Что помогает ведущим компаниям США сохранять лидирующее положение

Хотя количество различий между организациями безгранично, нужно отметить, что некоторые из самых преуспевающих компаний в Соединенных Штатах имеют некоторые общие черты, являющиеся причиной их лидирующего положения. Эти общие черты коротко изложены ниже.

Наличие свободного капитала

Наличие свободного капитала спо­собствует расширению. Он также дает возможность компании идти на риск, по­скольку, если дела пойдут плохо, всегда остается какой-то резерв, на который компания может опе­реться. Большое количество свободного капитала яв­ляется базисом для оперативной стратегии и поз­воляет компании налаживать производство новой продукции, что не могут позволить себе конкуренты, у которых нет достаточного количества свободных денег.

В современных экономических условиях, когда товары устаревают очень быстро, наличие большо­го количества свободного капитала является большим преимуществом Du Роnt, IBM, Ргосtег & Gamblе, все эти компании утверждают, что главная причи­на их успеха заключается в том, что они всегда имели под рукой свободный капитал.

Децентрализация и коммуникация

Децентрализация освобождает руко­водителя от лишней головной боли, связанной с ответственностью за рутинную работу. Большинство компаний с хорошо организован­ным управлением всегда связывали свою борьбу за децентрализацию с особым упором на развитие коммуникации. Председатель Совета Директоров компании IBM Уотсон считает, что уровень ком­муникации является одним из тех факторов, которые компания должна развивать пропорционально свое­му росту, если она хочет заранее избавить себя от различных проблем, связанных с расширением, переменами и децентрализацией.

 Повышение профессионального уровня и     коммуникация

Компания Gеnerаl Моtогs всегда придерживалась политики, согласно которой люди, занимающие клю­чевые посты, постоянно перемещаются вперед и назад вдоль линии подразделений и отделов, с тем, что­бы они расширяли свой кругозор, совершенствова­ли опыт и обменивались информацией и идеями.

Американская компания Standard Oil обязывает своих руководителей посещать главное управление по крайней мере один раз в год, чтобы они могли обмениваться информацией и идеями, Хотя в адрес производственных собраний было сказано немало критических слов, многие ведущие компа­нии находят, что они весьма полезны для обмена информацией. Gеnегаl Моtогs и Du Роnt отводят собраниям большую роль, как одному из методов обмена информацией и новыми идеями.

 

 

Компания Gеnегаl Electric во многом полагается на ежедневные телефонные контакты и личные встречи. Она поощряет неформальные дискуссии во время вечеринок после работы. Она также устра­ивает официальный ежегодный банкет, чтобы слу­жащие и руководители со всех частей страны могли обмениваться информацией и идеями. Компа­ния организует симпозиумы для своих инженеров. И что важнее всего, в компании поддерживается атмосфера, в которой все подчиненные держат своих начальников в курсе всех событий, неваж­но, хороших или плохих. Gеnегаl Electric отводит большую роль общению по линии подчиненный – на­чальник.

При оценке эффективности руководителя эта компания наибольшую роль отводит его коммуни­кативным способностям.

Большинство ведущих компаний имеют собст­венные программы подготовки управленческого пер­сонала. Каждая из этих компаний отводит особую роль подготовке среднего звена руководителей, ко­торые возьмут в руки все бразды правления через 20 или 30 лет.

Компания АТТ ведет подготовку и обучение руководителей, начиная с. нулевого уровня. Компания Gеnегаl Моtогs также уделяет много внимания под­готовке руководителей, и это является одной из при­чин, по которой компания постоянно перемещает подающих надежды людей с места на место, что­бы они расширяли свои познания и имели возмож­ность приобрести разнообразный опыт. Компания Gеnегаl Моtогs испытывает особую гордость за то, что она никогда не берет на работу руково­дителей со стороны, а выращивает своих соб­ственных. Это в отличие от фирм Ford и Chrysler, которые порой прибегают к услугам чужаков. Отличительной способностью кадровой политики Gеnегаl Моtогs является то, что эта компания всегда имеет в запасе по крайней мере трех человек, специально подготовленных и обученных, которые в любой момент могут заменить умершего или уволившегося руководителя.

На каждого из нескольких тысяч менеджеров Gеnегаl Моtогs ведется подробное досье: его обра­зование, трудовая биография, рост зарплаты, продол­жительность службы, грядущая дата его ухода на пенсию — все эти сведения содержатся в досье. Там также имеется список различных служебных обязан­ностей, которые ему можно поручить в будущем, и указывается, какой дополнительный опыт и спе­циальная подготовка ему для этого потребуются. В том же досье перечислены имена людей, которые займут его место, в том случае, если он будет повышен в должности или перейдет на работу в другую организацию.

 

Высокая зарплата

Почти все преуспевающие компа­нии в Соединенных Штатах пла­тят своим ведущим руководителям очень высокую зарплату. Они считают, что такая зарплата не только является хорошим материаль­ным стимулом, но и сводит к минимуму теку­честь ценных руководящих работников. Она также считает, что большие расходы на содержа­ние умелых и опытных руководителей сторицей окупятся повышением уровня управления и круп­ной прибылью, которую эти высокооплачиваемые, высококвалифицированные работники принесут ком­пании.

Исследования и разработки

Большинство ведущих компаний в Соединенных Штатах уделяют большое внимание НИОКР (научно-исследовательс­ким и опытно-конструкторским работам). Почти 5 процентов от общего годового оборота этих ком­паний является стоимостью их усилий, направленных на научные исследования и разработки.

Эти затраты представляют собой немалую сум­му, что лишний раз подчеркивает, какую важ­ность имеют исследования и разработки. Компа­нии Du Pont и Minessota Mining & Manufacturing содержат в своих штатах сотни ученых, глав­ной задачей которых является придумывать, раз­рабатывать, решать новые проблемы. Месяцы и да­же годы могут проходить без каких-либо ощути­мых плодов, но, когда что-нибудь наконец матери­ализуется, это имеет огромное значение для компа­нии.

Компания АТТ объявила своей политикой прин­цип, согласно которому любой товар считается устаревшим с того момента, как он появился на рынке. Ее никогда не удовлетворяет статус кво; основной упор всегда делается на совершенствова­ние существующей и на разработку новой еще лучшей продукции, и, вероятно, это является ос­новной причиной, по которой АТТ долгие годы остается самой преуспевающей коммуникационной компанией в мире.

Компания Standard Oil содержит ученых, кото­рые постоянно пытаются найти новое применение для нефтепродуктов. Например, они разработали тип асфальта, который, забирая влагу из морского воздуха, испаряет ее в небо, где она конденсиру­ется в облака, чтобы затем пролиться дождем в засушливых областях.

Глава 10

Мотивы поведения и стимулы

Одна из главных проблем, с которой сталки­ваются организации в наши дни, заключается в том, чтобы заинтересовать людей. Существует мнение группы влиятельных психиатров, согласно которому все основные мотивы поведения взросло­го человека закладываются в детстве, и не могут быть существенно изменены в более поздние годы. С другой стороны, такие энтузиасты, как Дейл Карнеги, коммунистические идеологи и ре­лигиозные деятели, все они считают, что могут изменить поведение взрослого человека, и делают это.

Существуют бесчисленные курсы, на которых пытаются изменить манеры и характер человека. На этих курсах люди разделяют надежды и страхи друг друга, успехи и ошибки, переживая вместе какой-то эмоциональный опыт. Таким образом, члены группы вырабатывают взаимную симпатию и поддержку.

«Анонимные алкоголики» — хороший пример ор­ганизации, где манеры и привычки отдельных лю­дей порою полностью изменяются.

Материальный стимул

Человеческая психика устроена до­статочно сложно, и деньги не всегда являются главным стимулом, заставляющим людей работать.

Многие исследователи указывают на тот факт, что работников больше беспокоит не абсолютный уровень их зарплаты, а то, сколько они получают по сравнению со своими коллегами. Если рабочие чувствуют, что с ними обходятся несправедливо, они выражают недовольство, даже если их зар­плата со стороны может показаться достаточно высокой. И если рабочему не нужно больше де­нег, и у него нет желания приобретать какие-то вещи, то развивается чувство самоуспокоенности, в результате чего пропадает желание упорно трудиться.

В результате опроса 150 рабочих с целью вы­яснения их отношения к труду, было установлено, что уверенность в постоянной занятости является са­мым главным желанием. На втором месте шли потребность в признании и уважении, а также интерес к работе. Размер зарплаты занимал одно из последних мест. Это подтверждает, что денеж­ное вознаграждение не имеет решающего значения.

Повременная оплата, т.е. система оплаты труда, исключающая материальное стимулирование за до­полнительное количество продукции, имеет наибо­лее широкое распространение. В сущности, только малая часть рабочей силы США и Великобритании испытывает на себе воздействие системы матери­ального стимулирования.

Недостатки материального    стимулирования

Новое оборудование или методы всегда встречают недоверие, по­скольку у рабочих возникает опасение, что им придется переучиваться, в связи с чем упадет их заработок.

Рабочие, связанные со сдельной системой опла­ты, с течением времени проявляют склонность счи­тать свой максимальный заработок за норму, и в силу этого начинают оказывать давление на ад­министрацию, требуя значительного повышения ми­нимальных ставок. Администрация же предприятия, применяющая систему денежного стимулирования, оказывается перегруженной канцелярской работой.

Между рабочими часто возникают зависть и обиды, поскольку некоторые из них способны за­рабатывать значительно больше других, или пото­му, что быстрые работники недовольны наличием в бригаде менее умелых или пожилых рабочих, из-за которых страдает их заработок.

Часто бывает трудно точно установить размер оплаты, поскольку работа не всегда стандартизи­рована. Это создает неравенство между различны­ми видами труда, когда благодаря более низким нормативам некоторые рабочие получают высокую оплату за работу, требующую сравнительно мало усилий, в то время как другие из-за высоких нор­мативов получают значительно меньше. В резуль­тате часто возникают различные трения.

IВМ: классический пример

Наглядным примером хорошего ис­пользования человеческих взаимо­отношений и дополнительных льгот с целью соз­дания атмосферы, в которой рабочие чувствовали бы себя глубоко заинтересованными в результатах труда, является корпорация International Business Machines. IВМ редко увольняет рабочих. Они уве­рены в своей занятости. Здесь существуют кон­сультативные программы для рабочих и руководи­телей. Здесь работает большое количество различ­ных комитетов с участием рабочих на всех уров­нях.

В IВМ успешно применяется система поощрения рационализаторских предложений, и за каждое принятое предложение выплачивается вознагражде­ние. Эта система использует творческий потенци­ал рабочих и создает у них чувство гордости за компанию, поскольку их вклад в ее процветание всегда поощряется и получает денежную оценку. Компания IВМ не применяет индивидуального или группового денежного стимулирования в других случаях.

Возможности для индивидуального образования ши­роко доступны работникам всех уровней, и это от­крывает им новые перспективы в работе на IВМ.

IВМ применяет систему почасовой оплаты не только для руководителей, но и для рабочих всех уровней. IВМ оказывает должное уважение лич­ным качествам человека независимо от того, ка­кое положение он занимает. Она сознает, что хорошие отношения с работниками являются основой успеха и применяет этот принцип в своей прог­рессивной политике.

Глава 1 1

Творческое мышление

Творческий подход может сыграть решающую роль в бизнесе, но, несмотря на это, большинство организаций извлекают мало выгоды из природных творческих способностей среднего человека. Руководители с выдающимися творческими способностя­ми, как правило, выделяются из общей массы, и организация старается выдвинуть этих людей и пре­доставить им возможность развить свой талант. Однако средний руководитель обычно привязан к системе, подавляющей любые творческие задатки, которыми он может обладать. Между тем, если повышение творческого потенциала нескольких вы­дающихся личностей, скажем, на 15 процентов у каждого, может принести большую выгоду, то еще больше пользы способно принести увеличение того же потенциала всего на 1 процент у 400 руководителей среднего звена. Не следует забы­вать, что каждый человек обладает какими-то творческими способностями, заложенными в нем от рождения.

Как создать творческую атмосферу

Творческий процесс состоит из пяти основных шагов:

 

1. постановка проблемы;

2. сбор данных, относящихся к проблеме;

3. детальное изучение данных;

4. выработка возможных решений;

5. проверка выбранного решения.

На творческие способности в значительной мере влияет та атмосфера, в которой работает че­ловек. Атмосфера внутри организации должна быть такой, чтобы любой сотрудник имел как можно более широкий доступ к информации. Сво­бодный обмен информацией и существующими в данной области идеями должен происходить как по горизонтали, так и по вертикали; как между людьми, занимающими одинаковое положение, так и от начальника к подчиненному и наоборот.

Этого не всегда легко добиться, поскольку ин­формация, знания и идеи часто считаются эксклю­зивной собственностью нескольких руководителей. Владение информацией нередко считается символом статуса руководителя, и по этой причине они не­охотно делятся ей.

Творческая атмосфера процветает, если суще­ствует понимание того, что каждый член группы, от самого младшего сотрудника до генерального директора, обладает знаниями и опытом, способны­ми обогатить умы других.

Изучение данных перед принятием решения яв­ляется очень важной стадией в творческом процес­се. На этой стадии более эффективно использо­вание подсознания, а не сознательного мышления.

Лучшее, что можно здесь сделать, это погрузить­ся в проблему, а затем позволить подсознанию самостоятельно прийти к решению. Мыслительный процесс обычно приносит максимальный результат, когда после периода концентрации ослабляется контроль над сознанием. Мозг руководителя может прийти к очень важному решению среди ночи, во время сна!

Каждый человек должен чувствовать уверен­ность в том, что он может, не боясь последствий, добывать любую информацию, играющую какую-либо роль в его размышлениях. Создавая атмосферу творческого мышления, позволяя вырабатывать новые идеи, гарантируя людям право совершать ошибки, и относясь к случайным промахам, как к части пла­ты за прогресс, организация способствует развитию творческого потенциала своих сотрудников.

Что такое мозговой штурм?

Мозговой штурм — это метод, с помощью которого группа людей, собравшись вместе, пытается най­ти решение какой-либо проблемы.

Первый и основной принцип мозгового штурма, сформулированный Александрой С. Осборн, заклю­чается в том, что никто не должен высказывать оценку или критику в адрес любой идеи, возник­шей в ходе собрания. Мозговой штурм начинается с того, что всем собравшимся предлагается поде­литься идеями, которые пришли им в голову по поводу обсуждаемой проблемы. Необычные идеи особенно приветствуются. Участникам мозгового штурма предлагается отойти от традиционного под­хода к проблеме.

Метод мозгового штурма предполагает, что каж­дый человек в какой-то степени обладает творческими способностями, но определенные внутренние и социальные факторы не позволяют ему в полной мере использовать свой творческий потенциал. В ходе мозгового штурма все ограничения убираются, и потенциал может быть использован в полной мере.

Как подойти к проблеме

Одной из наиболее часто исполь­зуемых аналитических техник явля­ется составление перечня. Ниже приведено несколь­ко  вопросов, которые можно задать в ходе об­суждения проблемы:

1. Какие альтернативные применения это может найти?

2. Как это может быть адаптировано?

3. Как это может быть модифицировано?

4. Есть ли этому замена?

5. Каким образом это может быть переделано,
скомбинировано и изменено?

Давайте рассмотрим конкретный пример мозго­вого штурма, посвященного разработке абсолютно нового типа карандаша. Карандаш разбивается на три части — грифель, оболочка и окраска.

Грифель. Можно ли использовать жидкий ра­створ вместо твердого грифеля?

Можно ли применить нечто такое, что никогда не нужно точить или перезаправлять? Можно ли использовать совершенно новый тип бумаги?

Оболочка. Можно ли ее сделать из металла или пластика, или полностью из графита?

Окраска. Может ли окраска иметь какие-ни­будь характерные особенности? Можно ли подоб­рать окраску так, чтобы она подходила к костю­му владельца карандаша? Может ли окраска содержать рекламу?

Важным моментом в рассмотрении идей любого рода является то, что одна идея способна привести к другим, которые в итоге могут послужить ос­новой для создания совершенно нового типа продук­ции или даже новой области производства.

В обычной ситуации быстрое и точное сужде­ние является отличительной чертой способного руко­водителя. Но метод мозгового штурма подразумева­ет тщательное обдумывание проблемы, рассмотре­ние ее под всеми возможными углами и выра­ботку подхода, который может быть абсолютно нетрадиционным.

Людей поощряют высказывать идеи, на первый взгляд способные показаться совершенно нереальны­ми. Но часто бывает, что эти идеи стимулируют по­явление у кого-то еще по-настоящему хорошей мысли.

Вот интересный пример мозгового штурма, пос­вященного разработке нового и более совершенного типа тостера. В ходе штурма было высказано много новых идей. Одна из них заключалась в том, что тостер должен быть защищен от мышей, и для этой цели предлагалось использовать хими­кат, отпугивающий мышей.

Эта идея не получила поддержки, но она под­толкнула одного из участников к мысли о созда­нии химиката, получившего впоследствии широкое распространение в бизнесе, связанном с хранением пищевых продуктов. Так был создан химический препарат, защищающий продукты от нападения мы­шей.

Правильно организованный мозговой штурм име­ет также следующие дополнительные преимущества:

1. он создает климат, благоприятный для появления новых идей и их свободного выражения;

2. он вызывает у участников прилив энтузиаз­ма, а энтузиазм является заразительным и очень мощным стимулятором для новых идей;

3. когда собирается группа людей для того, что­бы обменяться идеями, то появляется элемент соперничества;

4. члены группы соревнуются друг с другом, кто предложит лучшую идею.

 

Техника мозгового штурма часто используется консультантами, а ведь очень редко бывает так, чтобы они не смогли найти требуемого от них решения.

Среди изобретений, полученных при помощи этого метода группового мышления, можно назвать совершенно новый тип бензонасоса, новый тип консервного ножа, а также новый, более эффек­тивный способ строительства зданий..

Однако иногда методом мозгового штурма про­изводят на свет поверхностные идеи, поскольку решение принимается слишком поспешно. Порою участники штурма настолько захвачены своими собственными идеями, что отказываются верить в существование альтернативных решений.

Чтобы обойти это препятствие, участники моз­гового штурма иногда договариваются не обсуждать непосредственно стоявшую перед ними проблему.

За предмет обсуждения берется тема, каким-либо образом связанная с ней.

Предположим, что нужно придумать новый тип газонокосилки: темой дискуссии выбирается стриж­ка и собирание травы. Существует множество ва­риантов проведения мозгового штурма.

Метод мозгового штурма также очень полезен в области искусства и литературы, где его участ­ники ищут скорее совершенно новые идеи, чем решение конкретной проблемы. Мультипликаторы часто используют схожую технику, когда они за­готавливают список объектов и идей, не имеющих между собой видимой связи, а затем совместными усилиями устанавливают эту связь и полученный результат используют как основу для будущего мультфильма или рекламного ролика.

Когда организация принимает на вооружение по­литику творческого мышления, это позволяет всем работникам чувствовать, что новые идеи всегда приветствуются. Работники начинают испытывать уверенность в своих творческих способностях. А рост уверенности персонала по целому ряду при­чин идет на пользу всей организации.

Уже многие организации стараются активно ис­пользовать творческий потенциал своих работни­ков. Среди ведущих компаний, получивших значи­тельную выгоду от такого подхода, можно на­звать: US Rubber, Carborundum Dow Chimical Company. Они получили выгоду не только от большого количества новых идей, но и в силу того, что улучшилось отношение работников к труду, повысился уровень коммуникации.

 

 

Глава 12

Как принимать решения

 

Политика

Политика компании оказывает большую помощь в принятии ре­шений. Как только политика или основные принципы четко определены, принятие ре­шений по часто возникающим проблемам становит­ся рутинной процедурой. Это означает, что полно­мочия для принятия подобных решений могут быть переданы нижнему звену руководства, так как результат уже предопределен политикой компании. Политика помогает сохранять уверенность в том, что решение будет разумным, честным и соответствующим целям компании. Политика также помогает принимать решения по схожим пробле­мам, не углубляясь каждый раз в анализ деталей, поскольку это уже было сделано при выработке политики. Наличие политики особенно полезно в больших организациях, так как она обеспечивает согласованность работы всех звеньев.

Политику, касающуюся вопросов, связанных с персоналом, следует вырабатывать, консультируясь с теми, кого затронет принятое решение, и с теми, кто находится в повседневном контакте с подчинен­ными.

Если политика, касающаяся персонала выработана руководством кулуарно, без принятия во внимание нужд и пожеланий простых рабочих, то это вы­зовет большие трудности.

Отличительной чертой хорошей политики является участие в ее формировании всех тех, кто будет использовать эту политику и жить с результа­тами ее применения. Если персонал не чувствует своей причастности к политике компании, то ве­роятнее всего он будет не только применять ее без энтузиазма, но и пойдет на скрытый сабо­таж.

Многие организации думают, что они могут ус­пешно скрыть недостатки, если будут держать свою политику в тайне. Это только создает не­доразумения и приведет к тому, что руководство начнут обвинять в обмане.

Исключения из принятой политики следует де­лать с большой осторожностью. Такие исключения требуют одобрения руководителя, занимающего по­ложение по крайней мере на три уровня выше персонала, к которому относится данное решение. Если он не даст своего одобрения, то решение должен принимать непосредственно исполнитель­ный директор. Это предполагает наличие гибкой системы управления с хорошим контролем. Но причины каждого исключения и обстоятельства, вы­нудившие руководство пойти на такой шаг, дол­жны быть ясно изложены в письменном виде. В противном случае каждый потом будет просить сделать для него исключение.

Иногда могут возникнуть особые проблемы, для которых не существует готовых решений, посколь­ку эти проблемы не связаны напрямую с политикой организации. Но политика ускоряет процесс принятия решения, так как она предоставляет рамки, в пре­делах которых решение должно быть найдено. По­литика суммирует накопленный опыт.

 

  Планирование и принятие решений

Роль управления во многом мо­жет быть сведена к процессу принятия решений. Принятие решений по сути и есть управление. Решение — это последователь­ность действий, сознательно выбранных для дости­жения желаемого результата.

Планирование — это тоже процесс принятия реше­ний, определяющий курс действий организации. Для некоторых типов планирования, таких как выработка политики и создание инструкций, решения носят бо­лее-менее долговременный характер. Но для других видов планирования, таких как проект бюджета, они имеют строго определенный временной лимит.

Одна из проблем, с которой сталкивается каж­дый руководитель, заключается в том, следует ли рассматривать принимаемое решение как элемент политики или просто как единичный случай. Ру­ководитель всегда должен помнить, что каждое решение может быть воспринято как элемент по­литики, и впоследствии его будут применять вся­кий раз, когда возникнут похожие обстоятельства.

Лучшая альтернатива

Руководитель должен знать, ка­кие доступные альтернативные решения существуют. Затем ему следует остановиться на решении, при помощи ко­торого можно наилучшим образом достичь желае­мого результата.

Выбор наилучшей альтернативы является самым важным шагом во всем-процессе принятия решений. Человеческий мозг может быть натренирован на то, чтобы процесс выбора проходил быстро и кор­ректно.

Правильный опыт принятия похожих решений, разумеется, оказывает здесь большую помощь. На многих курсах подготовки менеджеров играют в управленческие компьютерные игры, целью кото­рых является научить будущего менеджера искусству выбора правильного решения из множества откры­тых перед ним альтернатив.

В организациях, где в прежние времена решения принимались на основе инстинкта и интуиции, требуется проделать большую работу с тем, чтобы внести изменения в стиль управления и научить руководителей думать и планировать. Эти измене­ния необходимы, поскольку сложность современных операций делает интуитивный подход к принятию решений абсолютно бесполезным.

Принятие стратегических решений

Выживание и рост фирмы зависит от страте­гических решений, принятых управлением сегодня. Так что влияние этих решений на будущее нельзя недооценивать. Очень часто возникает соблазн сосредоточиться на сиюминутных задачах и забыть о планировании на долгосрочной основе. Но это может оказаться смертельным для будущего здоровья и жизнеспособности фирмы.

Что позволяет компаниям, лидировавшим в прош­лом, сохранить свое лидерство и сегодня? Вероятно, это — заблаговременное планирование и принятие решений. Одной из главных задач для высшего руководства компании является принятие решения о том, каким бизнесом компания намерена заниматься в будущем и каким будет соотношение общего объема рынка к той части, которую компания на­мерена занять. Должен ли бизнес стать специали­зированным, или наоборот, разносторонним? Дол­жен ли объем производства расти или достаточно существующего и т. д.?

Большинство продуктов производства, как и живые существа, имеют свой жизненный цикл, который состоит из периода роста, периода ста­бильности и периода старения.

Процесс планирования помогает управлению сконцентрировать внимание на качестве и росте производства продукции, 'которая может занять мес­то той, что уже начинает устаревать.

Одним из важных аспектов принятия долгосроч­ных решений является изучение последних достиже­ний науки в таких областях, как автоматизация, электроника и атомная энергия. Это позволит сох­ранить уверенность в том, что компания не оста­нется далеко позади в гонке за достижениями прог­ресса.

В век быстро совершенствующихся технологий отставание становится обычным делом.

Решение о децентрализации

Когда организация разрастается в размерах, руководство должно ре­шить, приводить ли децентрали­зацию. Это означает увеличение затрат на управ­ление на 15—20 процентов, поскольку потребуется ввести дублирование некоторых функций.

Подобное решение требует длительных размышлений.

Решение об обучении персонала

Одним из самых ценных достоя­ний большинства организаций явля­ются хорошо подготовленные специалисты. Предви­деть будущие требования для руководителей и ор­ганизовать соответствующую подготовку — это еще одно важное долгосрочное решение.

Доля рынка

Когда принимается долгожданное решение, все факторы должны быть внимательно изучены.

Проверка работы двух отделений одной крупной фирмы показала, что объем производства и при­быль в течение последних лет росли у них при­близительно с одинаковой скоростью. Однако, ког­да проанализировали, какую долю от общего рын­ка аналогичных товаров занимает каждое из этих отделений, то было обнаружено, что если одно теряет свое положение на рынке, то второе уве­личивает свою долю. Это один из случаев, когда человек, принимающий долгосрочное решение, дол­жен внимательно изучить не только финансовое положение, но также и все остальные факторы, такие как доля рынка, новая продукция, представлен­ная конкурентами, совершенствование подготовки клю­чевого персонала, местоположение предприятия и т.д.

Решение об инвестициях

Решения об инвестициях всегда имеют, большое влияние на буду­щее. Подобные решения должны быть хорошо про думаны. Такие показатели, как изменения в затра­тах и доходах в связи с увеличением количества продукции, должны быть соотнесены с суммой, которую необходимо потратить на покупку нового оборудования.

При оценке скорости возвращения инвестиций очень важно правильно подсчитать, как долго бу­дет использоваться новое оборудование, особенно если принимать в расчет высокие темпы мораль­ного старения, связанные с совершенствованием тех­нологии.

Другим важным фактором, влияющим на решения об инвестициях, является понимание того, что в ус­ловиях самонастраивающейся конкретной экономики сегодняшний расчет на очень высокую прибыль мо­жет оказаться полностью несостоятельным уже в недалеком будущем, когда, большое количество других компаний займется тем же самым бизне­сом, соблазнившись сегодняшней высокой прибыль­ностью. Это, разумеется, снизит размер прибыли в будущем.

Такое происходит все время, и нельзя рассчиты­вать на то, что предприятие будет постоянно при­носить высокую прибыль, если только вы не предпринимаете шаги для того, чтобы всегда дер­жаться впереди всех.

Для некоторых видов инвестиций требуется свой особый подход к принятию решения, посколь­ку эти инвестиции не приносят осязаемой при­были.

Например, инвестиции в научные исследования и разработки, в строительство дорог, нового офи­са, столовой, клуба или домов для рабочих, в подготовку персонала, в новую мебель, в рекла­му и работу с клиентами. Невозможно точно под­считать, какую прибыль принесут такие инвестиции.