Понятие КЛАСТЕР и его роль в повышении конкурентной способности

Инновационный кластер – это целенаправленно сформированная группа предприятий, функционирующих на базе центров: генерации научных знаний и бизнес-идей, подготовки высококвалифицированных специалистов.

Признаки кластера:

1. Взаимозависимость технологических платформ (используют сходные ресурсы, технологии, товарную продукцию);

2. Взаимоотношения между участниками выходят за рамки простой купли-продажи. Участники – это конкуренты, которые понимают, что конкуренция должна быть дополнена сотрудничеством.

Отличия кластера от некластера: 1) издержки ниже; 2) быстро протекают инновационные процессы; 3) рост происходит быстрее.

Кластер – динамичная часть любой модели.

1) Издержки ниже:

1.Он располагается там, где максимально сосредоточена ресурсная база (↓логистические издержки); 2. Самые лучшие поставщики; 3. Располагается в зоне максимального насыщения квалифицированной рабочей силой; 4. В рамках кластера совместно решаются проблемы технологического устройства отрасли: кооперируются, финансируются инновации.

2) Инновации быстрее:

1.Интенсивнее появляются технологии; 2. В кластере поставщики и сервисные услуги наиболее инновационные; 3. Имеет в своем составе университеты.

Формула успеха кластера:

· Наличие эффективного спроса в регионе;

· Наличие факторов производства: сырье и рабочая сила;

· Наличие в регионе развитой сети сервисных компаний и поставщиков, которые конкурируют друг с другом;

· Наличие эффективных стратегий у фирм – участников кластера.

Ø Наличие интенсивной и напряженной конкуренции между участниками кластера;

Ø Поддержка местным правительством эффективной работы кластера через систему льгот и преференций.

· Ориентация на экспорт, производимой в кластере продукции.

Сумма всех этих пунктов – ЭФФЕКТ СИНЕРГИИ.

Особенности национальных моделей кластера: Наличие фирмы-лидера в отрасли; роль прямых зарубежных инвестиций; интенсивность конкурентной борьбы; инновации; уровень интернационализации отрасли (количество зарубежных игроков); развитие малого и среднего бизнеса.

Существует большое количество различных теорий формирования и развития конкурентоспособности, одной из которых является теория кластерного управления экономикой. Эта теория широко используется в развитых странах. Результаты применения кластерного подхода известны – это и знаменитая «Силиконовая долина» (60% ВВП в США), и лесо-бумажный, упаковочный и полиграфический кластер Финляндии, и судостроительный кластер Норвегии, и «промышленные районы» Италии.

Кластерный подход, как показывает мировая практика, не только служит средством достижения целей промышленной политики (структурные изменения, повышение конкурентоспособности, усиление инновационной направленности и пр.), но и является мощным инструментом для стимулирования регионального развития, которое в конечном итоге может состоять в улучшении торгового баланса региона, увеличении занятости, заработной платы, отчислений в бюджеты различных уровней, повышении устойчивости и конкурентоспособности региональной промышленности.

Билет № 2

 

1. Мировые энергетические рынки в условиях кризиса

На фоне финансового и кредитного кризиса пошатнулся и рынок углеводородов. Так, с начала до середины октября цены на нефть упали в среднем на 13,7%. Если сравнивать с историческим максимумом (в июле 2008 года цена впервые превысила 147 долларов за баррель), то падение составило более 40%. Но и это не предел. Управление энергетической информации США 7 октября понизило прогноз роста спроса на нефть на 2009 год на 15% по сравнению с предыдущим прогнозом, выпущенным в сентябре.

В таких условиях в стороне от кризиса, к сожалению, не останется и отрасль электроэнергетики. Насколько серьезны его последствия и каким образом сложившаяся ситуация способна повлиять на отрасль генерации, предстоит выяснить.

На фоне нескольких кризисов отечественные предприятия отрасли генерации оказываются в интересной ситуации, когда падение стоимости энергоресурсов не приносит особой радости. С одной стороны, цены на сырье, которое будут покупать генерирующие компании для пополнения запасов через несколько месяцев, сейчас низкие, но в целом их динамика нестабильна. С другой стороны, большой проблемой стало шаткое положение банковского сектора, в результате чего придется бороться за дорогие и малодоступные кредиты. Предприятия сектора уже сейчас испытывают трудности из-за сложной ситуации в смежных отраслях. Удар кризиса пришелся на сетевые компании, чьи инвестиционные стратегии связаны со строительством новых объектов. А именно в секторе строительства в первую очередь начались проблемы под влиянием мировой финансовой нестабильности. В таких условиях стратегия развития любой энергокомпании, без сомнения, как минимум на один год должна быть скорректирована. Во-первых, в силу сложной доступности к банковским кредитам. Финансовые учреждения сейчас и еще долгое время будут настороженно относиться к каждой сделке по кредитованию своих клиентов, а значит, время получения средств у компаний существенно увеличится, так же как и цена заемных средств. Возможности предприятий реализовывать свои инвестпрограммы будут существенно ограничены. В результате модернизация производства или энергетической инфраструктуры будет заторможена, что негативно скажется на развитии компаний.

Во-вторых, стратегия развития должна быть изменена ввиду необходимости перераспределения средств на другие цели, так как в условиях волатильности на рынке нужна быстрая адаптация к изменениям в экономике. Компаниям необходимо быть готовыми к недополучению прибыли из-за потери ряда клиентов, сокращению расходов, задержкам в получении средств за поставки электроэнергии и т. п.

В-третьих, кризис наверняка затронет и промышленные отрасли, а также другие сферы экономики. Промышленность является главным потребителем энергии. А в такой ситуации спрос на нее будет падать. По прогнозам аналитиков, темп прироста энергопотребления в РФ может составить не запланированные 4%, а 1-2%. Также специалисты не исключают возможности стагнации спроса.

В подобной ситуации правомерно будет говорить о сокращении прибыли и инвестиционных программ.

Антикризисные меры и бизнес-стратегия в условиях кризиса - зарубежный опыт.

Всю серьезность ситуации поняли и на государственном уровне. Спасать экономику от хаоса бросились правительства разных стран. Стали приниматься антикризисные планы, выделяться огромные средства для поддержания хрупкой стабильности. Стало понятно, что без вмешательства государства рынок и экономику не спасти.

В этом плане Европа, находящаяся в сильной зависимости от зарубежных поставок энергоносителей, придает важное значение состоянию энергорынка. Тем более, на наш взгляд, не случайно, что в разгар кризиса согласовывается проект энергореформы Европейского союза (ЕС).

Она касается вопросов разделения энергогигантов на производственные и распределительные группы, а также их взаимодействия с энергетическими концернами из третьих стран. Отметим, что Германия и Франция выступали против разделения своих энергоконцернов E.ON и EDF (Electicite de France). Тогда европейские власти позволили альтернативную реструктуризацию. Она заключается в том, что при выводе в независимые подразделения производственные и распределительные мощности могли не разрывать связи с головной (материнской) компанией. Однако таким группам будет запрещено приобретать предприятия, основанные в результате раздела энергоконцернов в других странах ЕС.

Однако реформа коснется не только европейских энергокомпаний. Страны - члены Европейского союза (ЕС) приняли решение об изменении условий доступа иностранных инвесторов на свой энергорынок. Изменение заключается в том, что если зарубежная группа занимается одновременно и производством, и распределением энергии, то приобретать мощности на территории ЕС ей запрещено. Однако нужно добавить, что подобные нововведения еще не приняты, так как проект реформы энергосектора должен пройти утверждение в Европарламенте.

Что же касается энергоконцернов, то в условиях кризиса их "поведение" можно назвать разнонаправленным. Если одни продолжают заключать ранее намеченные сделки, то другие, наоборот, от докризисных планов отказываются.

Выход есть

Тем не менее любой кризис рано или поздно заканчивается. Уже сейчас звучат некоторые оптимистичные прогнозы. Так, по мнению некоторых аналитиков через год заемный капитал может стать дешевле. Это означает, что намеченные планы и инвестпрограммы можно будет продолжить. По данным различных агентств, спрос на электроэнергию в ближайшем будущем будет расти. Так, Управление энергетической информации с 2005 до 2030 года прогнозирует рост потребления энергии на 50%.

Сейчас же при наличии средств некоторые компании могут подумать о приобретении пакетов акций своих "подешевевших" конкурентов и расширить свой бизнес. Однако, какими бы радужными ни были прогнозы, нужно учесть, что прежней мировая экономическая система не будет никогда.

 

2. Объект управления в стратегическом менеджменте

Объект управления в стратегическом менеджменте – это корпорация в целом как открытая и мобильная социально-экономическая система в динамично изменяющихся внешних условиях на «входе» и «выходе» ее управленческого цикла.

Современные НГК как объект стратегического управления. Минимальная бизнес-единица-дивизион, т.к. контактирует с внешней бизнес средой (ВБС).

Стратегическая Бизнес Единица (СБЕ) – это обособленная часть крупной компании с замкнутым воспроизводственным циклом с собственной стратегией и аппаратом управления, которая взаимодействует с ВБС.

Когда мы рассматриваем компанию как объект стратегического управления, нужно учитывать три аспекта:

1. Технико-экономический аспект (Винк, количество дивизионов)

2. Организационно-экономический аспект (орг. структура предприятия, дивизионы могут быть: 1) в рамках одной отрасли: дивизион разработки, транспортный дивизион и т.д. 2) в рамках одной территории: напр. Западно-сибирский дивизион. У обоих варинатов есть свои + и – и топ-менеджеры должны тщательно это оценить.

3. Политико-правовой аспект. Включает 2 формы: 1) Юридическая форма (холдинг), 2)Международная деятельность.

Объект управления в НГК это вертикально-интегрированный международный холдинг с дивизионной структурой управления.

Исключения:

1.холдинг мб не международный

2. винк мб не полной (если есть аутсорсинг)

Объектом может быть и корпорация в целом, но в этом случае рассматриваются три уровня стратегии: общекорпоративная, стратегия отдельной СБЕ, функциональные стратегии этой СБЕ (т.е. финансовая, маркетинговая, инновационная стратегия, стратегия управления персоналом и логистика + outsourcing, т.е. делать самим или привлекать внешних специалистов). Тут есть момент колебания, или осуществляем функциональную стратегию сами, или привлекаем внешнего контрагента. Если сами, то снижается эффективность, т.к. нет конкуренции со стороны внешней среды, а контрагент конкурирует с другими поставщиками этих же услуг, поэтому его работа эффективнее. Если нанимаем, то н-р в условиях кризиса можем просто расторгнуть контракте, не неся при этом больших убытков.

 

3. Модель пяти сил конкуренции – характеристики с учетом отраслевой нефтегазовой специфики

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

2 Сила конкуренции со стороны товаров-аналогов, предлагаемых рынку фирмами извне

Теория позволяет оценить более конкретно силы конкуренции. Это теория 5 сил конкуренции, которые выступают как инструмент анализа конкурентоспособности фирм и товаров, а также целых отраслей и экономик.

 

 

4Конкуренция со стороны поставщиков

1 Конкуренция между участниками рынка – продавцами

5Рыночная сила потребителей

 

 

3 Конкуренция со стороны новых участников рынка

 

Существует ряд показателей количественной оценки первой силы конкуренции:

Доля рынка – это процентное выражение доли продукции данной фирмы в общем объеме предложения на рынке аналогичной продукции.

Доля голоса – это удельный вес рекламы фирмы в общем объеме времени или печатных площадей СМИ, рекламирующих аналогичный продукт.

Доля сознания – это удельный вес голосов людей, которые назовут торговую марку фирмы как первое, что придет на ум при вопросе о принятии решения о покупке конкретного вида товара.

Доля НИОКР. Чем выше эта доля и чем больше объем инвестиций в НИОКР, тем жизнеспособнее и прочнее конкурентное состояние фирмы.

Говоря о силе конкуренции со стороны товаров-аналогов, необходимо иметь в виду, что все товары-аналоги подразделяются на две категории: товары-заменители и товары-заместители. Первые удовлетворяют ту же самую нужду и не требуют дополнительных издержек потребителя при переходе к ним. Товары-заместители удовлетворяют аналогичную нужду или потребность, но при ином наборе качественных параметров и переход на них влечет единовременные издержки.

Конкуренция со стороны новых участников рынка. Здесь возникает угроза вхождения в рынок новых соперников. Примеры защитительных барьеров на этом этапе следующие: Exxon– экономия на масштабах производства; Total – экономия на масштабах научных исследований (высокая технологичность и отсутствие утечки информации);
BP – большой удельный вес рекламы (доля голоса).

Рыночная сила потребителей так высока, на сколько велика массовость этих потребителей. Покупатели могут «бойкотировать» производителя путем обращения к покупке товара конкурента. К факторам, определяющим степень этой силы, можно отнести массовость спроса и наличие предложения товаров-аналогов на рынке.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.
При анализе поведения конкурентов основными компонентами стратегий для нефтедобывающих компаний являются следующие: 1) Приобретение/продажа активов. 2) Стратегические альянсы. 3) Управление издержками. 4) Баланс операций на внешнем и внутреннем рынках. 5) Разведка и освоение запасов. 6)Стратегия расширения деятельности в газовом секторе (диверсификация производства). 7)Реализация проектов за рубежом. 8)Развитие смежных направлений деятельности (по нетрадиционным источникам).9) Стратегия сбалансированного развития добычи и глубины переработки. 10) Реорганизация и оптимизация процессов.

Билет №3

1. Национальные и международные нефтегазовые компании на мировом энергетическом рынке.

В настоящее время классификация участников мирового нефтегазового рынка определяет след основных игроков: 1) национальные нефтегазовые компании (ННК); 2) международные нефтегазовые компании (МНК); 3) сервисные компании.

МНК («мейджоры») – это огромные транснациональные компании, основанные около 100 лет назад. В настоящее время на рынке оперируют 4 крупных транснациональных корпораций: Exxon Mobil, Royal Dutch/Shell, British Petroleum и Chevron. Кроме них на международном рынке также присутствуют такие крупные компании, как Total, ENI и другие, менее значительные по объемам добычи углеводородов, а также компании, занимающиеся газораспределением и переработкой. В группу международных нефтегазовых компаний также входят менее крупные компании, которые формируют новую модель бизнеса, их можно было бы определить как «высокоэффективные компании средних размеров», ориентированные на поиски и добычу нефти.

С начала 21-го века в мировом нефтегазовом комплексе заметное положение обрела группа нефтяных и газовых компаний, консолидированных свою мощь и проявивших себя как агрессивные владельцы и приобретатели ресурсов – это национальные нефтегазовые компании. Среди ННК следует различать традиционные ННК, которые владеют огромными запасами и стремятся максимизировать финансовые выгоды от их освоения и экспорта; и ННК, которые имеют намного меньшие запасы и часто являются импортерами нефти. Подавляющее большинство ННК принадлежит государству, но встречаются и частные ННК. К разряду национальных относится и российский гигант газового рынка «ГАЗПРОМ». Общая цель создания ННК во всех странах – это гарантированное обеспечение поступления значительной части экономической ренты правительства своих стран и возможность государств влиять на ситуацию в отрасли и экономике страны, имея в руках мощный инструмент – крупную нефтяную компанию. Явными недостатками подобных компаний является их политическая зависимость, нецелевое использование средств в интересах политических и социальных приоритетов действующих правительств и, вследствие этого, более низкая, по сравнению с ТНК, эффективность работы, и более высокие издержки.

Таким образом, можно выделить следующие особенности МНК и ННК.

МНК: 1) ограниченный доступ к мировым нефтегазовым запасам; 2) проблема участия в новых международных проектах в третьих странах; 3) острая конкуренция как с другими ТНК, так и с ННК; 4) большой объем людских и технологических ресурсов высокого уровня; 5) более эффективное управление стоимостью компании.

ННК: 1) преимущественный доступ к национальным запасам; 2) собственная информация о своих запасах и ресурсах; 3) определенная ограниченность технологий и квалифицированного персонала на уровне передовых достижений и разработок.

2. Стратегические факторы внешней среды деятельности российских ВИНК.

Внешняя среда любой компании включает в себя несколько составляющих: 1) внешняя среда на уровне задачи (это потребители, поставщики и конкуренты, составляющие ближайшую среду компании); 2) внешняя среда на уровне отрасли (находится за пределами внешней среды на уровне задачи и является конкурентной средой); 3) значимая внешняя среда (задает границы общей среды с точки зрения аналитических целей).; 4) макросреда (это самая широкая и самая сложная область, воздействующая на организацию, находящаяся за пределами значимой бизнес-среды).

Для анализа внешней среды макроуровня применяется PEST – анализ, т.е. анализ по первым буквам факторов Political, Economy, Sociology, Technology. Политический фактор: неоспорим, т.к. энергетика давно перешла в раздел геополитики. Его воздействие очень сильно и иногда является определяющим, особенно для ННК. Экономический фактор: энергоресурсы являются фундаментом успешности развития любой современной экономики. Социологический фактор: Уровень образования кадров влияет на эффективность развития отрасли в целом, уровень благосостояния определяет спрос на товары (особенно длительного пользования, в частности автомобиль) и как следствие на уровень потребности в энергоресурсах. Технологический фактор: в нефтянке – ресурсозамещение. Новые технологии позволяют более эффективно добывать нефть с устаревающих по всему миру месторождений, снижают затраты на добычу. Кто лучше замещает, за теми будущее (опыт Норвегии, Total’а).

Следует также упомянуть о другом факторе внешней среды ВИНК - неоптимальное размещение НПЗ, унаследованное от Советского Союза. Основные НПЗ находятся вдалеке от морских портов, что усложняет транспортировку нефтепродуктов. Решение проблемы есть, а именно необходимость размещения НПЗ ближе к потребителям, что в настоящее время и наблюдается.

 

3. Факторный анализ отраслей по М.Портеру

Согласно М.Портеру конкурентное преимущество является результатом 4 взаимосвязанных расширенных факторов и взаимодействий между компаниями в этих кластерах. Также правительство может оказывать активное влияние на эти факторы

 

 

 

Билет № 4