неденежная мотивация, какая‑то идеология, карьера и обучение. В противном случае у вас будет огромная текучка. Тогда выгоднее работать на голых процентах, потому что, если у вас есть минимальный оклад и большая текучка, вы зря тратите деньги на оклад.

Третья – стандартный среднерыночный оклад плюс маленький процент. В этом случае нужна небольшая нематериальная мотивация; идеология может отсутствовать (как у большинства), желательны карьера и обучение.

Четвертая – большой оклад при полном отсутствии процентов. Люди работают просто за деньги, строго выполняют свои функции, но не более того. Это если говорить про продажи. Есть виды работ, где иначе нельзя, обязательно должен быть большой оклад, но здесь люди будут просто работать.

Нельзя однозначно ответить на вопрос: «Какой тип оплаты работы самый эффективный?» Все индивидуально и зависит в том числе от того, насколько хорошо вы умеете мотивировать. Самый эффективный тип оплаты тот, который выгоден для вас.

 

Что влияет на рост оклада

 

Учитывая составляющие оклада, руководителю необходимо предусмотреть возможность постоянного роста частей заработной платы.

Рост оклада должен зависеть:

♦ от роста по карьере;

♦ увеличения объемов чего‑то, например продаж, поставок, наклеенных этикеток и т. д.;

♦ наставнических функций. То есть сотрудник переходит в иную категорию: сначала он должен вырасти профессионально, порыться в «закоулках» и найти все оружие, а также научиться им пользоваться.

Только после этого у человека появится возможность искать ключики, открывающие двери к следующему уровню. То есть сначала рост профессиональный, а потом – карьерный.

Основные причины профессионального и карьерного роста и, как следствие, роста оклада:

1) знание структуры бизнеса, умение пользоваться бизнес‑процессами;

2) рост результатов по KPI, как личных, так и коллективных;

3) клиентоориентированность, то есть у человека должна постоянно расти клиентская база, а клиенты – уважать и любить его. И самое главное, что он с ними работает по максимуму и они от него не уходят (за это стоит повышать оклад);

4) персональная ответственность за результаты других, когда сотрудник становится, например, мастером‑наставником и получает за это дополнительные деньги;

5) рост ответственности: чем за большее количество людей сотрудник отвечает, тем больше он должен получать.

Это основные поводы для увеличения оклада, но их наличие не значит, что это надо делать прямо завтра. Сейчас мы просто сформировали список стандартных причин.