Постоянное совершенствование : дзен - подход

Японцы верят, что постоянное совершенствование приводит к постоянному росту достижений. Поэто­му в большинстве японских компаний каждый, от простого уборщика до главного управляющего, в течение всей своей службы посещают учебные классы. Это является дзен-подходом к образованию. Целью обучения и тренировок является рост достижений, в чем бы они не заключались. Итогом явля­ются самосовершенствование и улучшение резуль­татов, что, в свою очередь, приносит личности чувство постоянного удовлетворения.

Дзен-подход заставляет работника повышать произ­водительность труда, не ожидая взамен материально­го поощрения, независимо от того, в чем заключа­ется работа. Такой подход выгоден как работнику, так и тому предприятию, на котором он трудится.

 

Учебные занятия

Учебные занятия проводятся на за­водах каждую неделю и являются частью регулярного расписания ра­боты предприятия. Там нет учителей. Занятия прово­дят специалисты, наблюдающие за общим ходом работ, и посещают все сотрудники, связанные с данным подразделением (от главного управляющего до уборщика).

Целью занятий является не разъяснение хода вы­полнения какой-либо отдельной операции, а созда­ние представления об общем ходе работы всего подразделения.

Такие программы обучения расширяют кругозор людей, посещающих занятия.

Они создают у рабочих чувство привязанности к своему подразделению и усиливают их стрем­ление к учебе и совершенствованию.

 Пожизненная занятость

Пожизненная система занятости в Японии дает  рабочим чувство большой уверенности. Это чувст­во подкрепляется ежегодным повышением зарплаты японских рабочих и служащих.

Таким образом, не остается места для недоволь­ства и досады. Рабочие и служащие знают точно, сколько они будут зарабатывать в будущем году. Большое преимущество японской системы заключа­ется в том, что для всех идет постоянное повыше­ние заработной платы; зарплата не зависит слиш­ком сильно от проделанной работы.

В японских фирмах не существует ожесточенно­го соперничества. Если даже начальник имеет ря­дом с собой подчиненного, который, как он знает, способнее его, он не будет бояться за то, что когда-нибудь тот его подсидит. Напротив, началь­ник будет рад оказать всяческую поддержку свое­му способному подчиненному, поскольку у него нет причин опасаться за свое место.

Рабочие в Японии с готовностью принимают переход на другую работу и в другое место, так как они знают, что их зарплата не изменится, даже если им поручат работу, требующую мень­шей ответственности и навыков, чем предыдущая. По той же причине они без возражений пере­учиваются на новые специальности.

Поскольку стимулирующие премии играют очень малую роль в общем заработке среднего японского рабочего, никто не портит себе нервы из-за норм, трудовых соглашений, разницы в ставках и пос­тоянных споров из-за премиальных выплат.

Персонал

 Финансовое положение остается самым важным показателем для любой компании, но управление персоналом в Японии, в силу гарантии пожизнен­ной занятости, также представляет собой стратеги­ческий фактор.

В Японии глава фирмы для своих подчиненных, как отец родной. Руководство японских фирм про­являет большой интерес к личной жизни своих ра­бочих. Японские фирмы считают своим моральным долгом заботиться о каждом своем подчиненном вплоть до его ухода на пенсию.

Японский менеджмент функционирует, не при­бегая как к кнуту (т. е. увольнениям), так и к пряникам (т. е. денежным премиям). Преданность считается более важным качеством, чем компетент­ность. Так что, если преданный работник по какой-либо причине окажется негодным, он не будет уволен, а ему подыщут другую работу, соответ­ствующую его способностям. К нему будут отно­ситься как к члену семьи.

Японские управляющие свято верят в то, что люди являются их главным достоянием.

Среди всех достоинств главного управляющего - способность налаживать контакт с людьми ценится превыше всего.

Компания превыше всего

В западных странах фирма явля­ется юридическим образованием, основанным на статьях закона. В Японии к фирме относятся, как к живому существу, обладающему душой и сознанием. Фирма принадлежит всем работникам, и управляющие не смотрят на нее, как на свою персональную собственность. По­скольку фирма функционирует как единый, тес­но связанный коллектив, групповой дух и груп­повые задачи являются главным предметом внима­ния. Роли индивидуальной ответственности и производительности в Японии сознательно отод­винуты на задний план. Главной целью является повышение групповой производительности и со­лидарности.

Групповое принятие решений

Друкер утверждает,  что японцы являются единственной нацией на Земле, которые выработали систематизированный и стандартизованный подход к принятию решений.

Согласно распространенной теории, первой сту­пенью в принятии решений является постановка проблемы. Эта ступень считается очевидной и до­статочно простой. Второй ступенью является рас­смотрение альтернативных решений. На третьем этапе выясняется, какое из решений является наи­лучшим.

Японцы считают корректную постановку проб­лемы наиболее важной ступенью. Как только проблема правильно определена, решение приходит автоматически. Так что японцам требуется очень много времени для того, чтобы прийти к какому-либо решению.

Проблема сначала должна быть изучена под всеми возможными углами, после чего необходимо достичь единодушного согласия для заинтересован­ных сторон. Если между сторонами, принимающи­ми решение, существует расхождение во мнениях, то разногласия необходимо урегулировать и найти устраивающий всех консенсус.

Как только предложение принято всеми людьми, решение воплощается в жизнь со скоростью света. Поскольку каждый аспект проблемы уже изучен заранее, большая скорость действий не вызывает затруднения, и в силу того, что решение принято единогласно, все с энтузиазмом трудятся над его воплощением.

Такая система укрепляет групповую сплоченность, гармонию и сотрудничество.

Дух коллективизм а

Каждый индивидуум в Японии полностью отождествляет себя с коллективом. Он испытывает гор­дость за то, что работает в группе, являясь ее полноправным членом. Он обеспокоен не столько тем, как оценят его заслуги, сколько общим успе­хом коллектива. Все это упрощает координацию и сводит к минимуму разногласия.

 

 Связь между рабочими и руководством

Работа в Японии в большой сте­пени является частью семейной жизни. Если мужчина должен выйти на работу в воскресенье или задержаться там до позднего часа, нормальная японская домохозяйка вместо того, чтобы почувствовать раздражение, будет испыты­вать гордость за то, что ее муж так нужен фирме.

Между начальниками, управляющими и рабочи­ми в Японии существует единство. Следователь­но, рабочие полностью отождествляют себя с той организацией, в которой они работают. Даже если рабочие решат устроить забастовку, то они могут просто надеть повязку на руку, говорящую о том, что они протестуют, но при этом продол­жат работать. Японские рабочие чувствуют, что руководство искренне заинтересовано оказывать им всяческую помощь, и в свою очередь отвечают тем, что делают все возможное, чтобы помочь фирме безупречным трудом на своем рабочем месте.

Японскому рабочему мучительно видеть, как простаивает оборудование, вынужденно замедлять работу, или быть свидетелем того, как фирме наносится какой-либо ущерб. Благодаря пожизненной занятости и уверенности в своем положении, ко­торое она приносит, а также позиции руковод­ства, японские рабочие проявляют большую предан­ность фирме, в которой они работают и гордятся своей причастностью к ее успехам.

 

Роль мастера

От японского мастера требуется не только знать имена всех рабо­чих, находящихся под его началом, но также и имена основных членов их семей. В сущности, мастер должен проявлять родительское участие к своим рабочим; он разговаривает с ними на личные темы и делает все, что может для того, чтобы поднять моральный дух каждого рабочего и повысить уровень профессионального мастерства своей бригады. Главным объектом вни­мания мастера в Японии является эффективность тру­да, и он постоянно внушает своим рабочим мысль о необходимости совершенствования профессиональ­ных навыков.

В Великобритании мастера являются просто час­тью управленческого аппарата, но в Японии мас­тера отстаивают интересы рабочих. И если мас­тер в Японии отказывается предоставить рабочему отпуск, поскольку из-за этого может пострадать какая-нибудь важная работа, решение мастера встре­чается с полным пониманием. Это потому, что японские рабочие ставят свою работу выше личных прав и удобств.

Они воспринимают авторитет своего начальства как нечто не подлежащее обсуждению. Они убеж­дены в том, что повиновение начальству является необходимым условием успешного хода дел всего предприятия.

 

Глава 8

Особенности организации

Ведущих американских

Компаний

 

  WESTINGHOUSE

С самого начала своего основания компания Westinghouse верила в эффективность    передачи общей ответственности за прибыль руководителям своих многочисленных подразделений.

Прибыль, таким образом, стала главной заботой значительно большего количества людей, чем при централизованном управлении, и это стимулирует персональные усилия руководителей гораздо эффек­тивнее, чем при другой форме ответственности.

Концепцию децентрализованного управления ком­пания Westinghouse осуществляет при наличии уме­лого и опытного управленческого персонала. Каж­дое из ее многочисленных подразделений имеет свой собственный баланс и свою ведомость дохо­дов и расходов. По существу, главные управляю­щие подразделений выполняют роль президентов независимых компаний.

В компании Westinghouse остается несколько областей, таких как трудовые отношения, налоги, долговременное планирование, где контроль осуще­ствляет центральное руководство. Но на деле это только облегчает работу управляющих, отвечающих за прибыль подразделений. Они избавлены от контроля за функциями, лишь косвенно связанными с их усилиями по увеличению прибыли.

 

Компания GENERAL ELECTRIC

Основой философии компании General Electric является лозунг «Прогресс — это наш главный продукт». Он подчеркивает, что компания произ­водит продукцию самого современного типа. Как только какой-то продукт проходит пик спроса, или на рынке появляется лучший товар, General Electric прекращает производство существующего продукта и пытается выпустить товар еще лучше, чем у конкурента. Компания General Electric так­же полностью децентрализована.

Еще одной интересной особенностью компании General Electric является ее упор на близкие и дру­жеские связи со своими поставщиками, дистрибу­торами, дилерами и партнерами. В большинстве организаций подобные отношения обычно натянутые и враждебные, но в компании General Electric все иначе. Ко всем своим партнерам компания отно­сится как к части организации.

Компания General Electric также уделяет много внимания выполнению своего гражданского и об­щественного долга. Она, по возможности, совер­шает покупки только у местных производителей и принимает участие в общественной деятельности, чтобы быть уверенной в том, что всегда может рассчитывать на сотрудничество и поддержку того общества, среди которого расположены ее пред­приятия. У этой компании связь с общественностью находится на очень высоком уровне.

 

  DU РО N Т

Эта гигантская корпорация решилась на смелый шаг, до нее казавший­ся просто немыслимым, установив для себя коллек­тивное управление. Третья часть членов Совета Ди­ректоров Du Роnt не имеют повседневных функ­циональных обязанностей. Этим членам Совета пла­тят за анализ обстановки и принятие политических решений, связанных с основной деятельностью корпо­рации. Руководящий комитет собирается раз в не­делю, и каждый его участник приносит с собой результаты своих размышлений, охватывающих боль­шую часть тем предыдущей недели. Главными из которых являются: местоположение заводов, продолже­ние выпуска старой продукции и разработка новой. Руководящий комитет также рассматривает просьбы о выделении крупных денежных сумм на производственные расходы от различных подразде­лений корпорации. Он определяет направление ро­ста и развития, которого Du Роnt должен придер­живаться в течение нескольких ближайших лет. Этот комитет можно сравнить с военным гене­ральным штабом, заседающим вдали от линии фронта и решающим вопросы основной стратегии.

 

Компания A SHLAND О IL

Эта весьма преуспевающая органи­зация не имеет штатного расписа­ния.  Она не верит в твердо установленные фор­мальные взаимоотношения. На дверях кабинетов руководителей этой компании нет табличек с име­нами и указаниями должности. Там считают, что если людям дать строго оговоренные полномочия, они начнут противиться переменам и строить соб­ственную империю. Эта компания делает основной упор на сведение к минимуму количества уров­ней руководства и увеличение количества каналов, по которым производственные начальники докладывают о положении дел непосредственно высшему руководству.

Руководителей побуждают к сотрудничеству друг с другом. Высшее руководство считает: обя­занностью каждого является не только сделать свою собственную работу, но и удостовериться в том, что все остальные, имеющие отношение к этой работе, информированы обо всем, чего они могут не знать. Письменные меморандумы и формальные совещания не имеют распространения, поскольку компания считает, что они грубо вмешиваются в работу руководителей. Среди всех видов коммуни­каций основная роль отводится телефонной связи.

Высшее руководство не интересуют общеприня­тые подходы к решению проблем. Они считают, что нетрадиционные методы ведения работы предо­ставляют большую гибкость и скорость в принятии решений, которых обычно лишены крупные орга­низации. Эта система является главной причиной большого успеха компании.

Руководство считает, что маленькой, растущей компании в расширяющейся индустрии требуется хо­рошая приспособляемость, которая не может быть достигнута в условиях формальной и раздутой орга­низационной структуры. Поэтому компания Ashland Оil всегда пользовалась услугами независимых подрядчиков вместо того, чтобы создавать собствен­ные громоздкие предприятия. Компания доверяет рабо­те сторонних фирм, и таким образом, не связыва­ет себя владением собственностью, которая впоследствии может оказаться убыточной. Компания Ashland Оil также подсчитала, что она может извле­кать больше прибыли, используя старое оборудова­ние, не тратя деньги на дорогую модернизацию предприятий.

В компании Ashland Оil руководители проявляют персональный интерес к семейным проблемам под­чиненных. Пренебрежение своим статусом и под­черкнутое социальное равенство также являются средствами, при помощи которых руководители до­биваются лояльности подчиненных и повышают их моральный дух.

US STEEL

Децентрализация может являться лучшим типом организации рабо­ты компании в большей части отраслей индустрии, но это правило не справед­ливо для Us Steel. Почти две трети этой гигант­ской компании по-прежнему тесно интегрированы и работают как единое целое, повинуясь цепочке команд. Было установлено, что в случае с Us Steel сам характер деятельности требует, чтобы ее организация имела единую линейную структуру. Причина заключается в том, что проблемы, связан­ные с производством стали даже в гигантских количествах, лучше решаются в условиях центра­лизованного руководства. Но когда сталелитейная компания собирается открыть новое подразделение на периферии своих географических границ, она начинает проявлять тенденцию к более свободной организации управления.

Глава 9