Теория « X » и теория «У» Макгрегора

ББК 65.050.9

 

Глава 6

Теория «X» и теория «У» Макгрегора

Общепринятый взгляд: теория «X»

 

Теория «X» предполагает:

□ средний человек по своей природе лентяй; он старается работать как можно меньше; он лишен амбиций; он не любит ответственно­сти; он думает только о себе и безразличен к нуждам компании. Он предпочитает, что­бы его направляли и внутренне противится переменам;

□ он легковерен и готов попасться на удочку шарлатана и демагога;

□ руководство направляет и мотивирует усилия людей, контролирует их поступки и влияет на их поведение в соответствии с нуждами компании;

□ без активного вмешательства руководства люди будут оставаться пассивными и могут даже воспротивиться требованиям компании. Людей необходимо направлять.

Подход руководства к теории «X»

 

Твердая и сильная позиция с посто­янным наблюдением и строгим контролем над поведением.

Мягкий подход, который подразумевает частичные уступки со стороны руководства с целью до­стижения гармонии, в результате приводит к очень низкой производительности.

Непреклонная и справедливая позиция.

Потребности людей

 

Человек — ненасытное животное. Как только он удовлетворяет одну из своих потребностей, ее место сразу же занимает другая. После того, как по­требность удовлетворяется, она перестает влиять на поведение. Человек имеет иерархию потребностей, которую мы изложили ниже.

Когда физиологические потребности человека, такие как еда и жилище относительно удовлетво­рены, его следующей потребностью является незави­симость, т.е. постоянная работа и свобода от про­извольных вмешательств руководства.

Когда эти потребности человека удовлетворены, на поверхность всплывают социальные запросы. Он желает испытывать чувство принадлежности, он хочет быть принятым своими друзьями.

Следующей потребностью человека, после удов­летворения его социальных запросов, является его стремление к самостоятельности и самоуважению. После этого появляется потребность в достижениях. Он хочет испытывать уверенность в своей компе­тенции и в своих знаниях. Он хочет постоянно совершенствоваться, чтобы познать свой собственный потенциал. На самом деле, стремление к са­мосовершенствованию, возможно, является наиболее сильной потребностью человека.

Хорошо известный эксперт по проблемам чело­веческих взаимоотношений А. Маслоу как-то под­считал, что в Соединенных Штатах у среднего рабочего удовлетворяется 85 процентов физиоло­гических потребностей, 75 процентов его потреб­ности в независимости, 50 процентов обществен­ных запросов, 40 процентов его эгоистических нужд, и только на 10 процентов удовлетворяется потребность в самореализации. Маслоу делает вы­вод, что большинство проблем внутри любой ор­ганизации связаны в основном с недостаточным удовлетворением эгоистических нужд человека и его потребности в самореализации.

Теория «У»

Теория «У» предполагает:

□ люди по своей природе не противятся нуж­дам организации и считают работу такой же естественной потребностью, как сон и отдых.

Люди всегда готовы и рады принять на себя ответственность.

Таким образом, главной задачей управления явля­ется создание таких условий работы, чтобы люди наилучшим образом могли осуществить свои же­лания, самостоятельно направлять свои усилия на до­стижение целей, поставленных перед организацией.

Теория «У» заменяет управление при помощи контроля и власти — управлением по конечной цели. Управление по конечной цели подразумевает самостоятельный контроль. Руководство только по­могает исполнителю поставить перед собой цель, и, разумеется, выражает свое согласие с ней. Ис­полнителям предоставлена возможность решать свои задачи самостоятельно, используя свою соб­ственную инициативу и методы. Они не находятся под постоянным контролем начальства.

Главное различие между двумя теориями заклю­чается в следующем:

Теория «X» отводит главную роль внешнему контролю за человеческим поведением. Она пред­полагает, что человека можно заставить работать либо под влиянием страха, либо за материальное вознаграждение — философия кнута и пряника.

Теория «У» в основном полагается на самоконтроль и самоуправление. Она руководствуется тем, что че­ловек работает лучше, когда работа ему интерес­на, и ему предоставлены возможности для самосо­вершенствования. Человек, согласно теории «X», похож на животное, которое нужно вовремя кор­мить, тогда как по теории «У» человек это ра­зумное создание, и главной его потребностью явля­ется тяга к самосовершенствованию.

Демократичный контроль

 

Любая фирма должна взять за правило проводить ежегодную проверку прогресса в отношениях с подчиненными, Например, каково основное от­ношение подчиненных к целям фирмы? Отождеств­ляют ли они себя с будущими достижениями?

В какой степени организация удовлетворяет же­лания и потребности своего персонала? Присут­ствует ли в организации неформальная атмосфера? Существуют ли строгие правила относительно пе­рерыва на ланч? Осуществляется ли пристальный контроль за тем, когда служащие приходят на ра­боту и что они делают в течение рабочих часов? Чувствуют ли подчиненные, что работая в фирме, они являются коллективом, состоять в котором почет­но и приятно? Оценивает ли фирма по достоин­ству тех людей, которые проявляют личную иници­ативу, индивидуальность и воображение? Испыты­вают ли люди чувство принадлежности? В какой степени подчиненные могут от начала до конца выполнить возложенную на них задачу и полу­чить удовлетворение от проделанной работы: в состоянии ли они увидеть плоды своего труда? Советуются ли с ними?

Невозможно найти место для всех на самом верху иерархической лестницы, поэтому компания должна расширять методы демократического конт­роля, чтобы даже те люди, которые никогда не достигнут вершины, испытывали чувство соучастия и понимали, что принадлежат к одной большой семье.

 

Глава 7

Высокий уровень накопления

Количество денежных сбережений по отношению к валовому нацио­нальному продукту в Японии зна­чительно выше, чем в любой другой стране. Японцы имеют возможность накапливать капитал, и это одна из причин очень большой скорости их промышленного роста. По своей натуре, японцы бережливы: они любят делать вклады и сбереже­ния. Они не покупают товары в кредит. Если им требуется купить телевизор, они предпочтут нако­пить требуемую сумму. Манера пускать пыль в глаза с целью привлечь внимание не имеет рас­пространения в Японии.

Один британский бизнесмен, путешествующий по Японии на поезде первым классом, увидел, как пожилой японец зашивает кожаную обивку сиденья в купе. Когда британский бизнесмен спросил япон­ца, что он делает, то услышал следующий ответ; «Хотя я чиню национальную собственность, это так­же и моя собственность, поскольку все, что при­надлежит нации, принадлежит и мне». Такое вни­мание к благополучию и процветанию нации ха­рактерно для среднего японца. Они понимают, что индивидуальное и национальное процветание зави­сит от их бережливости и честного выполнения своей работы.

 Захват новых рынков

Японские фирмы ориентированы на рост, а не на увеличение прибы­ли. Их доминирующей позицией является захват новых рынков. Для этой цели в те­чение некоторого времени они даже готовы тер­петь убытки.

Например, известная компания Hitachi в течение трех лет продавала в Европе свои кондиционеры ниже себестоимости. Но все же они получили прибыль от общего объема продаж. Они продава­ли с убытками в Европе, чтобы закрепиться на этом рынке, но через несколько лет торговля на­чала приносить прибыль.

Хорошо известные японские автомобильные ком­пании Toyota и Nissan сделали первый шаг на прибыльный американский рынок, предложив сво­им дилерам значительно более высокие комисси­онные, чем те могли получить с других импорт­ных машин.

В кораблестроении японцы начали операции по экспортной торговле без всякой выгоды для себя. Теперь на долю их корабельной индустрии при­ходится половина общего тоннажа кораблей, еже­годно производимых в мире.

Японцы также щедро тратят деньги на рекламу. Они очень агрессивны в своей экспортной поли­тике и всегда готовы понести большие убытки и пойти на риск.

Успехи японцев в экспорте

Японские фирмы всегда превыше всего ставят национальные интере­сы. Когда несколько лет назад Китай отказался торговать с теми японскими фир­мами, которые вели дела с Тайванем и Кореей, японские фирмы негласно поделили между собой бизнес в этих странах так, чтобы национальные интересы сохранялись наилучшим образом. Возмож­но, главной причиной успеха Японцев в экспорте является постоянное сотрудничество между прави­тельством и производителями в области экспорт­ной политики.

Японцы также придают большое значение изу­чению иностранных рынков на месте, что они делают регулярно. Например, за несколько лет до того, как Япония установила официальные торговые отношения с коммунистическим Китаем, ряд япон­ских фирм направили своих представителей в Ки­тай, в надежде на то, что рано или поздно тор­говля будет возобновлена.

Японское правительство твердо придерживается политики поощрения экспорта. Для этой цели оно создало наделенный большими полномочиями торго­вый совет, и экспортная политика определяется пер­сонально премьер-министром, который и возглавля­ет этот совет. Японское министерство внешней торговли и индустрии оказывает большую помощь всем  фирмам, занятым в экспортном бизнесе.

Персонал

 Финансовое положение остается самым важным показателем для любой компании, но управление персоналом в Японии, в силу гарантии пожизнен­ной занятости, также представляет собой стратеги­ческий фактор.

В Японии глава фирмы для своих подчиненных, как отец родной. Руководство японских фирм про­являет большой интерес к личной жизни своих ра­бочих. Японские фирмы считают своим моральным долгом заботиться о каждом своем подчиненном вплоть до его ухода на пенсию.

Японский менеджмент функционирует, не при­бегая как к кнуту (т. е. увольнениям), так и к пряникам (т. е. денежным премиям). Преданность считается более важным качеством, чем компетент­ность. Так что, если преданный работник по какой-либо причине окажется негодным, он не будет уволен, а ему подыщут другую работу, соответ­ствующую его способностям. К нему будут отно­ситься как к члену семьи.

Японские управляющие свято верят в то, что люди являются их главным достоянием.

Среди всех достоинств главного управляющего - способность налаживать контакт с людьми ценится превыше всего.

Компания превыше всего

В западных странах фирма явля­ется юридическим образованием, основанным на статьях закона. В Японии к фирме относятся, как к живому существу, обладающему душой и сознанием. Фирма принадлежит всем работникам, и управляющие не смотрят на нее, как на свою персональную собственность. По­скольку фирма функционирует как единый, тес­но связанный коллектив, групповой дух и груп­повые задачи являются главным предметом внима­ния. Роли индивидуальной ответственности и производительности в Японии сознательно отод­винуты на задний план. Главной целью является повышение групповой производительности и со­лидарности.

Групповое принятие решений

Друкер утверждает,  что японцы являются единственной нацией на Земле, которые выработали систематизированный и стандартизованный подход к принятию решений.

Согласно распространенной теории, первой сту­пенью в принятии решений является постановка проблемы. Эта ступень считается очевидной и до­статочно простой. Второй ступенью является рас­смотрение альтернативных решений. На третьем этапе выясняется, какое из решений является наи­лучшим.

Японцы считают корректную постановку проб­лемы наиболее важной ступенью. Как только проблема правильно определена, решение приходит автоматически. Так что японцам требуется очень много времени для того, чтобы прийти к какому-либо решению.

Проблема сначала должна быть изучена под всеми возможными углами, после чего необходимо достичь единодушного согласия для заинтересован­ных сторон. Если между сторонами, принимающи­ми решение, существует расхождение во мнениях, то разногласия необходимо урегулировать и найти устраивающий всех консенсус.

Как только предложение принято всеми людьми, решение воплощается в жизнь со скоростью света. Поскольку каждый аспект проблемы уже изучен заранее, большая скорость действий не вызывает затруднения, и в силу того, что решение принято единогласно, все с энтузиазмом трудятся над его воплощением.

Такая система укрепляет групповую сплоченность, гармонию и сотрудничество.

Дух коллективизм а

Каждый индивидуум в Японии полностью отождествляет себя с коллективом. Он испытывает гор­дость за то, что работает в группе, являясь ее полноправным членом. Он обеспокоен не столько тем, как оценят его заслуги, сколько общим успе­хом коллектива. Все это упрощает координацию и сводит к минимуму разногласия.

 

 Связь между рабочими и руководством

Работа в Японии в большой сте­пени является частью семейной жизни. Если мужчина должен выйти на работу в воскресенье или задержаться там до позднего часа, нормальная японская домохозяйка вместо того, чтобы почувствовать раздражение, будет испыты­вать гордость за то, что ее муж так нужен фирме.

Между начальниками, управляющими и рабочи­ми в Японии существует единство. Следователь­но, рабочие полностью отождествляют себя с той организацией, в которой они работают. Даже если рабочие решат устроить забастовку, то они могут просто надеть повязку на руку, говорящую о том, что они протестуют, но при этом продол­жат работать. Японские рабочие чувствуют, что руководство искренне заинтересовано оказывать им всяческую помощь, и в свою очередь отвечают тем, что делают все возможное, чтобы помочь фирме безупречным трудом на своем рабочем месте.

Японскому рабочему мучительно видеть, как простаивает оборудование, вынужденно замедлять работу, или быть свидетелем того, как фирме наносится какой-либо ущерб. Благодаря пожизненной занятости и уверенности в своем положении, ко­торое она приносит, а также позиции руковод­ства, японские рабочие проявляют большую предан­ность фирме, в которой они работают и гордятся своей причастностью к ее успехам.

 

Роль мастера

От японского мастера требуется не только знать имена всех рабо­чих, находящихся под его началом, но также и имена основных членов их семей. В сущности, мастер должен проявлять родительское участие к своим рабочим; он разговаривает с ними на личные темы и делает все, что может для того, чтобы поднять моральный дух каждого рабочего и повысить уровень профессионального мастерства своей бригады. Главным объектом вни­мания мастера в Японии является эффективность тру­да, и он постоянно внушает своим рабочим мысль о необходимости совершенствования профессиональ­ных навыков.

В Великобритании мастера являются просто час­тью управленческого аппарата, но в Японии мас­тера отстаивают интересы рабочих. И если мас­тер в Японии отказывается предоставить рабочему отпуск, поскольку из-за этого может пострадать какая-нибудь важная работа, решение мастера встре­чается с полным пониманием. Это потому, что японские рабочие ставят свою работу выше личных прав и удобств.

Они воспринимают авторитет своего начальства как нечто не подлежащее обсуждению. Они убеж­дены в том, что повиновение начальству является необходимым условием успешного хода дел всего предприятия.

 

Глава 8

Особенности организации

Ведущих американских

Компаний

 

  WESTINGHOUSE

С самого начала своего основания компания Westinghouse верила в эффективность    передачи общей ответственности за прибыль руководителям своих многочисленных подразделений.

Прибыль, таким образом, стала главной заботой значительно большего количества людей, чем при централизованном управлении, и это стимулирует персональные усилия руководителей гораздо эффек­тивнее, чем при другой форме ответственности.

Концепцию децентрализованного управления ком­пания Westinghouse осуществляет при наличии уме­лого и опытного управленческого персонала. Каж­дое из ее многочисленных подразделений имеет свой собственный баланс и свою ведомость дохо­дов и расходов. По существу, главные управляю­щие подразделений выполняют роль президентов независимых компаний.

В компании Westinghouse остается несколько областей, таких как трудовые отношения, налоги, долговременное планирование, где контроль осуще­ствляет центральное руководство. Но на деле это только облегчает работу управляющих, отвечающих за прибыль подразделений. Они избавлены от контроля за функциями, лишь косвенно связанными с их усилиями по увеличению прибыли.

 

Компания GENERAL ELECTRIC

Основой философии компании General Electric является лозунг «Прогресс — это наш главный продукт». Он подчеркивает, что компания произ­водит продукцию самого современного типа. Как только какой-то продукт проходит пик спроса, или на рынке появляется лучший товар, General Electric прекращает производство существующего продукта и пытается выпустить товар еще лучше, чем у конкурента. Компания General Electric так­же полностью децентрализована.

Еще одной интересной особенностью компании General Electric является ее упор на близкие и дру­жеские связи со своими поставщиками, дистрибу­торами, дилерами и партнерами. В большинстве организаций подобные отношения обычно натянутые и враждебные, но в компании General Electric все иначе. Ко всем своим партнерам компания отно­сится как к части организации.

Компания General Electric также уделяет много внимания выполнению своего гражданского и об­щественного долга. Она, по возможности, совер­шает покупки только у местных производителей и принимает участие в общественной деятельности, чтобы быть уверенной в том, что всегда может рассчитывать на сотрудничество и поддержку того общества, среди которого расположены ее пред­приятия. У этой компании связь с общественностью находится на очень высоком уровне.

 

  DU РО N Т

Эта гигантская корпорация решилась на смелый шаг, до нее казавший­ся просто немыслимым, установив для себя коллек­тивное управление. Третья часть членов Совета Ди­ректоров Du Роnt не имеют повседневных функ­циональных обязанностей. Этим членам Совета пла­тят за анализ обстановки и принятие политических решений, связанных с основной деятельностью корпо­рации. Руководящий комитет собирается раз в не­делю, и каждый его участник приносит с собой результаты своих размышлений, охватывающих боль­шую часть тем предыдущей недели. Главными из которых являются: местоположение заводов, продолже­ние выпуска старой продукции и разработка новой. Руководящий комитет также рассматривает просьбы о выделении крупных денежных сумм на производственные расходы от различных подразде­лений корпорации. Он определяет направление ро­ста и развития, которого Du Роnt должен придер­живаться в течение нескольких ближайших лет. Этот комитет можно сравнить с военным гене­ральным штабом, заседающим вдали от линии фронта и решающим вопросы основной стратегии.

 

Компания A SHLAND О IL

Эта весьма преуспевающая органи­зация не имеет штатного расписа­ния.  Она не верит в твердо установленные фор­мальные взаимоотношения. На дверях кабинетов руководителей этой компании нет табличек с име­нами и указаниями должности. Там считают, что если людям дать строго оговоренные полномочия, они начнут противиться переменам и строить соб­ственную империю. Эта компания делает основной упор на сведение к минимуму количества уров­ней руководства и увеличение количества каналов, по которым производственные начальники докладывают о положении дел непосредственно высшему руководству.

Руководителей побуждают к сотрудничеству друг с другом. Высшее руководство считает: обя­занностью каждого является не только сделать свою собственную работу, но и удостовериться в том, что все остальные, имеющие отношение к этой работе, информированы обо всем, чего они могут не знать. Письменные меморандумы и формальные совещания не имеют распространения, поскольку компания считает, что они грубо вмешиваются в работу руководителей. Среди всех видов коммуни­каций основная роль отводится телефонной связи.

Высшее руководство не интересуют общеприня­тые подходы к решению проблем. Они считают, что нетрадиционные методы ведения работы предо­ставляют большую гибкость и скорость в принятии решений, которых обычно лишены крупные орга­низации. Эта система является главной причиной большого успеха компании.

Руководство считает, что маленькой, растущей компании в расширяющейся индустрии требуется хо­рошая приспособляемость, которая не может быть достигнута в условиях формальной и раздутой орга­низационной структуры. Поэтому компания Ashland Оil всегда пользовалась услугами независимых подрядчиков вместо того, чтобы создавать собствен­ные громоздкие предприятия. Компания доверяет рабо­те сторонних фирм, и таким образом, не связыва­ет себя владением собственностью, которая впоследствии может оказаться убыточной. Компания Ashland Оil также подсчитала, что она может извле­кать больше прибыли, используя старое оборудова­ние, не тратя деньги на дорогую модернизацию предприятий.

В компании Ashland Оil руководители проявляют персональный интерес к семейным проблемам под­чиненных. Пренебрежение своим статусом и под­черкнутое социальное равенство также являются средствами, при помощи которых руководители до­биваются лояльности подчиненных и повышают их моральный дух.

US STEEL

Децентрализация может являться лучшим типом организации рабо­ты компании в большей части отраслей индустрии, но это правило не справед­ливо для Us Steel. Почти две трети этой гигант­ской компании по-прежнему тесно интегрированы и работают как единое целое, повинуясь цепочке команд. Было установлено, что в случае с Us Steel сам характер деятельности требует, чтобы ее организация имела единую линейную структуру. Причина заключается в том, что проблемы, связан­ные с производством стали даже в гигантских количествах, лучше решаются в условиях центра­лизованного руководства. Но когда сталелитейная компания собирается открыть новое подразделение на периферии своих географических границ, она начинает проявлять тенденцию к более свободной организации управления.

Глава 9

Глава 10

Мотивы поведения и стимулы

Одна из главных проблем, с которой сталки­ваются организации в наши дни, заключается в том, чтобы заинтересовать людей. Существует мнение группы влиятельных психиатров, согласно которому все основные мотивы поведения взросло­го человека закладываются в детстве, и не могут быть существенно изменены в более поздние годы. С другой стороны, такие энтузиасты, как Дейл Карнеги, коммунистические идеологи и ре­лигиозные деятели, все они считают, что могут изменить поведение взрослого человека, и делают это.

Существуют бесчисленные курсы, на которых пытаются изменить манеры и характер человека. На этих курсах люди разделяют надежды и страхи друг друга, успехи и ошибки, переживая вместе какой-то эмоциональный опыт. Таким образом, члены группы вырабатывают взаимную симпатию и поддержку.

«Анонимные алкоголики» — хороший пример ор­ганизации, где манеры и привычки отдельных лю­дей порою полностью изменяются.

Материальный стимул

Человеческая психика устроена до­статочно сложно, и деньги не всегда являются главным стимулом, заставляющим людей работать.

Многие исследователи указывают на тот факт, что работников больше беспокоит не абсолютный уровень их зарплаты, а то, сколько они получают по сравнению со своими коллегами. Если рабочие чувствуют, что с ними обходятся несправедливо, они выражают недовольство, даже если их зар­плата со стороны может показаться достаточно высокой. И если рабочему не нужно больше де­нег, и у него нет желания приобретать какие-то вещи, то развивается чувство самоуспокоенности, в результате чего пропадает желание упорно трудиться.

В результате опроса 150 рабочих с целью вы­яснения их отношения к труду, было установлено, что уверенность в постоянной занятости является са­мым главным желанием. На втором месте шли потребность в признании и уважении, а также интерес к работе. Размер зарплаты занимал одно из последних мест. Это подтверждает, что денеж­ное вознаграждение не имеет решающего значения.

Повременная оплата, т.е. система оплаты труда, исключающая материальное стимулирование за до­полнительное количество продукции, имеет наибо­лее широкое распространение. В сущности, только малая часть рабочей силы США и Великобритании испытывает на себе воздействие системы матери­ального стимулирования.

Недостатки материального    стимулирования

Новое оборудование или методы всегда встречают недоверие, по­скольку у рабочих возникает опасение, что им придется переучиваться, в связи с чем упадет их заработок.

Рабочие, связанные со сдельной системой опла­ты, с течением времени проявляют склонность счи­тать свой максимальный заработок за норму, и в силу этого начинают оказывать давление на ад­министрацию, требуя значительного повышения ми­нимальных ставок. Администрация же предприятия, применяющая систему денежного стимулирования, оказывается перегруженной канцелярской работой.

Между рабочими часто возникают зависть и обиды, поскольку некоторые из них способны за­рабатывать значительно больше других, или пото­му, что быстрые работники недовольны наличием в бригаде менее умелых или пожилых рабочих, из-за которых страдает их заработок.

Часто бывает трудно точно установить размер оплаты, поскольку работа не всегда стандартизи­рована. Это создает неравенство между различны­ми видами труда, когда благодаря более низким нормативам некоторые рабочие получают высокую оплату за работу, требующую сравнительно мало усилий, в то время как другие из-за высоких нор­мативов получают значительно меньше. В резуль­тате часто возникают различные трения.

IВМ: классический пример

Наглядным примером хорошего ис­пользования человеческих взаимо­отношений и дополнительных льгот с целью соз­дания атмосферы, в которой рабочие чувствовали бы себя глубоко заинтересованными в результатах труда, является корпорация International Business Machines. IВМ редко увольняет рабочих. Они уве­рены в своей занятости. Здесь существуют кон­сультативные программы для рабочих и руководи­телей. Здесь работает большое количество различ­ных комитетов с участием рабочих на всех уров­нях.

В IВМ успешно применяется система поощрения рационализаторских предложений, и за каждое принятое предложение выплачивается вознагражде­ние. Эта система использует творческий потенци­ал рабочих и создает у них чувство гордости за компанию, поскольку их вклад в ее процветание всегда поощряется и получает денежную оценку. Компания IВМ не применяет индивидуального или группового денежного стимулирования в других случаях.

Возможности для индивидуального образования ши­роко доступны работникам всех уровней, и это от­крывает им новые перспективы в работе на IВМ.

IВМ применяет систему почасовой оплаты не только для руководителей, но и для рабочих всех уровней. IВМ оказывает должное уважение лич­ным качествам человека независимо от того, ка­кое положение он занимает. Она сознает, что хорошие отношения с работниками являются основой успеха и применяет этот принцип в своей прог­рессивной политике.

Глава 1 1

Творческое мышление

Творческий подход может сыграть решающую роль в бизнесе, но, несмотря на это, большинство организаций извлекают мало выгоды из природных творческих способностей среднего человека. Руководители с выдающимися творческими способностя­ми, как правило, выделяются из общей массы, и организация старается выдвинуть этих людей и пре­доставить им возможность развить свой талант. Однако средний руководитель обычно привязан к системе, подавляющей любые творческие задатки, которыми он может обладать. Между тем, если повышение творческого потенциала нескольких вы­дающихся личностей, скажем, на 15 процентов у каждого, может принести большую выгоду, то еще больше пользы способно принести увеличение того же потенциала всего на 1 процент у 400 руководителей среднего звена. Не следует забы­вать, что каждый человек обладает какими-то творческими способностями, заложенными в нем от рождения.

Как создать творческую атмосферу

Творческий процесс состоит из пяти основных шагов:

 

1. постановка проблемы;

2. сбор данных, относящихся к проблеме;

3. детальное изучение данных;

4. выработка возможных решений;

5. проверка выбранного решения.

На творческие способности в значительной мере влияет та атмосфера, в которой работает че­ловек. Атмосфера внутри организации должна быть такой, чтобы любой сотрудник имел как можно более широкий доступ к информации. Сво­бодный обмен информацией и существующими в данной области идеями должен происходить как по горизонтали, так и по вертикали; как между людьми, занимающими одинаковое положение, так и от начальника к подчиненному и наоборот.

Этого не всегда легко добиться, поскольку ин­формация, знания и идеи часто считаются эксклю­зивной собственностью нескольких руководителей. Владение информацией нередко считается символом статуса руководителя, и по этой причине они не­охотно делятся ей.

Творческая атмосфера процветает, если суще­ствует понимание того, что каждый член группы, от самого младшего сотрудника до генерального директора, обладает знаниями и опытом, способны­ми обогатить умы других.

Изучение данных перед принятием решения яв­ляется очень важной стадией в творческом процес­се. На этой стадии более эффективно использо­вание подсознания, а не сознательного мышления.

Лучшее, что можно здесь сделать, это погрузить­ся в проблему, а затем позволить подсознанию самостоятельно прийти к решению. Мыслительный процесс обычно приносит максимальный результат, когда после периода концентрации ослабляется контроль над сознанием. Мозг руководителя может прийти к очень важному решению среди ночи, во время сна!

Каждый человек должен чувствовать уверен­ность в том, что он может, не боясь последствий, добывать любую информацию, играющую какую-либо роль в его размышлениях. Создавая атмосферу творческого мышления, позволяя вырабатывать новые идеи, гарантируя людям право совершать ошибки, и относясь к случайным промахам, как к части пла­ты за прогресс, организация способствует развитию творческого потенциала своих сотрудников.

Что такое мозговой штурм?

Мозговой штурм — это метод, с помощью которого группа людей, собравшись вместе, пытается най­ти решение какой-либо проблемы.

Первый и основной принцип мозгового штурма, сформулированный Александрой С. Осборн, заклю­чается в том, что никто не должен высказывать оценку или критику в адрес любой идеи, возник­шей в ходе собрания. Мозговой штурм начинается с того, что всем собравшимся предлагается поде­литься идеями, которые пришли им в голову по поводу обсуждаемой проблемы. Необычные идеи особенно приветствуются. Участникам мозгового штурма предлагается отойти от традиционного под­хода к проблеме.

Метод мозгового штурма предполагает, что каж­дый человек в какой-то степени обладает творческими способностями, но определенные внутренние и социальные факторы не позволяют ему в полной мере использовать свой творческий потенциал. В ходе мозгового штурма все ограничения убираются, и потенциал может быть использован в полной мере.

Как подойти к проблеме

Одной из наиболее часто исполь­зуемых аналитических техник явля­ется составление перечня. Ниже приведено несколь­ко  вопросов, которые можно задать в ходе об­суждения проблемы:

1. Какие альтернативные применения это может найти?

2. Как это может быть адаптировано?

3. Как это может быть модифицировано?

4. Есть ли этому замена?

5. Каким образом это может быть переделано,
скомбинировано и изменено?

Давайте рассмотрим конкретный пример мозго­вого штурма, посвященного разработке абсолютно нового типа карандаша. Карандаш разбивается на три части — грифель, оболочка и окраска.

Грифель. Можно ли использовать жидкий ра­створ вместо твердого грифеля?

Можно ли применить нечто такое, что никогда не нужно точить или перезаправлять? Можно ли использовать совершенно новый тип бумаги?

Оболочка. Можно ли ее сделать из металла или пластика, или полностью из графита?

Окраска. Может ли окраска иметь какие-ни­будь характерные особенности? Можно ли подоб­рать окраску так, чтобы она подходила к костю­му владельца карандаша? Может ли окраска содержать рекламу?

Важным моментом в рассмотрении идей любого рода является то, что одна идея способна привести к другим, которые в итоге могут послужить ос­новой для создания совершенно нового типа продук­ции или даже новой области производства.

В обычной ситуации быстрое и точное сужде­ние являет