Методы оценки работы персонала

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспе­чить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой — более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки дает возможность повышать уро­вень их мотивации, определяя направления их развития и стиму­лируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Установление стандартов и нормативов. При использовании это­го метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показате­лей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный Результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, ме­сяц). В табл. 7. приводятся примеры рабочих стандартов.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

 

Таблица 7.

Образцы рабочих стандартов

Рабочие стандарты	Условия применения
Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы/бригады	Задания, выполняемые всеми работниками, одинаковы или почти одинаковы
Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника	Работники выполняют одни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших затрат времени
Объем выполненной работы за единицу времени	Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий
Рабочие стандарты для каждого вида работ	Разовые работы, предполагающие. выполнение различных задач

 

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, ус­танавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это ука­зывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходи­мость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно позволяет руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квали­фикации. Для определения и прогнозирования потребности в ра­бочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Условия успешного применения программ нормирования труда:

1. необходимо уделять должное внимание вопросам поддер­жания на высоком уровне трудовой мотивации работников;

2. работа должна быть организована и определена таким обра­зом, чтобы каждый человек четко знал свои обязанности и то, ждет от него руководство;

3. следует обеспечить поддержку программы со стороны исполнителей.

После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом.

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях.

Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случа­ев руководителю требуется подготовить развернутую характерис­тику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к ат­тестации, при решении вопросов о подготовке резерва на заме­щение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандар­тизации характеристик, предоставляемых аттестационной ко­миссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального по­тенциала работника, потребность в обучении и повышении ква­лификации, возможность перевода на более сложную и ответ­ственную работу и др.).

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной ха­рактеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должнос­ти, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе яв­ляется важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению Факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, обращение руководителей к такому методу оцен­ки» как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик:

1) объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего;

2) на оценку могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле;

3) отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. После проведения аттестации дан­ные забываются, никто с ними не работает, отсутствует система­тизация полученных результатов.

Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руково­дителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оце­ночных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие как профессио­нальные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании дан­ной шкалы оценить деловые качества работников или их готов­ность к определенным видам рабочего поведения.

 

ПРИМЕР ПЯТИБАЛЛЬНОЙ ШКАЛЫ

Оцените развитие у работника навыков управления, исполь­зуя следующую шкалу:

5 — очень высокий уровень;

4 — высокий уровень;

3 — средний уровень;

2 — ниже среднего;

1 — неприемлемый.

 

Планирование деятельности и распределение ресурсов
Планирование, постановка целей
Корректировка этих целей в случае необходимости
Распределение и контроль ресурсов
Учет всей доступной информации для своевременного принятия решений

Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.

Универсальных оценочных форм не существует. Перед специ­алистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особен­ности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оце­ночные шкалы должны иметь следующие характеристики:

- оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми по­казателями, определяющими эффективность профессио­нальной деятельности работников;

- шкалы должны быть направлены на оценку таких харак­теристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оце­нивающий.

Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, одно­значным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Показатели шка­лы должны быть сбалансированы и не должны смещаться к одно­му полюсу. Необходимо, чтобы шкалы охватывали весь спектр воз­можных показателей эффективности.

Использование шкал оценки рабочего поведения может стал­киваться с рядом серьезных проблем, в том числе:

- требуется много времени и высокая заинтересованность ис­полнителей;

- необходимо разрабатывать свои шкалы для разных катего­рий работников;

- возможно разное понимание содержания оценочных шкал людьми, производящими оценки;

- возможно появление психологических ошибок, возникаю­щих в процессе оценки.

Методы ранжирования. В работе руководителя большое значе­ние имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с дру­гом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжиро­вания. Эти методы характеризуются тем, что они просты в исполь­зовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение и понижение в должности и др.). Существует несколько разновидностей ранжирования.

1. Прямое ранжирование требует от человека, который про­изводит оценку, проран жировать работников, входящих в оце­ниваемую группу, по какому-то определенному показателю (на­пример, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эф­фективного. В этом случае самый лучший работник получает са­мый высокий ранг, а худший — низший.

Сумма рангов по используемым показателям определяет ценность данного работника для организации.

2. Чередующееся ранжирование. Для оценки работников с ис-1 пользованием чередующегося ранжирования может применяться любой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнувшего фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот про­цесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они про­ранжированы от самого ценного до наименее ценного.

3. Парные сравнения. Для проведения парных сравнений удоб­но использовать специально подготовленные матрицы.

Процесс сравнения пар повторяется до тех пор, пока каждого Работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, — как наименее эффективный.

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:

Количество сравнений = N (N - 1)/2,

где N — число работников. Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 — уже 105 сравнений.

Заданное распределение. При оценке эффективности работни­ков руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как оценка большей части кандидатов средним или высоким баллом.

Заданное распределение является формой сравнительной оцен­ки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения:

- 10% персонала имеют высший уровень производительнос­ти;

- 20% — производительность выше среднего;

- 40% — средний уровень;

- 20% — ниже среднего;

- 10% — низший уровень производительности.

Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, задан­ным параметрам.

Данный метод сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто произ- водит оценку, так и со стороны оцениваемых.

Управление по целям. Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, кото­рые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Управление по целям как метод оценки работников пред­полагает широкое использование объективных показателей, та­ких как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

- постановка целей;

- планирование работы;

- текущий контроль;

- оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Использование управления по целям при оценке работы по­лезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с кото­рыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе со­вместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при ус­пешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя про­явление ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их при­верженность своей организации и своему подразделению.