Тема 3. Организационная структура предприятия и управление проектами

Организационные структуры предприятия. Организационная проблема реализации проектов. Линейная структура реализации проектов. Линейно - штабная структура реализации проектов. Матричная структура реализации проектов. «Чистая» проектная организация. Дочерняя проектная фирма. Реализация проектов внешними структурами. Сопоставление организационных структур, применяемых при реализации проектов. Коллегиальные инстанции, участвующие в реализации проекта.

Конспект лекции:

Деятельность предприятия основана на коллективном труде, вследствие чего возникает необходимость в распределении ролей и задач между конкретными работниками, а также в объединении сотрудников в группы, взаимодействующие для достижения поставленных целей. В практике и теории управления применяются два вида декомпозиции задач: вертикальная и горизонтальная.

Вертикальная декомпозиция позволяет определить доминирующие и подчиненные задачи. Управляющие действия отделяются от исполнительных, руководство отделяется от исполнения. Задачи управления считаются доминирующими над задачами исполнителей, в связи с чем позиция руководителя доминирует над позициями подчиненных.

Горизонтальная декомпозиция представляет собой распределение задач между равнозначными членами трудового коллектива, подчиняющимися одному руководителю, и может проводиться по трем основным принципам: видовое (функциональное), объектное и территориальное. При функциональном разделении задачи объединяются в группы по схожести выполняемых операций, при объектном — по обрабатываемым объектам, при территориальном — по месту выполнения действия. Вертикальная и горизонтальная декомпозиции всегда применяются совместно.

В случае необходимости декомпозиция задач может быть многоуровневой, т.е. вся совокупность задач разделяется на отрасли, те, в свою очередь, на области, далее на сферы, группы работ, на отдельные работы вплоть до элементарных операций. Глубина декомпозиции зависит от многих факторов, в том числе от управления. Для осуществления управленческой деятельности используются временные и интеллектуальные ресурсы, которыми располагает руководитель. Как правило, количество привлеченных ресурсов увеличивается по мере роста количества подчиненных. Однако поскольку время и силы руководителя не беспредельны, то должна существовать некая граница его управленческих возможностей, определяющая количество подчиненных, которыми можно эффективно управлять в отведенное для этого время. Это граничное значение называется сферой управления. Ограничения, обусловленные сферой управления, делают необходимым создание промежуточных управляющих звеньев в случае, когда количество подчиненных превышает граничное значение. Такие управляющие звенья подчинены руководителю более высокого уровня, ответственному за управление соответствующим объемом задач.

Ограничения, обусловленные сферой управления, приводят к созданию иерархической многоуровневой управленческой структуры. Она называется организационной структурой предприятия или структурой управления. Количество уровней такой структуры пропорционально количеству работников предприятия и обратно пропорционально сфере управления.

Организационная структура предприятия формируется в результате выполнения трех действии: анализа, декомпозиции и синтеза задач. В рассматриваемом контексте анализом называется разделение общих задач предприятия на частные задачи, которые могут решаться автономно. Декомпозиция задач заключается в их объединении по группам (комплексам) и создании специальных рабочих мест для их осуществления. В свою очередь, синтез задач сводится к объединению рабочих мест в структуры, облегчающие интеграцию и координацию задач. Организационная структура предприятия, основанная на вертикальной и горизонтальной декомпозиции задач, называется линейной структурой, а ее элементы (организационные звенья) — линейными звеньями. В зависимости от способа создания (выделения) звеньев можно говорить о трех вариантах линейной структуры:

• с функционально выделенными звеньями;

• с объектно выделенными звеньями;

• с территориально выделенными звеньями.

Создание промежуточных управляющих инстанций считается одним из способов организации управленческого труда. Помимо него в практике и теории управления известны и другие, часто очень эффективные решения по оптимизации работы руководителя: создание штабных структур и функциональных звеньев, а также коллективное руководство.

Если руководитель перегружен исполнением управленческих функций, но по различным причинам не желает передавать (делегировать) свои властные полномочия подведомственным ему уровням управления, то он может сформировать штабные звенья. Они организуются с целью оказания помощи руководящей инстанции при выполнении ею управляющих функций и непосредственно ей подчиняются. Как правило, к компетенции штабных звеньев относятся задачи управления, решение которых требует специальной квалификации или оказывается весьма трудоемким. Штабные звенья готовят решения для своей руководящей инстанции, осуществляют выработку и оценку допустимых вариантов, а также подготовку соответствующих рекомендаций. Руководящая инстанция оставляет за собой право принятия и организации исполнения решений.

Штабные звенья, несмотря на их локализацию на верхних уровнях структуры управления, не обладают никакими властными полномочиями и не руководят звеньями низших уровней управления. Достоинством штабных звеньев считается то, что они освобождают руководство от трудоемкой деятельности по подготовке решений и профессионально выполняют ее.

Однако при значительном объеме управленческих задач помощь штабных звеньев может оказаться недостаточной для эффективного исполнения руководителем своих обязанностей. Даже принятие и организация исполнения решений может отнимать у него слишком много времени. В такой ситуации руководитель может делегировать штабным звеньям некоторые властные полномочия. С момента их получения штабные звенья получают возможность переподчинить себе некоторые звенья нижних уровней управления и преобразовать их в функциональные звенья. Название «функциональное звено» свидетельствует, что сфера подчиненности ограничивается строго определенным объемом повторяемых задач (т.е. функций), соответствующих специализации звена. Если функциональные звенья подчинены высшей руководящей инстанции, т.е. сфера их деятельности охватывает все предприятие, то они называются центральными функциональными звеньями. Такие звенья могут создаваться и на нижних уровнях управления, однако это бывает довольно редко и, как правило, на очень крупных предприятиях. Линейно-штабная структура, в которой имеются функциональные звенья, называется линейно-штабной структурой с центральными (чаще всего) функциональными звеньями.

Рассмотренные типы организационных структур называются классическими или одномерными, однако в теории и практике управления известны также многомерные структуры. Наиболее известна матричная структура управления.

Как следствие применяемого подхода к декомпозиции задач, на предприятиях реализуются три вида координации: функциональная, объектная и территориальная. В большинстве случаев необходимость отражать все три вида в организационной структуре предприятия отсутствует и возникает лишь в случае, если деятельность предприятия не только функционально разнообразна (так бывает всегда), но и распределена объектно и территориально. Такие ситуации складываются на очень крупных предприятиях с большим обьемом производства и диверсифицированной деятельностью. Для предупреждения чрезмерного разрастания организационных структур применяется многомерная координация в виде матричных и тензорных структур. Эти структуры связаны с применением на уровне первого руководителя двух (матричная организация) либо более (тензорная организация) видов координации. Они совмещаются друг с другом и образуют сложную сеть взаимосвязей. Такой способ организации управленческого труда уменьшает количество уровней управления и делает структуру руководства предприятием более плоской. Коллегиальное принятие управленческих решений может приводить к конфликтам на уровне компетентности. Практическое разрешение этой проблемы сводится к тому, что одна из групп руководящей инстанции наделяется правом принятия окончательных решений. Высшее руководство предприятия исполняет функции высшей апелляционной инстанции. Широко используются в управлении проектами матричные структуры, редко применяющиеся для традиционного управления предприятиями.

Другой часто применяемый способ осуществления управленческой деятельности — коллегиальное управление, основанное на формировании коллективных руководящих звеньев для выполнения конкретных функций управления. Коллегиальные управляющие инстанции называются по-разному: комиссии, коллегии, советы и т.п. и имеют следующие особенности:

• состоят из нескольких (обычно не более двадцати) лиц, занимающих различные должности в организационной структуре предприятия либо вне ее;

• члены таких инстанций назначаются только на определенные периоды времени для того, чтобы решить задачи управления, все остальное время они решают задачи на своих постоянных рабочих местах;

• решаемые ими задачи могут быть неограниченными либо ограниченными (в случае необходимости) по времени.

Коллегиальные управляющие инстанции могут создаваться при руководящих органах различного уровня, однако чаще всего они функционируют на самых высоких уровнях. В зависимости от делегированных полномочий они подразделяются на информирующие, консультирующие и решающие.

Главная задача коллегиальных информирующих инстанций заключается в накоплении информации по вопросам, составляющим предмет их деятельности. Они создаются для ускорения и упрощения информационных процессов.

Коллегиальные консультирующие инстанции могут заниматься консалтингом в сфере подготовки решений, т.е. выявлением требующих разрешения проблем, формулированием условий принятия решений, их оценкой и т.д. Коллегиальные решающие инстанции уполномочены коллективно принимать решения по определенному кругу вопросов. Они занимаются как подготовкой решений, так и их принятием и контролем.

На практике мы чаще всего имеем дело с 6 формами институциональных структур, применяемых в ходе реализации проектов:

• линейная структура;

• линейно-штабная структура;

• матричная структура;

• «чистая» проектная структура;

• дочерняя проектная фирма;

• реализация проекта внешними структурами.

Линейная структура заключается в интеграции организационных звеньев, занимающихся реализацией проектов, в существующую линейную структуру предприятия. Проектные звенья размещаются на низших уровнях управления в рамках вертикалей линейной структуры, сфера их компетенции при этом зависит от вида линейной структуры — функциональной, объектной или территориальной, в которую эти звенья интегрируются.

В линейной структуре, сформированной по функциональному признаку, сфера компетенции проектных звеньев ограничивается проектами, связанными с конкретными функциями предприятия. Например, по вертикали исследований и развития реализуются научно-исследовательские проекты, а по вертикали сбыта — рекламные, маркетинговые и т.п.

В линейной структуре, сформированной по объектному признаку, сфера компетенции проектных звеньев ограничивается проектами, связанными с конкретной объектной специализацией предприятия. В такой организационной системе проект А связан с производством изделий А, а проект D — с оказанием услуг D.

В линейной структуре, сформированной по территориальному признаку, сфера компетенции проектных звеньев ограничивается проектами, связанными с определенной пространственной локализацией деятельности предприятия. В территориальной системе проекты охватывают деятельность предприятия в конкретных географических областях: проект А — в местности А, проект D — в местности D. Такой способ организации характерен для проектов, вся сфера приложения которых ограничивается только функциональной, объектной или территориальной вертикалью структуры предприятия.

Если сфера приложения проекта выходит за рамки одной вертикали (что чаще всего наблюдается в линейной структуре, сформированной по функциональному признаку), то координация проектов в такой организационной форме сталкивается с серьезными проблемами. В такой ситуации руководители вертикалей, которым подчиняются участвующие в реализации проекта звенья, не обладают достаточными полномочиями для координации их деятельности, такими полномочиями обладает высшее руководство предприятия, которому подчиняются все вертикали.

Следовательно, координационные функции, связанные с реализацией проектов, должно выполнять это высшее руководство. Однако первый руководитель самостоятельно исполняет такие обязанности только в исключительных случаях, поскольку, как правило, формируется специальное штабное звено, которое непосредственно подчиняется первому руководителю и оказывает ему помощь в вопросах управления проектом. По сути дела, штабные звенья могут решать только задачи планирования, координации и контроля; принятие решений, связанных с реализацией проектов, и связанные с ними распорядительные полномочия остаются за управляющей инстанцией, которой подчинены штабные звенья, т.е. чаще всего за высшим руководством предприятия.

Подключение высшего руководства к координации проектов имеет как свои достоинства, так и недостатки. Одно из достоинств такого решения — хорошая ориентация руководства в проблемах реализации проекта и его участие в принятии важнейших решений. Серьезный недостаток— погружение высшего руководства в оперативные проблемы. Частичным решением этой дилеммы считается передача штабным звеньям некоторых распорядительных полномочий, как правило, связанных с оперативными вопросами. Таким образом, штабные проектные звенья трансформируются в центральные проектные функциональные звенья.

Управление проектами вводит в структуру предприятия дополнительный — проектный — вид координации. Это становится аргументом в пользу применения матричной организации как основы реализации проектов. Матричная структура предполагает объединение на уровне высшего руководства предприятия двух видов координации: проектного и в зависимости от специфики деятельности предприятия одного из традиционных видов: функционального, объектного или территориального.

Достоинство матричной организации — ограничение уровней управления предприятием, ее недостаток — необходимость согласования решений с руководителями звеньев, связанных с различными видами координации. Применительно к матричной структуре, это означает, что руководители проектов должны согласовывать свои решения с руководителями функциональных вертикалей, т.е. с ответственными за научные исследования, снабжение, производство и сбыт — с каждым в пределах его компетенции. Существует опасность конфликтов на уровне компетентности, а также невозможности согласования взаимоприемлемых решений. Для предотвращения такой ситуации в матричных структурах применяются два вида подходов. Во-первых, мнение руководителя одного из видов координации, например функционального, может в директивном порядке считаться решающим в конфликтной ситуации. Во-вторых, допускается возможность арбитража в лице высшего руководства.

Матричные структуры применяются на очень крупных предприятиях с многомерной координацией деятельности, а также на малых и средних предприятиях, реализующих большое количество разнообразных проектов, например в консалтинговых фирмах. Тензорная организация слишком сложна, поэтому она редко применяется в практике управления проектами.

Так называемая «чистая» проектная организация заключается в полном исключении проектных задач из существующей структуры предприятия и в создании самостоятельной (т.е. параллельной с существующей) организационной структуры, ответственной за реализацию проекта.

Как правило, в проектную организационную структуру объединяются работники различных подразделений существующей структуры предприятия. Это гарантирует распространение и использование внутренних ноу-хау предприятия. Также возможным и целесообразным считается участие в этой структуре сторонних специалистов, подбираемых соответственно требованиям проекта.

Подчинение вновь образованной проектной структуры непосредственно высшему руководству предприятия позволяет эффективно контролировать ход проекта, позитивно влияет на принципиальные проектные решения и в то же время освобождает высшее руководство от рутинной координационной работы. Недостатком такого решения считаются возможные проблемы взаимодействия звеньев существующей организационной структуры предприятия с проектной структурой. Аналогичным образом реализуются крупные инновационные проекты, например, в авиации и космонавтике.

«Чистая» проектная организация применяется, если предприятие реализует крупные, долгосрочные (два и более года) и очень разнородные проекты либо проекты, для осуществления которых основные трудовые и материальные ресурсы должны обладать мобильностью во времени и пространстве. Такой структурой часто обладают предприятия, выполняющие общественные работы, реализующие крупные зарубежные заказы (строительство плотин или морских платформ), а также некоторые консалтинговые и строительные фирмы. Каждый проект обеспечивается собственными кадрами и материальными средствами, он возглавляется руководителем, наделенным широкими полномочиями в вопросах принятия оперативных решений.

Предельной формой «чистой» проектной организации считается создание головным («материнским») предприятием дочерней фирмы специально для реализации проекта. Предприятие выступает в роли учредителя такой фирмы.

Дочерняя проектная фирма создается для осуществления конкретного проекта, по завершении которого она, как правило, распускается. Эта фирма несет за проект полную (в том числе и финансовую) ответственность, при этом предприятие-учредитель в качестве собственника контролирует резлизацию проекта при помощи соответствующих надзорных инструментов. Подобная организационная форма применяется для реализации крупных, сложных и дорогостоящих проектов, требующих больших (измеряемых годами) временных затрат, связанных с высоким финансовым риском и финансируемых несколькими инвесторами

Проекты, реализация которых в рамках организационной структуры предприятия по каким-либо причинам (например, из-за отсутствия достаточно квалифицированных специалистов) оказывается невозможной, могут выполняться по заказу предприятия внешними фирмами. Однако организационное разделение предприятия — заказчика проекта и внешней фирмы, реализующей проект, нельзя считать существенным. Для корректной реализации проекта необходимо взаимодействие руководства и работников предприятия с руководством и работниками фирмы, реализующей этот проект. В такой ситуации возникают многочисленные проблемы.

Первая проблема заключается в подготовке, обсуждении и подписании договора о реализации проекта. Для решения этих задач может создаваться специальный коллектив, состоящий из работников предприятия и, возможно, внешних экспертов. Вторая проблема — руководство проектом. Как правило, для надзора за его ходом и принятия принципиальных решений создается коллегиальная управляющая инстанция (иногда называемая руководящим комитетом), в которую включаются представители руководства предприятия-заказчика и фирмы-исполнителя. Третья проблема — оперативное взаимодействие проектного коллектива с работниками предприятия. Для предупреждения возможных конфликтов сфера и принципы такого взаимодействия должны детально прорабатываться до начала реализации проекта.

Коллегиальные проектные инстанции могут выполнять функции принятия решений, информирования и консалтинга. Как правило, для больших проектов создается управляющий комитет, состав которого зависит от характера проекта. В состав комитета, управляющего внешним проектом, включаются представители руководства предприятия-заказчика, фирмы исполнителя, руководитель проекта и, возможно, прочие лица, например независимые эксперты. В состав комитета, управляющего внутренним проектом, включаются: представитель руководства, ответственного на предприятии за реализацию проекта, руководитель проекта и, возможно, представители вертикалей предприятия, участвующие в осуществлении проекта.

Управляющий комитет выполняет три функции: принятие решений— относительно важнейших положений проекта; консалтинговые — в сфере специальных проблем; информирование — о всем процессе реализации проекта. Для управления проектом также могут привлекаться руководящие инстанции другого рода; они могут иметь особый состав, соответствующий специфике проекта, и выполнять не все указанные функции, а только некоторые из них.

Контрольные вопросы.

1. Организационные структуры предприятия.

2. Организационная проблема реализации проектов.

3. Линейная структура реализации проектов.

4. Линейно - штабная структура реализации проектов.

5. Матричная структура реализации проектов.

6. «Чистая» проектная организация.

7. Дочерняя проектная фирма.

8. Реализация проектов внешними структурами.

9. Сопоставление организационных структур, применяемых при реализации проектов.

10. Коллегиальные инстанции, участвующие в реализации проекта.