Цели, функции и организационная структура системы управления персоналом в Российской Федерации.

Основу концепции УП организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знаний его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами стоящими перед организацией. УП приобретает сегодня особую значимость, т.к. она позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора построения системы УП организации.

Три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

1.иерархическая структура организации, где основное средство воздействия- это отношение власти подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения и контроль над распределением материальных благ.

2. культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией или группы людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности.

3. рынок, т.е. сеть равноправных отношений основанных на купли-продажи продукции и услуг, отношение собственности и равновесие интересов субъектов в хозяйственной деятельности.

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами в организациях. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: всеобщая декларация прав человека, конституция страны, гражданский кодекс, трудовой кодекс, система управления организацией, различные планы социального и экономического развития.

Система работы с персоналом состоит из 5-ти взаимосвязанных подсистем:

1.Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией, правительством в значительной степени определяется типом власти в обществе.

2.Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен в себя включать процедуру расчета потребностей в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места или должности, изменить род занятий исходя из внутренней мотивации материальных или моральных стимулов. Подбор персонала определяется требованиями к кадрам, сформированными по системе кадровой политики и моделями рабочих мест.

3.Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и др. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способности и конкретного человека на определенной должности, анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки, творческого потенциала работника и его индивидуального вклада с учетом результатов труда.

4.Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров. Научно-обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов работников, рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности, в зависимости от категории работников и резерва кадров, планомерное движение работников (повышение, перемещение, понижение и выбытие), в зависимости от результатов оценки, определение сроков занятий должностей и возраста кадров управления, научную организацию рабочих мест, определение условий и оплата труда.

5.Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников к современному уровню производства и управления. Различают в основном четыре вида обучения: 1.подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривается получение базовой специальности. 2.повышение специальности в различных учебных заведениях, т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника. 3.переподготовка персонала для приобретения новой специальности. 4.послевузовское профессиональное образование (аспирантура, докторантура).

Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить для непрерывного повышения образования каждого работника своевременно регулировать соответственно между числом работников и профессионально-квалифицированной структурой персонала.

Основные задачи системы УП:

1) определения соответствия чел.капитала требуемой рабочей силе (принадлежности их к одной совокупности),

2) минимизация доли нереализованных возможностей индивида в организации.

Основные ф-ии УП:

1) хар-ки персонала,

2) планирование численности,

3) набор персонала,

4) отбор,

5) анализ раб.мест и процессов,

6) расстановка кадров,

7) адаптация,

8) мотивация,

9) оценка результативности,

10) аттестация,

11) повышение квалификации,

12) инвестиции в чел.капитал,

13) планирование карьеры,

14) увольнение,

15) обеспечение ТБ,

16) формирование качества труд.жизни,

17) контроллинг,

18) соц.партнерство,

19) экон.безопасность,

20) оценка эффективности системы и ее частей.

Орг.структура системы УП - совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации. Орг.структура системы УП совпадает с орг.структурой организации. Основным этапом построения орг.структуры службы УП является формирование связей между ее звеньями. Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деят-ти без прямого администрат.подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов орг.структур управления:

1. Линейные;

2. Функциональные;

3. Линейно-штабные;

4. Линейно-функциональные;

5. Управление через отделы;

6. Программно-целевое;

7. Матричное.

В линейной структуре каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деят-ти. Особенности: Один начальник у каждого работника. Структура аппарата управления совпадает с производственной структурой. Структура наиболее стройная. Наименее гибкая. Каждый руководитель наделен полной властью и поэтому у него нет специальных знаний. Преимущественно повседневные проблемы над стратегическими. Преимущества: исключается получение подчиненными противоречивых заданий; полная и ясная ответственность руководителя за результаты работы; обеспечение принципа единоначалия; быстрота реакции в ответ на прямые приказы. Недостатки: каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями; отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления; перегрузка менеджеров верхнего уровня; повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена и его деловых качеств. Функциональная структура. Это система с процессом деления организации на отдельные элементы, каждый из кот. имеет свою четкую определенную конкретную задачу и обязанности. Появляются специалисты по отдельным функциям. Преимущества: повышает компетентность принимаемых решений; разгружает линейных руководителей от необходимости глубоких знаний по каждой функции управления; упрощает работу линейных руководителей; меньше дублирование усилий и потребление материальных ресурсов. Недостатки: множество дроблений, усложняются взаимосвязи; затрудняется координация; нарушается единство распорядительства, единство ответственности; организация не может быстро реагировать на изменения внешней среды. Линейно-функциональный тип. Структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Преимущества: более качественные решения линейных руководителей; удовлетворяется принцип единоначалия при одновременном углублении специализации. Недостатки: увеличение цикла согласования решения; несогласованность действий функц.подразделений. Линейно-штабная структура. Преимущества: относительно глубокая подготовка планов и решений; освобождение линейного руководителя от детального анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: не достаточно четкая ответственность; чрезмерная централизация. Программно-целевое управление применяется при переходе на новую программу (выпуск новой продукции или при организации производства). В данной структуре линейные руководители сохраняют свою ответственность за подчиненные подразделения, однако, при отдаче распоряжений они должны согласовать их с отделом отвечающим за организацию перехода на выпуск новой продукции. Преимущество: состоит в высокой эффективности при выполнении программ. Недостаток: частичное дублирование упр.ф-ий. Матричная структура может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функц.подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Переход к матричным структурам охватывает лишь часть организации