Тема 4. Общий обзор методов управления проектами

Подбор членов проектного коллектива. Организация проектной деятельности. Структуры проектного коллектива. Стили руководства проектным коллективом. Разрешение конфликтов. Мотивация проектных коллективов. Систематизация методов управления проектами. Методики управления проектами. Технологии управления проектами. Технологии организации проектного коллектива: технология декомпозиции Г.Шмидта, технология органограммы, технология функциональных (компетентностных) схем. Технологии описания структуры проекта: структурные списки, графические структурные схемы, сетевые графики. Сетевые технологии.

Конспект лекции:

 

Кадровые проблемы, связанные с управлением проектами, имеют двойственный характер. С одной стороны, это общие проблемы управления персоналом, аналогичные кадровым проблемам управления повторяемой деятельностью предприятия. С другой — это специфические проблемы управления кадрами, обусловленные особенностями реализации сложных мероприятий, т.е. проектов. Обе проблемные ситуации имеют общую цель: согласование совместной деятельности участников проекта, направленной на получение ожидаемых результатов.

Управление персоналом применительно и к проектам, и к предприятию направлено на достижение трех целей.

• создание системы управления персоналом;

• поддержание функционирования этой системы;

• совершенствование системы.

Создание, поддержание и совершенствование системы управления персоналом подразделяются на три фазы: подготовительную, исполнительную и контрольную.

Специфика кадровых проблем, связанных с управлением проектами, обусловлена спецификой проектов:

• как правило, при реализации проектов к работникам предъявляются более высокие требования, чем при выполнении повторяющихся действий; это обусловлено сложностью и уникальностью проектов;

• ограниченный срок реализации проектов приводит к тому, что в процессе их выполнения уделяется гораздо меньше внимания обучению работников, чем при осуществлении повторяющейся деятельности; по этой причине к реализации проектов должны привлекаться работники с более высокой исходной квалификацией;

• реализация проектов в большей степени зависит от умения работать в коллективе, поскольку вопросы взаимодействия в этом случае более сложны, чем при рутинной деятельности;

• при управлении проектами часто приходится иметь дело с уникальными кадровыми проблемами, для решения которых необходимо применять специальные методы;

• руководство персоналом при управлении проектами охватывает в первую очередь подбор и удержание работников, тогда как прочие функции — особенно повышение квалификации работников — имеют меньшее значение из-за ограниченного срока реализации каждого отдельного проекта;

• управление персоналом, как правило, направлено на достижение долгосрочных целей, временнои горизонт которых превышает горизонт реализации проекта; этим фактом обусловлена сложность синхронизации целей управления персоналом.

С учетом этих и многих других особенностей можно заключить, что в процессе реализации проектов должна применяться специфическая форма взаимодействия, называемая «временным трудовым коллективом» (BTK). Такие коллективы собираются для решения единичной, строго определенной задачи, после чего распускаются. Основу для включения в такой коллектив составляют профессиональные знания и умения. Члены ВТК принимаются на работу либо увольняются по мере необходимости в соответствии с текущей ситуацией.

Как правило, в состав ВТК включаются представители (либо лица, принимающие решения, — ЛПР) конкретных подразделений, а также эксперты, необходимые для решения задачи. Чаще всего ВТК решают поставленные перед ними задачи одним из трех способовз:

• передают выводы своему непосредственному руководителю;

• принимают коллегиальное решение, если фактический руководитель исполняет роль формального лидера;

• поручают представителям конкретных звеньев выполнение действий, соответствующих принятым коллегиальным решениям.

В реализации проектов принимают участие ЛПР, пользователи и планировщики.

Основа создания проектного коллектива — корректное распределение ролей между исполнителями. Четкость функционирования проектных коллективов зависит от взаимодействия их членов.

К ним предъявляются такие общие требования:

• соблюдение субординации по отношению к руководству проекта;

• индивидуальные умения; каждый член коллектива должен быть самостоятельным специалистом в представляемой им предметной области и способным к объединению своих усилий с усилиями других членов коллектива;

• коллективная работа; каждый член группы должен проявлять инициативу в различных ситуациях, в том числе и связанных с второстепенными (в сравнении с его основными обязанностями) действиями, а также участвовать в управлении коллективом;

• приспособляемость, терпимость и взаимное уважение.

Имеется и иная классификация необходимых умений членов проектного коллектива:

• высококлассные профессиональные умения — на основе собственных знаний и накопленного опыта члены коллектива должны самостоятельно, без обращения за внешней помощью решать нестандартные проблемы, возникающие в процессе реализации мероприятия;

• политическая корректность, т.е. знание принципов функционирования организации (предприятия) в целом и оснований, на которых зиждется равновесие между реализующей рутинные задачи группой и проектным коллективом; нарушение этого равновесия может привести к действиям, угрожающим реализации проекта (например, к сокращению его бюджета); это относится не только к менеджеру проекта, но и к другим членам проектного коллектива, занимающим высокие должности в его иерархии;

• нацеленность на разрешение проблем; многочисленные исследования свидетельствуют, что при реализации междисциплинарных мероприятий нацеленность членов коллектива на разрешение проблем дает лучшие результаты, чем ориентация на решение частных задач конкретного вида (например, функциональных); лица, которые могут сконцентрироваться на разрешении проблем, быстрее обучаются и оказываются в состоянии лучше адаптироваться к ситуации независимо от применяемых в данный момент технологий по сравнению с теми, кто рассматривает задачи сквозь призму своей, часто очень узкой специализации;

• нацеленность на достижение результатов; проектная деятельность не благоприятствует созданию комфортных условий для лиц, которым более важен процесс, чем результат; лица, работающие «от момента Х до момента У», считаются неважными кандидатами в члены проектного коллектива;

• высокая самооценка; успех мероприятия может оказаться под сомнением, если члены коллектива скрывают от руководства свои поражения либо не сообщают о риске неудачи; они должны иметь достаточно высокую самооценку, чтобы не бояться признавать собственные ошибки либо выслушивать замечания коллег; с точки зрения руководителя проекта, наказание признающихся в собственных неудачах — серьезная ошибка, следствием которой станет отсутствие информации «снизу», а не предупреждение негативных отклонений.

Представленные рассуждения относятся и к руководителю проекта, от которого в наибольшей степени зависит итоговый результат. Он должен обладать разнообразными свойствами и умениями. Среди таких качеств можно отметить:

• авторитетность мнения для членов проектного коллектива;

• признание руководством и членами коллектива профессиональных знаний и достижений в своей предметной области;

• способность поддерживать стиль руководства, ориентированный как на задачи (получение ожидаемых параметров по ходу реализации проекта в системе координат «сфера деятельности, сроки, затраты»), так и на людей (способность создать и поддерживать атмосферу творческого коллективного труда);

• уважение компетентности и знаний, а также различных точек зрения участников ВТК;

• осознание ограниченности собственных знаний — способность исполнения роли лидера как катализатора деятельности членов коллектива в отличие от стремления к мелочному контролю всех работ и личному руководству ими;

• открытость к нестандартным методам и приемам труда, а также способам общения внутри коллектива и с окружающей его внешней средой, способность создать атмосферу, благоприятную для свободного обмена информацией внутри ВТК;

• умение так организовать работу коллектива, чтобы в нем господствовала атмосфера сотрудничества, а цели деятельности отдельных членов коллектива совпадали с целями мероприятия в целом;

• высокая профессиональная квалификация;

• умение абстрагироваться от сиюминутных событий;

• независимость в оценке фактов;

• доверие со стороны руководства либо заказчика проекта;

• умение защищать интересы BTК и противостоять атакам со стороны функциональных звеньев;

• знание технологий и методов планирования и организации труда; • освобождение от исполнения высших руководящих обязанностей в структуре предприятия на время руководства проектом.

Таким образом, требования, характеризующие идеального руководителя проекта:

• сильная личность, умеющая воздействовать на подчиненных и обладающая при этом дипломатическими способностями и возможностями отстаивать собственные взгляды;

• интеллигентность и независимость суждений (взглядов);

• подкрепленные опытом знания по крайней мере в одной из сфер, ключевых с позиций успешной реализации проекта;

• способность оценить значение вопросов, лежащих вне его компетенции, но являющихся важными для реализации проекта, а также способность комплексно решать сложные проблемы;

• заинтересованность и проявление заботы об успешности проекта; • способность формулировать технические задачи и делегировать полномочия для их решения;

• наличие экономической подготовки — знание финансовых процедур, контрактного права и т.п., а также способность заниматься предпринимательством;

• энергичность и последовательность в действиях.

Важно не только фактически обладать отмеченными свойствами и умениями, но и чтобы другие лица (в частности, высшее руководство и члены коллектива) признавали их наличие у руководителя.

Первая область — компетентность. Руководитель проекта должен понимать основные технологии, на которых базируется реализация мероприятия. В то же время он должен быть способным представить высшему руководству сущность связанных с проектом вопросов, а также донести до членов проектного коллектива суть требований, выдвигаемых клиентом или начальством.

Компетентность руководителя проекта как распорядителя ресурсов с точки зрения клиентов и начальства заключается в реальной и признаваемой ими способности соблюдать сроки реализации и бюджет проекта, а также в доверии к содержанию и своевременности представляемой отчетности. Для членов проектного коллектива руководитель должен быть лицом, которое обеспечит наличие материалов, оборудования и трудовых ресурсов тогда, когда они необходимы. Руководитель обязан представить друг другу стороны, заинтересованные в мероприятии (клиентов, высшее руководство, работников функциональных подразделений, членов проектного коллектива). Наконец, он должен восприниматься как человек, способный успешно решать сложные проблемы размещения ограниченных ресурсов и определять приоритетность конкретных задач.

Вторая область связана с распознаванием проблемных ситуаций. Наибольшее внимание оказывается умению, называемому авторами политическим чутьем. Помимо технических, стоимостных и временных факторов успешность проекта также обусловливается поддержкой проектного коллектива со стороны высшего руководства материнского предприятия. Получение такой поддержки в значительной мере зависит от соблюдения «равновесия сил» между постоянной частью организационной структуры фирмы и «проектной» частью, а также между самими проектными коллективами (если их несколько). Помимо этого, успешный руководитель проекта должен быть способен распознавать конфликтные ситуации в своем коллективе, которые могут повлиять на качество проектных работ, и уметь быстро преодолевать их на ранних стадиях. Он должен уметь концентрировать усилия членов коллектива на стремлении достичь цели проекта независимо от персональных амбиций, личных переживаний и разных точек зрения. Он также должен уметь предотвращать опасности, связанные с сокрытием членами коллектива их собственных неудач в процессе реализации проекта. Амбициозные работники, ориентированные на решение задач, чаще склонны к умолчанию ошибок, чем к их признанию.

Третья область умений связана с лидерством и стилем руководства. Они определяют лидерство как реализуемое в процессе общения воздействие на других людей (подчиненных или сотрудников), направленное на достижение поставленной цели (либо нескольких целей). Принимаются во внимание энтузиазм лидера, его оптимизм, энергичность, отвага и зрелость. Лидер должен использовать сильные стороны своих сотрудников, нивелировать их слабости. Он знает, когда необходимо взять на себя оперативное руководство, а когда можно позволить действовать другим. Лидер может в случае необходимости награждать и карать, а также понимает, когда имеет смысл советоваться с подчиненными, а когда нет. Он может вдохновить сотрудников на совместную работу ради успеха проекта, а также соединить цели отдельных членов коллектива с целью всего проекта.

Следующим вопросом, связанным с лидерством в руководстве проектным коллективом, считается этика. В сложном и требующем большой самоотдачи процессе реализации мероприятия, единственной и всеобщей целью которого оказывается успешность самого проекта, исполнители могут попадать в многочисленные этические «ловушки», такие, как, например, плохо организованные переговоры, применение нестандартных материалов и сырьевых ресурсов, «сокращение» собственных трудозатрат за счет невыполнения некоторых процедур и операций для того, чтобы успеть в установленные сроки решить определенные задачи и реализовать весь проект, взаимное укрывательство допущенных коллегами ошибок и многие другие. Руководитель проекта (особенно реализуемого в общественном секторе) может быть легко вовлечен в другие, сомнительные с точки зрения этики ситуации в таких сферах, как общественная безопасность, экология, размещение промышленных предприятий либо использование земельных участков. Задача руководителя проекта заключается в предотвращении опасностей и решении проблем, связанных с этическими дилеммами.

Четвертая сфера умений, которыми должен обладать руководитель проектного коллектива, связана со способностью работать в условиях стресса, вызываемого различными причинами, например необходимостью реализации напряженного графика проекта либо текущими проблемами, ежедневно возникающими в коллективной работе. Это одно из основных умений.

Планирование кадров для управления проектом в наибольшей степени связано с оперативными потребностями ввиду ограниченного времени его реализации. Вначале необходимо определить предметную область, а также временюые и стоимостные границы мероприятия. На этой основе можно составить план занятости, который должен отвечать на следующие вопросы:

• когда,

• сколько,

• какой квалификации и с какими умениями,

• на какой срок,

• на какие оклады необходимо нанимать работников.

Подготовка к подбору членов проектного коллектива заключается в определении характера частных задач, которые должны решаться в процессе реализации проекта, что позволяет сформировать соответствующее представление об искомом кандидате. В качестве основы формируется описание должностных обязанностей (должностная инструкция); это же описание играет роль своеобразного эталона, с которым в процессе селекции сравниваются характеристики потенциальных кандидатов. После составления должностной инструкции можно составить профиль требований к работнику и к его квалификации, который значительно облегчает селекцию. Этот профиль используется для формирования прообраза специалиста, подбираемого на соответствующую должность в проектном коллективе.

После описания всех должностей можно приступить к поиску работников, т.е. к их подбору. Выбор источников рекрутирования и методов селекции членов проектного коллектива обусловливается многими факторами, среди которых можно выделить: специфику мероприятия, технологию его реализации, степень сложности, требования, определяемые спецификой предметной области, необходимую структуру проектного коллектива, условия работы коллектива.

Для комплектования проектного коллектива чаще всего применяется закрытый подбор, поскольку требования к членам коллектива очень высоки.

По завершении процесса рекрутирования можно приступить к селекции, которая представляет собой определенный комплекс действий, направленных на выбор соответствующего кандидата из группы, сформированной на предыдущем этапе. В процессе подбора важно как можно точнее определить ожидаемый от кандидата уровень соответствия каждому из критериев. Следует помнить, что исполнитель, не справляющийся с порученной ему проектной работой, может обречь на неудачу все мероприятие. С другой стороны, неподходящим кандидатом оказывается специалист, слишком хорошо удовлетворяющий всем требованиям. Как правило, такого исполнителя будет сложно воодушевить на эффективное решение задач, не требующих его уровня компетенции и профессионализма. Необходимо особо подчеркнуть, что в процессе селекции ищется не наилучший кандидат, а тот, который в наибольшей степени соответствует ожидаемому исполнению должностных обязанностей.

Для определения уровня соответствия кандидата выставленным требованиям чаще всего применяются следующие технологии селекции:

• анализ документов кандидата;

• индивидуальное квалификационное интервью;

• «панельный допрос», т.е. прослушивание квалификационной комиссией;

• психологические технологии (интервью или тесты);

• «центры оценки».

В процессе селекции обязательно должно рассматриваться представленное кандидатом резюме.

Организация проектной деятельности зависит в первую очередь от применяемого на предприятии распределения задач по реализации проекта.

Внутренняя организация должна учитывать структурные решения в сфере реализации как управленческих и вспомогательных, так и основных связанных с проектом задач. В низших институциональных формах, таких, как, например, линейная и линейно-штабная, решение значительной части управленческих и части исполнительских задач осуществляется существующими структурами предприятия. Это упрощает организационную структуру проектных звеньев. В структурах, основанных на принципах матричной и «чистой» проектной организации, управленческие задачи решаются более самостоятельно. Во всех случаях, в том числе и при внешней реализации проектов, высшее руководство предприятия участвует в решении задач стратегического управления, таких, как инициирование проектов, и осуществляет общий контроль за их выполнением.

Для решения управленческих задач в проектном коллективе предусматриваются соответствующие должности либо создаются организационные подразделения в виде штабных (в малых звеньях) или функциональных (в больших звеньях) ячеек. В число наиболее распространенных функций, выполняемых такими должностными лицами или ячейками организационной структуры проектных коллективов, входят: бухгалтерский и финансовый учет; подготовка, проведение переговоров и контроль выполнения контрактов; калькуляция и контроль расходов; планирование и контроль сроков; снабжение; внешняя и внутренняя связь; юридическое обслуживание; канцелярское и техническое (в том числе и информационное) обслуживание.

Структуры для реализации исполнительских задач могут формироваться на основе различных критериев распределения и группировки этих задач:

• по видовому распределению/группировке задач;

• по объектному (предметному) распределению/группировке задач;

• по объектно-фазовому распределению/группировке задач;

• по территориальному распределению/группировке задач.

Могут использоваться смешанные решения, которые основаны на нескольких принципах распределения/группировки задач. Выбор необходимых критериев распределения/группировки при формировании организационной структуры реализации исполнительских задач зависит от специфики реализуемого проекта. Для проектов, в которых преобладает видовое распределение исполнительских задач, наиболее удобна функциональная структура; при преобладании объектного распределения— объектная структура; при преобладании территориального распределения — территориальная структура.

Внутренняя структура проектного коллектива, определяющая принципы взаимодействия его членов, должна быть организована так, чтобы стимулировать производительность и результативность их совместной работы. Отметим следующие факторы, ограничивающие эффективность коллективной деятельности:

• проблемы, связанные с двойственностью подчинения: члены проектного коллектива одновременно являются элементами базовой структуры материнского предприятия; менеджер проекта не осуществляет непосредственный полный контроль над работниками и материальными ресурсами, а проблемы, возникающие в материнской организации, затрудняют реализацию мероприятия;

• проблемы обмена информацией: они возникают, когда обмен информацией становится целью, а не средством достижения искомых результатов (бюрократия), когда нарушается информационный обмен между членами коллектива либо когда информация искажается в процессе передачи;

• некорректная интеграция отдельных задач и элементов проекта.

Структура проектного коллектива может формироваться различными способами. Можно применять одно из четырех структурных модельных решений, определяющих принципы взаимодействия членов проектного коллектива:

• изоморфная структура коллектива;

• экспертная структура коллектива;

• коллегиальная структура коллектива;

• «хирургическая» структура коллектива.

Изоморфная структура коллектива означает, что он отражает структуру объекта, который должен возникнуть в результате реализации проекта. Задача руководителя в такой структуре — тесное взаимодействие с членами коллектива и тщательный надзор за тем, чтобы отдельные элементы образовывали единый итоговый продукт. К достоинствам такой структуры относятся:

• простота организационных решений, небольшое количество информационных каналов, прозрачное распределение обязанностей и ответственности;

• возможность параллельного решения нескольких задач и сокращения срока выполнения мероприятия, поскольку отдельные задачи не зависят друг от друга;

• возможность приобретения опыта новыми членами коллектива, которые ранее не участвовали в реализации проектов;

• легкость исполнения руководителем функций курирования и контроля за подчиненными.

Главный недостаток — сложности с реализацией проектов, отдельные элементы которых сильно взаимосвязаны.

Экспертная структура коллектива представляет собой один из вариантов управления, основанного на матричной структуре. Члены коллектива участвуют в решении задач, соответствующих их специальности и связанных с различными элементами проекта. Они работают там, где требуется. Руководитель должен разрешать дилемму труда в матричной структуре: с одной стороны, он отвечает за проект в целом, с другой — не имеет полного контроля над ресурсами, временно привлеченными к реализации мероприятия. Достоинствами такой структуры считаются:

• предоставление членам коллектива большой самостоятельности в действиях,' как правило, это очень ценят лица, деятельность которых основана на их собственных знаниях;

• предоставление членам коллектива возможности самостоятельно координировать свои действия и принимать многие решения; это существенно разгружает руководителя проекта;

• эффективное использование знаний отдельных членов коллектива, поскольку они трудятся именно там, где необходимо.

Главными недостатками экспертной структуры считаются:

• непрозрачное разделение ответственности — лица, совместно работающие над одной и той же частью проекта, могут обвинять друг друга в возможных ошибках или в несоблюдении сроков;

• разделение труда может быть неравномерным, что ведет к перегрузке одних и неиспользованию потенциала других членов коллектива;

• те части проекта, над которыми работает только один человек, могут плохо интегрироваться с другими частями.

Коллегиальная структура минимизирует негативное субъективное влияние отдельных членов коллектива на итоговый результат проекта. В коллективе нет однозначного лидера, решения принимаются на основе согласия, а составные части проекта реализуются при участии всех его членов. Достоинства такой структуры:

• нацеленность членов коллектива на интенсивный обмен информацией и сотрудничество;

• при эффективном обмене информацией отсутствуют проблемы с интеграцией отдельных составляющих частей;

• это эффективное средство в ситуации, когда творческие личности с сильной индивидуальностью противятся назначению такого руководителя, который, по их мнению, будет ограничивать инициативу;

• возможность реализации новаторских мероприятий, в начале которых существует только смутное представление о содержании искомого результата; эта возможность появляется благодаря уникальному объединению талантов членов коллектива; эффект не будет получен, если каждый исполнитель станет работать «сам по себе».

Главными недостатками коллегиальной структуры считаются:

• отсутствие однозначно определенного лидерства;

• ротация работников;

• некоторые амбициозные работники стремятся решать задачи самостоятельно;

• в большом коллективе может возникнуть слишком много каналов обмена информацией, что ведет к его обюрокрачиванию и снижению производительности труда.

«Хирургическая» структура коллектива создана на базе модели, предложенной компанией IBM и названной «концепция команды главного программиста». В качестве исходной точки при определении принципов взаимодействия в рамках проектного коллектива выступает анализ функционирования бригады, проводящей хирургическую операцию. Важнейший элемент коллектива — его шеф. Конечно, ему ассистируют коллеги, однако шеф сам выполняет все важнейшие действия и раздает указания. Ассистенты должны создавать все условия для того, чтобы он исполнял свою роль с хирургической точностью. Шеф коллектива должен быть освобожден от всех административных и технических обязанностей, он полностью отвечает за реализацию ключевых компонентов проекта. Достоинствами такой структуры считаются:

• автоматическое решение проблемы интеграции отдельных компонентов мероприятия — неточности и повторения ограничены до минимума;

• высокая эффективность проектов, направленных на разработку технической документации с применением программного обеспечения;

• возможность применения в больших проектах, в которых каждый компонент обладает собственной хирургической структурой (возможность достичь в больших мероприятиях производительности, характерной для малых проектов).

Главные недостатки «хирургической» структуры:

• зависимость всего проекта от одного человека;

• необходимость подобрать руководителя проекта, обладающего исключительной квалификацией;

• при возникновении противоречий между шефом коллектива (техническим руководителем), администратором (лицом, ответственным за бюджет, графики, привлечение материальных ресурсов) и ассистентом, координирующим (по поручению шефа) и контролирующим технический персонал, производительность коллектива будет очень низкой.

Руководить проектом сложнее, чем руководить обычными организациями, поскольку в проектах применяются более свободные формы труда, при которых чаще, чем обычно, происходят изменения.

На стиль руководства проектами влияют различные факторы, в том числе

Факторы, связанные с задачами:

• задачи имеют установленные сроки решения, относительно точно определены и решаются с учетом временых ограничений;

• задачи объемны, часто очень сложны и слабо структурированы;

• задачи характеризуются высоким уровнем инновационности и связаны с высоким риском для предприятия.

Персональные факторы:

• для реализации проекта необходимо взаимодействие экспертов по различным специальностям;

• требования к компетентности руководителя различаются в зависимости от институциональной формы реализации проекта;

• к коммуникативным и кооперативным способностям участников проекта, к их устойчивости к стрессу и изменению ролей предъявляются требования выше средних.

Организационные факторы:

• в рамках проектов используются разнообразные ресурсы, находящиеся в распоряжении различных организационных звеньев предприятия;

• характерная особенность проекта — нестабильность его реализации;

• реализация проекта часто нарушает сложившиеся служебные отношения;

• реализация проекта подразделяется на фазы, каждая из которых связана с различными организационными проблемами;

• серьезный фактор реализации проекта — мотивация работников.

Конфликт в проектном коллективе — совершенно естественное явление. Для того чтобы отличить его от других событий в сфере межличностных отношений, будем считать, что конфликт — это ситуация, в которой:

• участвуют, как минимум, две стороны;

• стороны конфликта взаимозависимы;

• конфликт начинается тогда, когда хотя бы одна сторона замечает, что ее цели, задачи, ценности или поведение противоречат действиям, ценностям или целям второй стороны, либо когда вторая сторона осложняет их реализацию;

• выявленный конфликт характеризуется специфическим поведением по отношению к другой стороне;

• конфликт обусловливается объективно существующим и осознаваемым противоречием;

• как правило, другая сторона проявляет аналогичную реакцию; конфликт часто сопровождается сильными эмоциями.

Проблема мотивации работников в проектных коллективах считается одной из фундаментальных проблем управления проектами; успех предприятия в значительной степени определяется заинтересованностью исполнителей. Можно выделить следующие основные источники и способы мотивации проектных коллективов:

• стремление к безопасности„

• стремление к успеху;

• общие ценности;

• осознание смысла выполняемых действий;

• любознательность;

• индивидуальные предпочтения.

Для максимизации эффективности мотивационной деятельности в коллективе менеджер должен:

• начать процесс мотивации с самого себя;

• понимать, каких целей он хочет достигнуть, и уметь формулировать цели для своих работников;

• делегировать полномочия своим работникам;

• доверять работникам и верить в них;

• замечать потребности работников и принимать меры по их удовлетворению;

• хвалить работников;

• создавать мотивацию у работников таким образом, чтобы они сознавали свое развитие;

• уметь трансформировать поражения своих работников в будущие успехи;

• поощрять здоровое соперничество;

• стремиться к участию работников в деятельности организации;

• обеспечить единство коллектива;

• процесс создания мотивации должен быть непрерывным;

• мобилизовать работников на решение задач.

Наиболее частыми причинами отсутствия мотивации у работников в проектных коллективах считаются следующие явления:

• тотальная критика, на которую работник не может отреагировать;

• работник и его труд в течение длительного времени остаются без какого-либо внимания, в результате чего он не знает, на каком этапе выполнения работы находится, хорошо работа оценивается или нет;

• предвзятость и дискриминация;

• необъяснимый и необоснованный авторитаризм со стороны опытных и компетентных работников;

• нерешительное управление, неопределенность в постановке целей проекта;

• слишком долгие собрания, не заканчивающиеся конкретными результатами;

• поиск виновных вместо разрешения проблем;

• чрезмерная демократизация либо излишек формальностей;

• выражение недоверия работникам, проявляющееся в правилах, контроле и централизованном управлении проектами;

• жесткое и негибкое выполнение проекта — отсутствие возможности реализовать новые идеи и вносить какие-либо изменения;

• мелкие болезненные замечания, отторжение коллектива, частая публичная критика;

• атмосфера соперничества между работниками;

• слишком высокие требования.

Методом управления проектами называют способ управления, определяющий множество и систему действий, а также указывающий средства, необходимые для их выполнения.

Методы управления проектами входят в группу организационных методов. С точки зрения применения они могут быть универсальными и специальными. К универсальным методам относятся, в частности, методы сетевого планирования и контроля реализации проектов, поскольку они могут применяться в строительстве, судостроении, производстве кинофильмов, а также в других сферах. В то же время метод оценки трудоемкости и стоимости строительных работ применяется исключительно в строительстве.

Способы деятельности, определяемые методами управления проектами, характеризуются конкретным уровнем стандартизации. В теории организации под термином «стандартизация» понимаются способ и область постоянного, т.е. действующего в течение длительного времени, регулирования действий. Выделяются четыре основные формы стандартизации:

• эвристические принципы;

• рамочное регулирование;

• альтернативное регулирование повторяемых действий;

• однозначное регулирование повторяемых действий.

Методы управления проектами также могут различаться по сфере применения. Выделяются комплексные методы, которые охватывают весь процесс управления, и частные методы, затрагивающие отдельные части этого процесса либо его различные аспекты.

Объединение двух представленных критериев классификации методов управления проектами позволяет уточнить применяемую технологию. Согласно этой схеме методиками мы будем называть детально проработанные комплексные методы управления проектами.

Как правило, методики содержат описания частных методов, которые должны применяться при реализации конкретных этапов процесса управления проектами. Эти подробные частные методы называют технологиями управления проектами. Их сферы приложения могут существенно различаться. Технологии, охватывающие более широкую сферу приложения, могут включать в себя технологии решения конкретных частных задач.

Методическими подходами называются общие методы, определяющие способы выработки комплексных и частных проектных решений. Методические подходы, применяемые для управления проектами, характеризуются выделением таких аспектов этого процесса, которые имеют особое значение для достижения его цели.

В управлении проектами также могут применяться методические правила. Они относятся как к сфере приложения комплексных методов (т.е. к процессу управления в целом), так и к сферам приложения частных методов (т.е. к конкретным частям или аспектам этого процесса). Методическая ценность таких правил зачастую подвергается сомнению из-за их слишком общего характера. Методические правила представляют собой первичную форму обобщения методического опыта, применяемую при отсутствии более точных