Этапы выработки управленческих решений.

1. Диагностика проблемы. Этот этап предполагает определение и анализ содержания проблемной ситуации, т. е. осознание и установление ее симптомов (например, низкая прибыль, очень большие издержки производства, конфликты, текучесть кадров).

2. Определение ограничений. Ограничения зависят как от руководителя, так и от конкретной ситуации. Фактора- ми, ограничивающими возможности принятия решений, могут быть: недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения.

3. Выдвижение альтернативных решений. Если руководитель хорошо проработал постановку проблемы, то у него уже есть возможные решения. Основная задача данного этапа — обеспечить полноту набора возможных альтернатив. Для этого можно воспользоваться разными методами: + Табличный метод

+Схема дихотомического решения

+Формулирование вопросов по определенному алгоритму

4. Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев в соответствии с основными целями деятель- ности и выбор оптимального варианта.

5. Реализация решения, контроль результатов и оцен ка его эффективности. Без контроля выполнения принятых ре-шений, доведения решений до конкретных результатов руководитель обрекает себя на вечную борьбу с текучкой, а коллектив — на застой и регресс.

6. Коррекция решения при необходимости.

Существуют различные формы групповых дискуссий: совещание, «брейнсторминг» («мозговая атака»), метод «635», метод синектики, метод «ринги» и др.

 

Психологические аспекты принятия решений.

На процесс выработки решения оказывают влияние подготовленность, эвристические способности человека, его темперамент и характер. Поэтому решения могут быть импульсивными, рискованными, осторожными, контурными, структурированными, алгоритмическими и др.Существует два типа механизмов решения, различающихся наличием или отсутствием гарантии получения правильного результата:

механизмы точные (аналитические, логические) и механизмы эвристические (приближенные, интуитивные). Практическая ценность эвристических приемов зависит от предшествующего опыта решения аналогичных задач.

Поведение руководителя в процессе принятия решения.

Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттен выделяют пять моделей поведения руководителя в процессе принятия решения, которые различаются степенью участия подчиненных в нем:

А1 — руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию (саморешение);

А2 — руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают только как источник информации, а руководитель может им и не говорить, зачем она ему нужна (поиск информации);

К1 — руководитель сообщает о возникновении проблемы соответствующим подчиненным, выясняет их мнение об этом, от каждого лично. Затем принимает решение, которое может учитывать, а может и не учитывать мнение подчиненных (индивидуальная консультация);

К2 — руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнение на этот счет. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных (консультация группы);

Г2 — руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным уже как группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативы. Руководитель добивается консенсуса относительно решения. При этом он скорее выступает в роли председателя, координатора обсуждения. Не пытается «навязать» группе свое мнение и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа (групповое решение). Таким образом, поведение руководителя по типу А1 и А2 представляет собой авторитарный стиль взаимодействия с подчиненными. Этот стиль не предполагает реального участия подчиненных в выработке и принятии решений. Стили К1 и К2 являются консультативными, здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки решений выше. Г2 — групповой, партисипативный, стиль руководства.

 

Содержание и стили принятия управленческих решений.

Инертный стиль характеризуются тем, что процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень вяло, неуверенно и крайне осторожно. Каждая альтернатива ставится под сомнение и оценивается предвзято и сверхкритично. Любая новая идея сразу же подвергается тщательному анализу, жесткой критике и бесконечным уточнениям, а сами идеи малоинтересны и неоригинальны. Этот стиль характерен для людей, крайне неуверенных в себе и обладающих очень высокой рефлексивностью.

Осторожный стиль также характеризуется тем, что лицо принимающее решение прилагает большие усилия по сбору необходимой информации, тщательно и критично оценивает все альтернативы. Вместе с тем для этого стиля характерна несколько более высокая творческая активность и, как следствие, продуктивность процесса генерации новых идей.

Уравновешенный стиль.С одной стороны, для этого стиля характерна достаточно высокая активность по генерации альтернатив, их большое число и хорошее качество. С другой стороны, серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализу и коррекции. Считается, что подобный стиль позволяет вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения.

Рискованный стиль. В этом случае лицо принимающее решение быстрее и легче придумывает, предлагает различные варианты, идеи, чем обдумывает их, т.е. проводит анализ и «взвешивание». Причем в процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а возможные потери и связанный с ними риск недооцениваются. Эти решения менее обоснованы по сравнению с уравновешенными, но, как показывает практика, они более эффектны, т.е. позволяют достигать более высоких положительных результатов.

Импульсивный стиль.Лицо принимающее решение очень легко и быстро придумывает новые идеи, генерирует всевозможные варианты решения, однако не утруждает себя необходимым анализом альтернатив, который может вообще отсутствовать. Оценки и суждения излишне категоричны и резки. Принимаемые решения в высшей степени рискованны, наименее обоснованы и часто приводят к необратимым последствиям.