Современные условия и тенденции функционирования нефтегазового бизнеса.

Сокращение доказанных запасов в развитых странах, а также усложнение доступа на рынке стран ОПЕК изменяют условия функционирования МНК. 80% резервов нефти находится на балансах ННК и закрыта для международных нефтяных гигантов. МНК с каждым годом все больше вытесняются из нефтедобычи, хотя сохраняют заметные позиции в переработке нефти и в торговле нефтепродуктами. Через 10-15 лет когда основная часть запасов Северного моря и Американского шельфа будет почти исчерпана их роль станет второстепенной. МНК будут вынуждены менять стратегию своего развития. Гораздо больше доля добычи будет осуществляться ННК. Это приведет к изменению баланса на нефтяном рынке. ННК станут оказывать большее влияние на ценообразование. Существуют риски: если ННК не смогут обеспечивать необходимый объем инвестиций и применять сложные технологии, то они окажутся в проигрыше. МНК остается концентрироваться на доступных им сферах – разработка альтернативных видов топлива, ветроэнергетика. МНК страдает от роста издержек. Ужесточение конкуренции между ТНК лишь усугубило проблему увеличения затрат – компании начинают новые проекты чтобы компенсировать падающую добычу и нарастить зачисленные на балансе запасы. Но масштаб и сложность этих проектов ведут к дальнейшему росту затрат. Высокие цены на нефть увеличивают затраты. Растущие затраты делают нефтяные компании более уязвимыми в случае снижения цен. В этих условиях самый эффективной моделью функционирования бизнесом является наиболее полная интеграция: по добыче нефти и газа до сбыта нефтепродуктов непосредственно потребителю. Именно это позволяет компаниям максимизировать прибыль через производство продуктов с более высокой добавленной стоимостью. Под влиянием изменения географии добычи и потребления нефти и газа компании вынуждены планировать развитие бизнеса в новых регионах как в части увеличения ресурсной базы, так и расширения поставок. Высокие цены на нефть заставляют компании быть более активными в области геологоразведки и добычи. Однако снижение дешевых и качественных запасов УВ, располагаемых в близи от платежеспособных рынков потребления, обостряет конкуренцию между НГ корпорациями за обладание ресурсами и заставляют из идти на дополнительный риск в части проведения геологоразведочных работ и применения новых технологий для удовлетворения растущего спроса на энергоносители. Дополнительными факторами, влияющими на политику компании по развитию бизнеса в других регионах являются: минимизация затрат, связанных с добычей нефти и газа, дивирсификация политических рисков, снижение зависимости от конъюнктуры внутреннего рынка, рост потребления природного газа и повышение газовых активов в портфеле проектов ТНК.

2.Инновационные стратегии и их классификация.

Классификация 1:

1.По характеру: продуктовые инн-ии; технологические инн-ии; организационные и управленческие инн-ии.

20% - технологических инн-ий, 80% - орг. инн-ий.

Н/г отрасль: 80% - технологические инн-ии, 20% - продуктовые инн-ии.

2.По эталонным инновационным стратегиям – способность воздействовать на цепочку ценности:

1.Пионер (наступательная стр.) – создание несколько новых цепочек ценностей – лидер по затратной части. Дилема «пионера»: компания – пионер проявляет высокую инн-ую активность, но не получает нужного эффекта. Дилема – внедрение и реализация – 2 разных архитектуры.

Архитектура:

-Мягкая орг. структура.

-Готовность инвестировать в проекты с длит. сроком окупаемости.

-Готовность быстро дивер., т.е. переходить от одной отрасли в другую.

-Гибкость в проведении страт. комм. реализации – страт. «следующий за лидером».

Инновационные лидеры – Sony & Shell

2.Следующий за лидером (наступательная стр.) – удлинение цепочки ценности

3.Дублеры (оборонит. стр. – защита своих стр.) – укрепление цепочки ценности – меньше тратят на НИОКР

4.Знаю свое место (оборонит. стр.) – сохранение цепочки ценности – приобретение технологий предшест. технологического уклада.

3.По месту их возникновения:

1.Промышленные инновации

2.Академические инновации (система фунд. науки и высшего образования)

3.Инновации гос. сектора

4.Инновации «неприбыльных» организаций (институтов)

Классификация 2:

Инновационные стратегии: наступательные, агрессивные наступательные стратегии и защитные(оборонительные). Наступательная стратегия свойственна пионерам. Первая задача – сохранять технолог. Лидерство в обозримой перспективе. 2 задача – пополнить свое конкурентное преимущество засчет новых технологий (не имея большой доли рынка).

Агрессивная наступательная стратегия – компания проводит НИОКР за пределом своей отраслевой принадлежности (рискованные инвестиционные проекты). Защитные стратегии – стремятся сохранить профиль своей отраслевой внешней среды. Осуществляется без инновационной деятельности.

1. Наступательные инновационные стратегии – характерны для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Они свойственна малым инновационным организациям.

2. Оборонительные инновационные стратегии – направлены на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты–результат" в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).