Концептуальные положения теории конкуренции Портера, их общая характеристика

Концептуальные положения теории конкуренции Портера: 1) модель 5-ти сил конкуренции; 2) базовые стратегии: лидерство по издержкам и дифференциация товара.

Модель 5-ти сил конкуренции предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательности отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее. Этот анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли. Для осознанного ведения конкурентной борьбы, необходимо знать силы, противостоящие субъекту рынка. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами.

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил: 1) Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры. 2) Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить. 3) Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы. 4) Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, – монополия? 5) Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Конкурентное преимущество (по Портеру) делится на два основных вида: 1) более низкие издержки; 2) дифференциация товара; 3) Фокус – фокусирование на определенный сегмент рынка, форму продукта или процесс управления стоимостью.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уни­кальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя диф­ференциацию, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Диф­ференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при рав­ных с конкурентами издержками обеспечивает большую прибыль.

Билет №5

1. Слияния и поглощения как фактор оптимизации управления нефтегазовым бизнесом.

Для обозначения экономических процессов укрупнения бизнеса и капитала, происходящих на макро- и микроэкономическом уровнях, применяется термин M&A (Mergers and Acquisitions) — «слияния и поглощения». В результате слияния несколько компаний объединяются в одну. При этом, как правило, существует одна "приобретающая" компания, выступающая инициатором подобной сделки и обладающая более мощным экономическим потенциалом. Отличительной чертой сделки слияния компаний является то, что акционеры "приобретаемой" компании после объединения сохраняют свои права на акции, но уже нового, объединенного акционерного общества. Процедуру поглощения отличает то, что здесь приобретающая компания выкупает у акционеров приобретаемой компании все или большую часть акций. Таким образом, акционеры поглощаемой компании теряют свои права на долю в капитале новой объединенной компании. Приобретение ликвидных активов за границей позволяет компаниям получить новые источники энергоносителей, снижать различного рода риски, повышать свою капитализацию и, как следствие, кредитные рейтинги, выходить на новые рынки, оптимизировать свой международный бизнес.

На необходимость проведения M&A в нефтегазовом бизнесе влияют различные факторы, такие как: рост глобализации мирового бизнеса, усиление влияния политических факторов, необходимость больших финансовых ресурсов для разработки месторождений, и, как следствие, необходимость существенной оптимизации издержек производства для сохранения и упрочнения своих позиций среди лидеров нефтегазового бизнеса.

На российском рынке слияний и поглощений выделяют три основных сегмента: 1) Сделки по поглощению российских активов российскими компаниями (ЛУКОЙЛ-КомиТЭК). 2) Сделки по поглощению российских активов иностранными компаниями (ВР-ТНК). 3) Сделки по поглощению иностранных активов российскими компаниями (покупка ЛУКОЙЛом сети заправок ГЭТТИ в США

2. Соотношение миссии и стратегических целей в деятельности энергетических компаний.

Выработка миссии и постановка целей орг-ции – важнейшие исходные моменты процесса управления. Процесс разработки любой стратегии начинается с опред-я миссии орг-ции.

Миссия – смысл существования, предназначения организации, в которой заключается ее отличие от подобных организаций. Формулировку миссии обычно осущест. высшее руководство. Миссия показывает, что орг-ция собирается сделать для своих потребителей, чем она интересна и в каком направлении будет двигаться. Обычно миссия формулируется в 2-х вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них: цель функционирования организации; область деятельности организации; философия организации; методы достижения поставленных целей; методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации). В миссии компании не должно быть колич. показателей и упоминаний о прибыли. Миссия компании должна: 1)быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;2)вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;3)не превышать 3-4 коротких и лаконичных предложения;4)быть созидательной и вдохновляющей.

Стратегические цели — определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

Структура целей компании, по степени их важности, может быть отражена следующим рисунком.

Такое представление структуры целей компании показывает, в какой степени цели, стоящие на более высоком уровне оказывают влияние на цели более низкого уровня.

Можно выделить следующие требования к целям:

1. 1) цели должны быть (цдб) достижимыми. 2) цдб гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. 3) цдб измеримыми (измерить или оценить, была ли достигнута цель). 4) цдб конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации.