Стратегия Основные характеристики

 

Запланированная Стратегия определяется официальными планами; наличествуют

намерения, точно сформулированные руководством, подробно изложенные в официальных документах и подкрепленные официальными средствами контроля для обеспечения безусловного выполнения планов в благоприятном, контролируемом или предсказуемом внешнем окружении; стратегия наиболее близка к совершенно преднамеренной.

Предпринимательская Стратегия определяется индивидуальным видением; намерения имеют

форму личных, не выраженных явно мнений единоличного лидера и, следовательно, легко адаптируются к изменениям внешнего окружения; организация находится под личным контролем лидера и занимает безопасную нишу; стратегия является преимущественно преднамеренной с элементами стихийности.

Идеологическая Стратегия определяется общей системой убеждений; намерения имеют

форму видения, разделяемого всеми действующими лицами; соответствие стратегии намерениям обеспечивается посредством идеологического контроля; ориентация на изменение внешнего окружения (или изоляцию от него) вместо адаптации; стратегия является в значительной степени преднамеренной.

Зонтиковая Стратегия определяется ограничениями; руководство, обладающее

частичным контролем над организацией, определяет стратегические цели и ограничения, в пределах которых остальные действующие лица реагируют на изменения сложного и, возможно, непредсказуемого внешнего окружения; стратегия включает в себя элементы преднамеренности и стихийности и может быть названа "преднамеренно стихийной".

Процессуальная Стратегия определяется процессами; руководство, контролирующее

процессы формирования стратегии (кадры, структура и т. д.), делегирует определение содержания стратегии другим действующим лицам; опять же стратегия включает в себя элементы преднамеренности и стихийности и может быть названа "преднамеренно стихийной".

Несвязанная Стратегия возникает в анклаве, слабо связанном с остальными

подразделениями организации; исполнители самостоятельно выбирают образ действий без учета намерений руководства или даже вопреки последним; стратегия является стихийной с точки зрения руководства и преднамеренной с точки зрения исполнителей.

Согласительная Стратегия формируется в процессе взаимного приспосабливания

действующих лиц, заинтересованных в сотрудничестве; изначальные намерения и централизованный контроль отсутствуют; стратегия является в значительной степени стихийной.

Навязанная Стратегия определяется внешним окружением; образ действий

навязывается организации либо явно (посредством прямых указаний

внешних властей), либо неявно (посредством ограничения свободы

выбора); стратегия является предельно стихийной, но может быть усвоена организацией и превратиться в преднамеренную.

некоторых своих намерений вследствие неприятия их остальными членами организации или неподатливости внешнего окружения. На рис. 2 наша основная схема дополнена контуром обратной связи, отражающим влияние обучения на формирование стратегии.

 

 

Рис.2 Стратегическое обучение

 

Следует подчеркнуть, что стихийная стратегия не должна означать отказ высшего руководства от контроля над деятельностью организации. Стихийная стратегия должна быть результатом сознательного выбора высшего руководства, способного проявлять открытость, гибкость и чуткость или, иными словами, способного обучаться. Эта способность особенно важна, когда внешнее окружение невозможно понять полностью из-за его сложности и нестабильности и невозможно игнорировать из-за его сильного влияния на организацию. Открытость " стихийным стратегиям позволяет руководству действовать в условиях неопределенности, т.е. реагировать на изменяющуюся реальность, вместо того чтобы пребывать в плену неизменных иллюзий. Например, отличительные компетентности редко удается выявить с помощью только рационального анализа. Обычно их удается обнаружить эмпирическим путем, предпринимая пробные действия, позволяющие понять, в чем действительно заключаются сильные и слабые стороны организации. Стихийная стратегия позволяет высшему руководству, как правило не владеющему подробной информацией о многообразных действиях организации, перепоручить контроль работникам на местах, досконально знающим обстановку и способным сформировать реалистичные стратегии. Наконец, стихийная стратегия, предполагающая увеличение самостоятельности работников, способствует сплоченности организации, тогда как преднамеренная стратегия, предполагающая наличие жесткого централизованного контроля, может провоцировать иерархическую разобщенность.

Разумеется, преднамеренная стратегия не является абсолютным злом. В конце концов, никто не освобождал высшее руководство организации от обязанности управлять процессом формирования стратегии. Для выполнения этой обязанности высшее руководство должно контролировать стратегические аспекты деятельности подчиненных. Такой контроль может быть частичным, как в случае зонтиковой или процессуальной стратегии, или всеобъемлющим, как в случае запланированной или предпринимательской стратегии. Однако в тех случаях, когда высшее руководство имеет доступ к необходимой информации, а внешнее окружение предсказуемо или контролируемо, может оказаться целесообразным отложить на время стратегическое обучение и добиваться исполнения изначальных стратегических намерений с максимальной решимостью (Mintzberg and Waters, 1984).

Наш общий вывод заключается в том, что управление процессом формирования стратегии требует от менеджеров как последовательности, так и гибкости. Менеджеры должны последовательно направлять этот процесс, чтобы обеспечить исполнение изначальных намерений, и в то же время гибко реагировать на обнаруживаемые отклонения происходящего от задуманного. Акцент может изменяться со временем, но способность проявлять оба этих качества должна быть неизменной.

СТАТЬЯ 3

ФОРМИРОВАНИЕ ЧУВСТВА МИССИИ

 

Эндрю Кэмпбелл и Салли Юнг

 

Многие менеджеры неправильно понимают сущность и значение миссии, тогда как другие вообще не принимают ее всерьез. Еще в 1973 году Питер Друкер¹ отмечал: "То, что осмыслению предназначения и миссии бизнеса столь редко уделяется должное внимание, возможно, является наиболее важной причиной разочарований и неудач в деловой жизни". К сожалению, это замечание остается справедливым до сих пор.

ЧТО ТАКОЕ МИССИЯ?

Одна из причин подобного пренебрежения заключается в том, что миссия остается сравнительно мало исследованной областью менеджмента. Большинство исследователей менеджмента ограничивались поверхностным изучением миссии, а исследования сущности и значения миссии весьма малочисленны. Проведенные исследования ограничены анализом содержания опубликованных деклараций миссии и попытками составить перечни вопросов, которые должны быть отражены в подобных документах. В действительности главная проблема заключается в отсутствии единого понимания значения термина "миссия": трудно найти двух менеджеров или ученых, согласных в определении этого термина. Одни понимают миссию как евангелие коммерции, для других она является синонимом сильной организационной культуры, а некоторые трактуют ее как определение бизнеса. Одни считают формулирование миссии бесполезным ритуалом, отнимающим время у высших менеджеров, тогда как другие рассматривают миссию как основу мощи, индивидуальности и преуспевания компании.

Несмотря на разнообразие мнений о миссии, можно выделить два общих подхода к трактовке этого понятия, или две школы мышления. Говоря обобщенно, сторонники первого подхода описывают миссию в терминах деловой стратегии, тогда как сторонники второго - в терминах философии и этики.

Сторонники стратегической школы мышления рассматривают миссию, прежде всего как стратегический инструмент или интеллектуальную дисциплину, определяющую коммерческое обоснование бизнеса и целевой рынок. Миссия - это нечто, связанное со стратегией, но на более высоком уровне. В рамках такого подхода определение миссии компании рассматривается как первый шаг в стратегическом менеджменте. Миссия отвечает на вопросы: "Что представляет собой наш бизнес, и каким он должен быть?".

В последнее время многие компании включают описание сути своего бизнеса в свои годовые отчеты.

На первой странице отчета компании "Бритиш Телеком" (British Telecom) за 1989 год можно прочитать следующее: «Миссия компании "Бритиш Телеком" - поставлять телекоммуникационные и информационные товары и услуги мирового класса, а также развивать и эксплуатировать наши сети в нашей стране и за рубежом».

Сторонники второй школы мышления утверждают, что миссия является культурологическим "клеем", обеспечивающим способность организации действовать как единое целое. Культурологический клей состоит из влиятельных норм и ценностей, определяющих то, как ведут себя люди, как они работают вместе и как они преследуют цели организации. Миссия в таком понимании может быть отнесена к философии бизнеса, помогающей людям одинаково воспринимать и интерпретировать события и говорить одном языке. В отличие от стратегического видения миссии данная интерпретация включает в себя некоторые эмоциональные аспекты жизни организации. Акцент сделан на обеспечении сотрудничества работников посредствомразделяемых ценностей и норм поведения.

Компания IBM, по-видимому, придерживается культурологического подхода к миссии. В своей декларации миссии компания излагает собственную философию бизнеса, которая, в свою очередь, определяет нормы и ценности, формирующие сильную организационную культур у. В книге о верованиях в бизнесе Томас Дж. Уотсон-мл. утверждает: "Единственной священной коровой в организации должна быть философия ведения бизнеса". По его словам, для компании IBM “Базовая философия, дух и движитель бизнеса" заключены в трех принципах: "уважение прав личности, самоотверженное служение людям и стремление к превосходству во всем". Другие определяющие коммерческий успех факторы, такие, как технологические и экономические ресурсы, "уступают по важности тому, насколько сильно члены организации верят в базовые принципы и насколько строго они следуют этим принципам".

Можно ли примирить две эти столь различные интерпретации? Являются ли они взаимоисключающими теориями или просто разными частями одной и той же картины? Мы полагаем, что эти теории могут быть синтезированы в единое связное описание миссии. Мы полагаем также, что существующая путаница, связанная с миссией, порождена непониманием того, что миссия представляет собой обращение как к сердцам (культура), так и умам (стратегия) работников. Она охватывает как мир бизнеса, так и мир индивидуума.

На последующих страницах мы кратко опишем модель миссии. Ценность этой модели заключается в том, что она помогает менеджерам ясно мыслить о миссии и, что более важно, обсуждать миссию с коллегами. Ранее менеджеры были вынуждены основываться на интуитивном понимании миссии. Однако одной интуиции недостаточно. Миссией необходимо управлять, а для того чтобы управлять ею лучше, она должна быть четко определена.

ПОСТРОЕНИЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ МИССИИ

Разрабатывая свою теорию миссии, мы использовали, наряду с логическим дедуктивным подходом, эмпирический подход, опрашивая менеджеров и рядовых работников. Таким образом, мы пытались построить теорию миссии, опирающуюся на повседневные реальности корпоративной жизни.

Мы сфокусировали внимание на менеджерах в компаниях с ясным пониманиемпредназначения и сильной культурой. Мы хотели понять, почему эти люди преданы своим организациям, и выяснить, обладают ли они чувством миссии компании. Для этого мы расспрашивали наших респондентов об атмосфере и нормах поведения в их организациях.

Люди охотно рассказывали нам о том, что сделало их компании отличными от других. Например, работники компании "Маркс & Спенсер" (Marks & Spencer), владеющей сетью магазинов розничной торговли и знаменитой высоким качеством продаваемых товаров и высокой ценностью денег, говорили о качестве и экономии. Они рассказали о высоких требованиях, предъявляемых ими к самим себе и своим поставщикам.

Работники авиакомпании "Бритиш Эйруэйз" (British Airways) говорили об обретении чувства гордости за принадлежность к организации и росте профессионализма в результате проведенных в 1980-е годы мероприятий по улучшению культуры обслуживания. Один из работников сказал следующее: «Я горжусь тем, что работаю в "Бритиш Эйруэйз". Люди, летавшие на наших самолетах, признают наши достижения».

Гордость за свою работу и самоотверженность присущи также работникам фирмы "Эгон Зендер" (Egon Zehnder), занимающейся консультированием по исполнительному менеджменту. Все опрошенные консультанты говорили о концепциях и ценностях, которыми дорожит компания: главенство интересов клиента, командная работа и концепция "единой фирмы".

Представляется, что преданность и энтузиазм работников этих компаний являются результатом личной приверженности индивидуумов принципам, на которых компании основывают свою деятельность. Для этих людей исполнение миссии - это скорее соблюдение установленных норм поведения, нежели достижение поставленных целей. Представляется, что менеджеры, с которыми мы беседовали, видят свою миссию в том, чтобы соблюдать нормы поведения, установленные компанией.

Опрошенные менеджеры уделяли большое внимание нормам поведения, установленным в их компаниях, и объясняли, почему эти нормы важны для них. Были названы две общие причины. Люди привержены этим нормам потому, что считают их этически корректными, а также потому, что понимают их практическую целесообразность; люди, видят, что эти нормы, складываются в эффективную деловую стратегию.

Мы попытались обобщить ответы респондентов и разработать на этой основе определение миссии. Наше определение, проиллюстрированное на рис. 1, включает в себя четыре элемента: предназначение, стратегию, нормы поведения и ценности. Мы полагаем, что миссия может быть действенной, только если все эти четыре элемента тесно взаимосвязаны, и усиливают друг друга.

 

 

 

Предназначение

Зачем существует компания? Ради чьих выгод прилагаются все ее усилия? Почему менеджеры или рядовые работники должны делать больше требуемого минимума? Для компании эти вопросы столь же важны, как и для отдельного индивидуума вопрос: "Зачем я живу?". Эти вопросы носят философский характер и способны спровоцировать совет директоров компании на жаркие дебаты. Однако в действительности многие руководители даже не предпринимали попыток прийти к согласию относительно общего предназначения

Среди компаний, сформировавших единое представление о предназначении, можно выделить три категории. Во-первых, это компании, провозгласившие, что они существуют ради выгод своих акционеров и для них предназначение заключается в максимизации богатства акционеров. В этих компаниях все принимаемые решения оцениваются в первую очередь с точки зрения их выгодности для акционеров. Примером может служить конгломерат "Хансон" (Hanson), большинство компаний которого дислоцированы в Великобритании и США. Председатель конгломерата лорд Хансон неоднократно повторял: "Акционер - король". В отличие от многих председателей компаний, которые признают главенство интересов акционеров только на словах, лорд Хансон верит в то, что говорит, и управляет конгломератом в соответствии со своими убеждениями. Один из директоров конгломерата позволил себе следующее высказывание: "Мы готовы продать все наши бизнесы в любой момент. Если кто-либо выразит готовность заплатить за них больше, чем они стоят по нашим оценкам, мы продадим их. Мы не привязаны ни к одному из наших бизнесов".

Однако большинство менеджеров настроены не столь решительно, как лорд Хансон. Они не считают, что единственное предназначение компании - увеличивать богатство акционеров. Они признают претензии других заинтересованных сторон, таких, как потребители, наемные работники, поставщики и местная общественность. На вопрос: "Для чего существует ваш бизнес - делать деньги для акционеров, производить товары для потребителей или предоставлять хорошо оплачиваемые рабочие места наемным работникам?" они ответят, что работают ради всех трех целей.

Таким образом, ко второй категории относятся компании, существующие ради удовлетворения всех своих заинтересованных сторон. Для того чтобы подчеркнуть это более широкое понимание предназначения, многие компании данной категории письменно фиксируют свои обязанности по отношению к каждой группе заинтересованных сторон. Примером может служить компания Ciba-Geigy, опубликовавшая свои принципы ведения бизнеса под четырьмя рубриками: "Общественность и окружающая среда", "Потребители", "Наемные работники" и "Акционеры". В разделе "Общественность и окружающая среда" описаны пять принципов, включая следующий: "Мы будем действовать как ответственный корпоративный член общества и сделаем все от нас зависящее для сотрудничества с властями, как центральными, так и местными".

Можно утверждать, что признание важности всех основных групп заинтересованных сторон в декларации предназначения не является результатом свободного выбора, а продиктовано прагматическими соображениями. При наличии конкурентного рынка труда компания, полностью игнорирующая интересы своих наемных работников, очень скоро столкнется с ростом затрат на оплату труда вследствие роста текучести кадров. Однако особенно важным является психологическое воздействие декларации предназначения. Лорд Хансон заявляет, что он ожидает от своих менеджеров готовности пожертвовать лояльностью работников ради интересов акционеров. Компании второй категории объявляют интересы акционеров и наемных работников одинаково важными. Ясно, что для наемных работников различие между этими двумя категориями фирм весьма существенное.

Менеджеры компаний третьей категории не удовлетворяются предназначением, отвечающим только непосредственным запросам заинтересованных сторон. Они включают в предназначение возвышенные цели, участием в достижении которых заинтересованные стороны могут гордиться. Короче говоря, декларируется стремление к высоким идеалам.

Компания "Боди Шоп" (The Body Shop), владеющая сетью магазинов розничной торговли косметикой, заявляет, что торгует только продуктами, производство которых "не наносит вреда животным и окружающей среде". В фирме "Эгон Зендер" говорят о предназначении стать мировым лидером в прикладных исследованиях исполнительного менеджмента. Объявляет ли компания крестовый поход во имя неких нравственных ценностей, как "Боди Шоп", или просто декларирует стремление быть лучшей в своей сфере, как "Эгон Зендер", -в обоих случаях ее предназначение выходит за пределы непосредственных потребностей заинтересованных сторон. Каждая из них, будь то акционер, наемный работник или поставщик, может испытывать дополнительное удовлетворение от сотрудничества с компанией, преследующей возвышенные цели.

Мы полагаем, что лидерам легче добиться преданности и энтузиазма работников, если они выбирают предназначение, связанное с высокими идеалами. Мы встречали индивидуумов, преданных акционерам или заинтересованным сторонам в более широком смысле, но не считаем легким делом усиление или распространение такого рода приверженности. Предназначение, ограниченное эгоистическими потребностями заинтересованных сторон, может провоцировать обострение противоречий между ними. Предназначение, обращенное к высоким идеалам, отрицает эти эгоистические интересы или по крайней мере ослабляет их легитимность, что способствует сплоченности организации.

Стратегия

Для того чтобы исполнить свое предназначение в условиях конкуренции с другими организациями необходимо иметь стратегию. Подобно тому, как формальная логика обеспечивает связность рассуждений, стратегия обеспечивает последовательность коммерческой деятельности компании. Если предназначение компании — стать лучшей в своей сфере деятельности, то должна существовать стратегия, объясняющая принципы, следуя которым компания сможет превзойти своих конкурентов. Если предназначение компании - увеличивать богатство акционеров то должна существовать стратегия, объясняющая, как компания будет создавать добавленную стоимость в условиях конкуренции с другими компаниями.

Стратегия определяет виды деятельности, которыми компания планирует заниматься, а также отличительные компетентности и конкурентные преимущества, которые она планирует создать_.

Компания "Эгон Зендер" представляет собой хороший пример стратегии, объясняющей, как фирма намерена исполнить свое предназначение. Компания стремится стать наиболее профессиональной, но не обязательно самой крупной интернациональной консультационной фирмой. Компания надеется, что конкурентные преимущества принесут ей методы и системы, используемые ею при выполнении заданий клиентов, и культура сотрудничества и взаимопомощи, заботливо прививаемая в организации.

Другим примером может служить стратегия компании "Маркс & Спенсер". В своем бизнесе - розничной торговле одеждой в центрах крупнейших городов мира - компания стремится обеспечить наивысшую ценность денег посредством предоставления покупателям широкого ассортимента дорогой одежды классического покроя. Конкурентные преимущества компании обусловлены высоким качеством товаров, обеспечиваемым умелым управлением взаимоотношениями с поставщиками, высокими стандартами обслуживания и низкими удельными накладными расходами благодаря большой выручке от продаж в расчете на квадратный метр торговой площади.

Нормы поведения

Разработка предназначения и стратегии является бесполезной тратой интеллектуальных усилий, если они не преобразуются в политику и нормы поведения, помогающие людям принимать решения в повседневной деятельности.

Авиакомпания "Бритиш Эйруэйз" может служить хорошим примером успешного преобразования предназначения и стратегии в нормы поведения и конкретные действия. Компания рекламирует себя как "самую популярную авиакомпанию в мире" и декларирует цель "быть лучшей и наиболее преуспевающей компанией в отрасли воздушных перевозок". Стратегия достижения этой цели основывается на обеспечении высокой ценности денег, лучшем, чем у конкурентов, обслуживании пассажиров и высоком профессионализме менеджеров, поддерживающих дружественные отношения со своими подчиненными. Эти стратегические цели трансформированы в политику и правила поведения, такие, как требование, чтобы обслуживание пассажиров во время полета было по крайней мере не хуже, чем предоставляемое конкурентами на том же маршруте, или требование, чтобы взаимоотношения между менеджерами и рядовыми работниками неизменно оставались конструктивными и дружественными.

Трансформирование предназначения и стратегии в действенную политику и влиятельные нормы поведения позволили менеджерам авиакомпании "Бритиш Эйруэйз" добиться радикального улучшения показателей деятельности. Центральное место в этих усилиях отводилось обучению и изменению поведения работников в соответствии с лозунгом "На первом месте люди".

Компания "Эгон Зендер" представляет собой другой пример: тесной связи стратегии и политики. Стратегия "Эгон Зендер" заключается в достижении превосходства в профессионализме перед другими компаниями, занимающимися консультациями по исполнительному менеджменту. Была разработана политика, определяющая способ выполнения заданий клиентов и получившая название "систематический подход к консультированию". Согласно одному из политических правил, консультанты не должны принимать заказ на проведение исследования, если они не уверены, что сумеют принести пользу клиенту. Согласно другому правилу, к каждому заданию прикрепляется консультант-дублер для обеспечения высокого качества обслуживания клиента. Данный систематический подход был подкреплен установлением норм поведения, ориентирующих консультантов на сотрудничество. Эти правила укоренились в культуре организации. Каждый консультант компании "Эгон Зендер" охотно помогает другому консультанту независимо от того, работает ли тот в соседнем офисе или в удаленном зарубежном филиале.

Необходимость сотрудничества продиктована коммерческими соображениями. Фирма хочет стать лучшей. Это означает, в частности, что сотрудничество в ней должно быть лучше, чем у ее конкурентов. Отсюда следует необходимость нормы поведения, требующей, чтобы консультанты помогали друг другу. Это коммерческая логика, порожденная в левом полушарии головного мозга.

Однако люди - существа эмоциональные и нередко руководствуются мотивами, порожденными правым полушарием. Для того чтобы мобилизовать эмоциональную энергию членов организации, миссия должна давать, наряду с рациональным обоснованием требований к поведению, философское или нравственное обоснование. Это подводит нас к следующему элементу описываемой модели миссии.

Ценности

Ценности - это убеждения и нравственные принципы, составляющие основу культуры организации. Ценности придают смысл нормам поведения, установленным в компании.

Во многих организациях корпоративные ценности не сформулированы явно, и понять их можно, только выявив философское или этическое обоснование принятых в компании норм поведения. Например, консультанты компании "Эгон Зендер" помогают друг другу, потому что сотрудничество является частью стратегии компании, которую они считают рациональной и эффективной. Однако они помогают друг другу еще и потому, что считают такое поведение "правильным". Работники этой компании - коллективисты по натуре. Они отобраны по наличию данного качества. Они убеждены в том, что люди должны помогать друг другу. "Это делает работу более приятной, соответствует моему стилю и полезно для дела",- объясняет один из консультантов, подчеркивая связь этических и деловых соображений.

Моральные принципы работников компании "Эгон Зендер" проявляются в некоторых аспектах "систематического подхода к консультированию". Так, например, требование к консультантам отказаться от заказа, если они не уверены, что смогут принести пользу клиенту, имеет не только коммерческое, но и нравственное обоснование. В отличие от других консультативных фирм, готовых взяться за любое задание, компания "Эгон Зендер" ставит на первое место интересы клиента и посоветует клиенту отозвать заказ, даже если это означает для компании потерю дохода. Таков профессиональный кодекс поведения. Как профессионалы, консультанты "Эгон Зендер" считают своим моральным долгом посоветовать клиенту то, что выгодно для него, а не для их компании. Такое поведение имеет коммерческое обоснование, но его нравственное обоснование является более важным.

Ценности могут предоставлять обоснования норм поведения столь же сильные, как и стратегия. Именно по этой причине мы выбрали ромб для графического представления нашей модели (см. рис. 1). Существует два обоснования, связывающих предназначение с нормами поведения. Коммерческое обоснование [...] заключено в стратегии, подсказывающей линии поведения, которые помогут компании превзойти конкурентов в выбранной сфере деятельности. Эмоциональное, нравственное или этическое обоснование [...] заключено в ценностях, указывающих, какие линии поведения являются этичными, как следует относиться к людям и как следует вести себя в современном обществе.

Наше определение миссии включает в себя оба обоснования, объединенных предназначением.

СОЗДАНИЕ СИЛЬНОЙ МИССИИ

Миссия является сильной (т.е. способной оказывать сильное влияние на поведение членов организации), если четыре элемента миссии взаимно усиливают друг друга. Легче всего оценить силу миссии, изучив связи между стратегией и системой ценностей. Следует выяснить, диктуют ли оба этих элемента одни и те же нормы поведения или, точнее,) существуют ли влиятельные нормы поведения, одинаково важные как с точки зрения стратегии, так и с точки зрения системы ценностей.

В компаниях "Эгон Зендер", "Бритиш Эйруэйз" и "Хьюлетт-Паккард" (Hewlett-Packard) такие нормы действуют. Мы рассмотрели лишь одну или две нормы поведения в каждой из этих компаний, но если бы мы проанализировали другие нормы поведения, то обнаружили бы тот же позитивный эффект взаимодействия стратегии и ценностей. Реализация коммерческой стратегии компании "Хьюлетт-Паккард" зависит от привлечения и удержания высококвалифицированных и самоотверженных работников. Это означает, что компания должна продемонстрировать приверженность системе ценностей, привлекательной для желанных работников. С этой целью компания проводит "политику открытых дверей", благоприятствующую контактам неудовлетворенных работников со старшими менеджерами; осуществляет политику тесного взаимодействия и открытого общения с заинтересованными сторонами; заботится о служебном продвижении работников компании; осуществляет децентрализацию и деформализацию структуры и поощряет командную работу. Каждое из этих направлений политики или правил поведения имеет обоснование как в стратегии, так и в системе ценностей. Кумулятивное взаимодействие этих двух элементов - стратегии и ценностей - способствует созданию сильной миссии.

Компания "Маркс & Спенсер" являет собой другой пример организации, в которой наиболее важные нормы поведения в равной степени отражают как стратегию, так и систему ценностей. Одной из философских платформ этой компании являются хорошие человеческие отношения. Как сказал один из менеджеров компании, "Маркус Сайефф неоднократно выступал с речами как внутри компании, так и за ее пределами, но каждый раз он говорил об одном и том же - о хороших человеческих отношениях". Одним из элементов стратегии компании "Маркс & Спенсер" является повышенная забота о работниках, особенно тех из них, которые непосредственно обслуживают потребителей. По-видимому, Сайефф считает, что, заботясь о своих работниках, компания воспитывает работников, заботящихся о компании и ее потребителях. В результате "Маркс и Спенсер" знаменита как высоким качеством обслуживания покупателей, так и повышенной заботой о своих работниках (от комфортабельных туалетов до бесплатной стоматологической помощи). Политика хороших человеческих отношений включает в себя нормы поведения менеджеров, одну из которых внутри компании именуют "видимым менеджментом". [...] Видимый менеджмент требует, чтобы менеджеры, включая высших руководителей, уделяли время посещениям магазинов, чтобы побеседовать с персоналом и покупателями. Как пояснил один из членов правления компании, "каждую неделю 12 членов правления посещают около 25 магазинов. Эти визиты делаются не по праздникам. Мы приезжаем в будние дни и разговариваем с менеджерами, инспекторами и персоналом. Это необходимо нам, чтобы знать, что происходит в организации".

В компаниях, подобных "Эгон Зендер", "Маркс & Спенсер" и "Хьюлетт-Паккард", философия менеджмента и система ценностей согласованы со стратегией, так что принятые в компании нормы поведения и политика усиливают влияние как стратегии, так и философии. Эти компании имеют сильные миссии. Таким образом, сильная миссия возникает в результате согласования всех четырех ее элементов.