Понятие и виды аттестационной оценки работников

 

Аттестационная оценка персонала организации (подразделения) - специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

С системой аттестационной оценки персонала связаны 3 группы проблем:

- что оценивается (результаты, поведение, успехи);

- как оценивается (процедуры);

- с помощью чего оценивается (методы).

Задачи оценки могут быть явными и неявными.

К явным относится:

- установление в официальном порядке пригодности данного сотрудника к выполнению той или иной работы;

- определение его места в организационной структуре, уточнение служебных обязанностей и взаимосвязей;

- контроль над успешностью выполнения поставленной задачи;

- поиск имеющихся резервов повышения эффективности труда;

- выявление недостатков и потенциальных возможностей работников, его ценностей и ожиданий;

- конкретизация вознаграждения;

- планирование должностных перемещений и карьеры сотрудников;

- получение необходимой информации о персонале и проведение его диагностики;

- внедрение новых моделей стимулирования;

- создание благоприятных условий для развития персонала, повышение квалификации и профессионального обучения, творчества;

- совершенствование структуры аппарата, организации труда, культуры управления и кадровой политики;

- определение стандартов деятельности и критериев оценки (на подготовительном этапе);

- выявление «болевых точек»;

- определение ценности сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

- обоснованное принятие управленческих решений, особенно связанных со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений;

- внедрение новых моделей оценки, стимулирования и др.

Неявные задачи оценки:

- выполнение требования вышестоящего руководства;

- придание веса принятым прежде кадровым решениям;

- знакомство руководителя с сотрудниками;

- разрушение круговой поруки, существующей в коллективе;

- активизация работы;

- возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.

К процедуре оценки предъявляются следующие требования:

- объективность (независимость от частного мнения);

- надежность, что зависит от четкого определения предмета, отбора параметров, качества и квалификации экспертов, справедливости подхода, отсутствия внешнего давления;

- достоверность результата;

- ориентированность на перспективу;

- комплексность;

- доступность информации о критериях и результатах, понятность;

- учет особенностей проводимой кадровой политики.

Принципами аттестационной оценки являются объективность, справедливость и гласность, научность, систематичность и всесторонность.

В зависимости от реальной обстановки к ней возможны три подхода:

1 Ориентация на положительную оценку.

2 Ориентация на отрицательную оценку, которая может предполагать:

- отказ от оценки при положительных результатах (здесь активность субъекта падает;

- замалчивание достоинств и подчеркивание недостатков (вызывает озлобление);

- негативное отношение к любому результату, ведущее к утрате инициативы и желания контактировать с руководителем, безразличию к своим обязанностям.

3 Сбалансированная ориентация бывает преимущественно положительной (оцениваются лишь наиболее яркие достоинства. Она годится только для тех, деятельность которых действительно положительна.) или преимущественно отрицательной.

Аттестационная оценка бывает официальной (отражается в письменном документе юридического характера) и неофициальной (совокупность личных впечатлений, высказываемых окружающими, прежде всего руководителем), помогающей официальной.

Выделяют следующие виды официальной оценки: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).

При итоговой оценке дается полная и разносторонняя характеристика трудовой деятельности и морального облика работника за весь период, помогающая лучше его понять, предвидеть поведение в сложных ситуациях. Обычно она проводится раз в 3-5 летспециальной комиссией, что снижает субъективизм и повышает комплексность.

Промежуточная оценка осуществляется (в США - с 1980-х гг.) непосредственным руководителем с учетом результатов предыдущей.

Иногда к промежуточной оценке могут привлекаться высший руководитель, представители службы персонала, коллеги и даже подчиненные.

Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности проводится перед принятием соответствующего решения. Нередко для этого используются специальные оценочные центры.

Наряду с аттестационной оценкой в практике управления персоналом может иметь место самооценка путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет (бывает периодичной, по потребности, непрерывной). Результаты самооценки обсуждаются с коллегами и руководителями.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и рабочие места. Основными ее задачами являются рационализация и улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних должностей.

Аттестация - это институционализированная оценка субъекта (объекта), в рамках которой на основе анализа прошлого комиссия пытается сделать выводы применительно к будущему.

Требования, предъявляемые к аттестации:

- систематичность, регулярность;

- формализованность (использование специальных форм, официальное документирование результатов);

- наличие предварительно сформированных критериев, стандартов, требований.

Аттестации предшествует заполнение непосредственным руководителем или сотрудником кадровой службы анкеты на аттестуемых.

Подготовка к проведению аттестации включает следующие мероприятия:

- составление необходимых документов на аттестуемых;

- разработка графиков проведения аттестации;

- определение состава аттестационных комиссий;

- организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за 2 недели до дня ее проведения непосредственный руководитель подготавливает представление, содержащее всестороннюю оценку.

С этими материалами аттестуемый работник должен быть ознакомлен не менее чем за 2 недели до аттестации.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за 2 недели до начала аттестации.

Аттестационная комиссия включает председателя (как правило, это заместитель первого руководителя), секретаря и членов комиссии (это руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций). Сотрудников служб персонала лучше использовать в качестве консультантов.

В очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие в организации менее года, молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведения, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) сообщаются работнику сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист (его, как и цели аттестации, обнародуют заранее), который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда и в недельный срок доводит их до сведения администрации.

Признание работника по результатам аттестации не соответствующим должности или выполняемой работе дает право руководителю:

- оставить его под свою ответственность в прежней должности;

- перевести на другую работу;

- уволить в течение 2 мес., если тот не согласится с понижением (в этот срок засчитывается болезнь и пребывание в отпуске).

При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин оно может проводиться и в его отсутствие (однако если причина уважительная, то аттестация переносится).

Основные ошибки при проведении аттестации:

- разные требования к выполняющим одинаковую работу;

- подверженность влиянию стереотипов;

- предубежденность;

- оценка по одной характеристике;

- изменение требований в ходе аттестации;

- придание большого значения поведению, предшествующему аттестации;

- узкий диапазон оценок;

- сравнивание людей друг с другом, а не с ситуацией.

Практика оценки подчиненных руководителем (в том числе с участием менеджера более высокого ранга, выступающего в качестве гаранта справедливости) в настоящее время весьма распространена в западных фирмах. Обычно оценку приурочивают к завершению какой-то крупной работы, ее важного этапа, существенному изменению результатов и осуществляют не реже раза в год, перемежая ее с текущими проверками.

Процедура аттестации руководителем по сравнению с аттестацией комиссией более проста, неформальна, допускает участие заинтересованных сторон, использование личных наблюдений. Она дает возможность:

1) руководителю:

- осуществлять свободное общение, устанавливать более тесные контакты, обратную связь и налаживать конструктивные рабочие отношения с подчиненными;

- анализировать и оперативно оценивать их деятельность, личные качества, слабые и сильные стороны, достижения и промахи, уточнять свои ожидания;

- изучать мнения исполнителей по тем или иным вопросам, причины их неудовлетворенности работой, отношение к будущим направлениям деятельности, карьере;

- эффективнее стимулировать;

- сообщать о новых требованиях, ставить задачи и намечать пути их решения;

- вносить необходимые коррективы в процесс управления;

- предотвращать развитие конфликтов (но в случае конфликтной ситуации действенность оценки руководителем невелика);

- укреплять свое положение как лидера и др.;

2) подчиненному:

- в спокойной обстановке побеседовать с руководителем и улучшить взаимопонимание с ним, всесторонне обсудить свои проблемы, получить необходимую помощь и поддержку;

- определить, насколько хорошо он справляется с работой, по сравнению с тем, что от него ожидают;

- раскрыть и продемонстрировать свой потенциал и возможности;

- выявить слабые стороны и скорректировать свое поведение, с тем, чтобы добиться в будущем хороших результатов;

- проверить собственные идеи, обсудить перспективные направления работы;

- оценить потребности в профессиональной подготовке и наметить пути самосовершенствования, развить навыки, способности, знания;

3) организации:

- определить эффективность работы персонала в целом, его творческую активность, найти пути их повышения;

- улучшить морально-психологический климат, укрепить дисциплину;

- создать основу оценки самих руководителей;

- получить информацию для уточнения целей и стандартов работы.

Ключевыми моментами оценки подчиненных руководителями являются:

- характеристика прошлых результатов и выводы;

- определение будущих потребностей;

- определение сроков и плана действий.

Типичная процедура оценки персонала руководителем состоит из следующих основных элементов:

1 Разъяснение ее целей и порядка проведения.

2 Предварительный сбор информации о подчиненном с помощью изучения анкеты, результатов предыдущих собеседований, опроса коллег, партнеров, личных наблюдений, тестирования, экзаменов, анализа поведения в критических ситуациях, итогов участия в деловых играх, письменных и устных самоотчетов перед коллективом.

3 Изучение представленного подчиненным за 1-2 недели до аттестационной беседы письменного отчета (в том числе на специальных листах самооценки) о проделанной за истекший период работе, путях повышения ее эффективности, успехах и неудачах, планах на будущее и необходимой помощи.

4 Формирование и уточнение основных, дополнительных и вспомогательных критериев оценки.

5 Подготовка к беседе.

6 Ознакомление сотрудника с предварительными оценками его деятельности с выдачей на руки копии аттестационного листа (кроме части, содержащей рекомендации по оплате).

7 Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации, обсуждаются планы на будущее.

8 По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).

9 Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.

10 Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник - обжаловать полученную оценку).

11 Осуществление практических мероприятий.