От приспосабливания к напряжению

Мы полагаем, что ревизию склада управленческого мышления следует начинать с вопроса о том, что такое стратегия. Для большинства менеджеров крупных западных компаний ответ на этот вопрос включает в себя три ключевых элемента концепцию приспосабливания компании к ее конкурентному окружению, распределение ресурсов между конкурирующими инвестиционными возможностями и видение долгосрочной перспективы, в которой на первом плане фигурируют «терпеливые деньги».Согласно этой точке зрения, «стратегичность» означает дальновидность, терпение и готовность принимать высокие риски, связанные с вложением крупных сумм денег в долгосрочные проекты. Коротко говоря, для

стратегического успеха необходимо инвестировать больше и раньше, чем конкуренты.

Эта доминирующая в западных компаниях модель стратегии верна, но не сбалансирована. То, что компания должна согласовывать свои внутренние ресурсы с внешними благоприятными возможностями, что распределение ресурсов является важной стратегической задачей и менеджеры, преследуя долгосрочные цели, должны уметь справляться с неопределенностью и принимать риски, не вызывает возражений. Однако признание справедливости этих общих положений не должно мешать по достоинству оценить альтернативную модель стратегии, в рамках которой концепция приспосабливания дополняется концепцией напряжения, концепция распределения ресурсов дополняется концепцией интенсификации использования ресурсов и концепция готовности к принятию рисков дополняется концепцией последовательности в преследовании долгосрочных целей.

Проиллюстрируем различия в выводах, вытекающих из двух альтернативных моделей стратегии, на примере двух гипотетических конкурирующих компаний. Компания "Альфа", являющаяся лидером отрасли, аккумулировала огромные запасы ресурсов всех типов (человеческие таланты, технические навыки, доступ к каналам распределения, знаменитые товарные марки, производственные мощности и деньги). Компания способна финансировать почти любую стратегическую инициативу, которую сочтет перспективной. Однако ее амбиции ограничены удержанием нынешнего лидирующего положения. Ее цели - расти с той же скоростью, что и отрасль в целом, и обеспечивать 15-процентную отдачу на акционерный капитал - вполне достижимы. "Куда нам стремиться, если мы уже первые", -спрашивают у самих себя менеджеры компании "Альфа".

Ее конкурент компания "Бета" вошла в отрасль сравнительно недавно и вынуждена обходиться гораздо меньшими человеческими, производственными и финансовыми ресурсами, чем компания "Альфа". Затраты на НИОКР у этих двух компаний несопоставимы. Тем не менее амбиции компании "Бета" намного превосходят ее нынешние возможности. Менеджеры компании "Бета" намерены вытеснить компанию "Альфа" с лидирующей позиции. Они знают, что для достижения этой цели их компания должна развиваться быстрее конкурента, добиться всемирной известности своей товарной марки и присутствия на всех важных рынках мира, затрачивая при этом гораздо меньше ресурсов, чем лидер отрасли. Очевидное несоответствие намерений и ресурсов компании "Бета" позволяет обозревателям сомневаться в осуществимости ее планов и даже во вменяемости ее менеджеров.

Однако давайте проанализируем влияние богатства компании "Альфа" и высоких амбиций компании "Бета" на формирование стратегии и распоряжение ресурсами.

Ясно, что компании "Альфа" легче действовать стратегически: опередить конкурента в расширении производства, увеличить долю затрат на НИОКР, увеличить долю рынка с помощью агрессивной ценовой политики и т. д. Менеджеры компании "Альфа" пребывают в уверенности, что при любом выборе конкурентной стратегии они смогут победить своего более слабого соперника. Вполне возможно, что они будут действовать по принципу окопных сражений первой мировой войны: "У кого патроны кончатся раньше - тот и проиграл", несмотря на его расточительность.

Можно предположить, что компания "Бета" применит тактику партизанской войны, надеясь использовать дефекты ортодоксального мышления своего могучего конкурента. Она предпочтет поиск незащищенных ниш лобовой конфронтации в освоенных конкурентом сегментах рынка. Компания направит инвестиции на развитие немногочисленных ключевых компетентностей, в которых она может стать мировым лидером. Возможно, компания попытается изобрести новые производственные процессы, позволяющие производить больше, тратя меньше.

Аргументация здесь более тонкая и не сводится к часто повторяемой сентенции о том, что малые компании проворнее крупных. Преимущество компании "Бета" перед компанией "Альфа" заключается не в ее меньшем размере, а в большем разрыве между ее намерениями и ресурсами. Проблема компании "Альфа" заключается не в ее большом размере, а в отсутствии напряженности в ее планах. Ее менеджеры не могут думать и поступать так, как "если бы они работали в малой компании с ограниченными ресурсами. Беда компании "Альфа" - не избыток ресурсов, а недостаток амбиций.

Разрыв между амбициями и ресурсами порождает творческое напряжение и стимулирует активный поиск средств для восполнения этого могут быть: освоение незащищенных ниш вместо лобовой конфронтации, ускорение разработки и производства новых товаров, создание сплоченных межфункциональных команд, фокусирование внимания на развитии немногочисленных ключевых компетентностей, стратегические альянсы с поставщиками, привлечение работников к управлению компанией, достижение консенсуса. Перечисленные элементы типичны для так называемого "японского" менеджмента. Однако недавние неудачи богатых японских банков и брокерских контор свидетельствуют о том, что в принадлежности к Японии нет ничего магического. Более того, достижения так называемого "японского" менеджмента в развитии стратегии напряжения отчасти объясняются тем, что японским менеджерам не приходится уделять столько усилий социальной гармонии и личной дисциплине, сколько их западным коллегам. Для таких преуспевающих компаний, как NEC, CNN, "Сони", Тлаксо" (Glaxo) и "Хонда" (Honda), общим являемся амбициозность целей и изобретательность в поиске способов сделать из меньшего большее, а не институциональное окружение или культурное наследие. Материальные преимущества являются столь же плохим заменителем творческого напряжения в Японии, как в США или в Европе. Создание творческого напряжения для преодоления разрыва между намерениями и ресурсами составляет наиболее важную задачу высших менеджеров компаний.