ERP и управление возможностями бизнеса. Состав ERP-системы. Основные различия ERP и MRP.

В середине 90-х гг. был введен в обращение термин «ERP-система». Методология ERP (Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) до настоящего времени полностью не систематизирована. Она представляет собой надстройку над методологией MRP II и нацелена на оптимизацию работы с удаленными объектами управления. В настоящее время, под широко используемым термином «ERP-система», как правило, подразумевается MRP II - система, с расширенными возможностями управления сетью филиалов и зависимых компаний, расположенных в различных странах. В соответствии с этим в систему автоматизации включается поддержка различных языков, валют, систем бухгалтерского учёта и составления отчётности.

Таким образом, ERP-система – это набор компьютерных программ, реализующих методологию MRP II, и дополненных средствами оптимизации управления производственными и сбытовыми подразделениями, размещенными в разных странах.

Более конкретная трактовка понятия «ERP-система» имеет множество разночтений. В соответствии с материалами Ассоциации APICS современная система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, помимо блока, реализующего требования стандарта MRP II, должна включать подсистемы:

1) управления цепочками поставок (Supply Chain Management – SCM);

2) усовершенствованного планирования и составления расписаний (Advanced Planning and Scheduling – APS);

3) автоматизации продаж (Sales Force Automation – SFA);

4) конфигурирования системы (Stand Alone Configuration Engine – SCE);

5) окончательного планирования ресурсов (Finite Resource Planning – FRP);

6) интеллектуального анализа бизнеса (Business Intelligence – BI);

7) электронной коммерции (Electronic Commerce – EC);

8) управления данными об изделии (Product Data Management – PDM);

Мы не будем подробно останавливаться на деталях определения перечня задач, решаемых каждой из перечисленных подсистем, поскольку строгого определения состава реализуемых ими функций не существует. Довольно часто вся присущая концепции ERP совокупность задач реализуется не одной интегрированной программной системой, а некоторым комплектом программного обеспечения. В основе такого комплекта, как правило, лежит базовый ERP-пакет, к которому через соответствующие интерфейсы подключаются специализированные продукты третьих фирм, отвечающие за решение дополнительных задач (электронную коммерцию, автоматизацию продаж и проч.).

В последнее время особое значение придается средствам интеграции ERP-систем с приложениями, уже используемыми на предприятии (например, системами проектирования, подготовки производства, учета хода производства и управления технологическими процессами, биллинга и расчетов с клиентами и др.), стандартными офисными пакетами программ, системами управления документооборотом, а также с разработками сторонних поставщиков программного обеспечения. Это связано с тем, что стал очевидным факт невозможности реализации в рамках одной программной системы, поставляемой одним производителем, всего множества задач управления промышленным предприятием. Базовый комплект программного обеспечения, реализующий требования стандарта MRP II, часто воспринимается как основа интеграции всех остальных приложений.

 

Особенности выбора и внедрения ERP-системы: основные принципы выбора, основные технические требования к системе, оценка эффективности внедрения, особенности внедрения системы

Исторически сформировался ряд следующих требований к корпоративным системам управления предприятием:

1) системность;

2) комплексность;

3) модульность;

4) открытость;

5) адаптивность;

6) надёжность;

7) безопасность;

8) масштабируемость;

9) мобильность;

10) простота в изучении;

11) поддержка на этапе внедрения и сопровождения со стороны разработчика.

Поскольку КСУП строятся по модульному принципу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограниченный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей.

Выбор готового решения – это всегда сложная и ответственная задача. Намерение предприятия приобрести и внедрить КСУП зависит от многих факторов – от его внутренней готовности произвести реинжиниринг бизнес-процессов до цены и времени внедрения КСУП.

Готовые решения можно достаточно условно разделить на локальные, средние и крупные интегрированные системы. В зависимости от размеров бизнеса, основных целей задач и бюджета предприятие должно само определить, какое решение будет доступна ему по цене и сколько времени можно планировать на внедрение системы.

Если с приобретением малой, как правило «коробочной» системы проблем практически не бывает, то со средней системой – и тем более с крупной - всё обстоит гораздо сложнее. Крупную информационную ERP-систему нельзя так просто купить, доставить, включить и пользоваться. Предприятие должно быть основательно подготовлено к внедрению такой системы. Выбор конкретной ERP-системы для внедрения является сложным и многокритериальным процессом по следующим основным причинам:

- высокая стоимость приобретаемого продукта (доходящая до нескольких миллионов долларов);

- большое разнообразие предлагаемых ERP-систем;

- длительность срока подготовки специалистов по внедряемому продукту;

- предпродажный цикл (от нескольких месяцев до нескольких лет);

- сам цикл внедрения (цикл внедрения ERP-системы даже на одной производственной площадке предприятия может длиться до нескольких лет).

При выборе ERP-системы необходимо понимать, что автоматизация ради автоматизации не имеет смысла. Следует четко представлять, что наилучшая в мире ERP-система не сможет решить все проблемы предприятия[6, 7, 8].

Любая ERP-система – это прежде всего инструмент для повышения эффективности и качества управления предприятием, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе автоматизированной обработки актуальной и достоверной информации. В то же время ERP-система – это не только инструментарий для бизнеса, но и технология его ведения. В правильном выборе ERP-системы должно быть в первую очередь заинтересовано руководство предприятия. Проект по внедрению ERP-системы должен рассматриваться руководством предприятия как стратегическая инвестиция[9].

Естественно, что любое предприятие предпочтет внедрить апробированную, надёжную и приемлемую для него по цене ERP-систему. Вопрос заключается в том, какую систему имеет смысл внедрять – западную или отечественную? И здесь нельзя дать однозначный ответ.

В настоящее время российские системы демонстрируют хорошую динамику развития, однако западные системы пока все же богаче функционально. Особенностью западных систем является также то, что они разрабатываются (и дорабатываются) уже несколько десятилетий в соответствии с общемировыми принципами эффективного ведения бизнеса (без уклонения от уплаты налогов, ведения двойной бухгалтерии и др.). То есть в западных системах гораздо лучше реализована так называемая «правильная» («цивилизованная») модель ведения бизнеса. Это преимущество является одновременно и их недостатком (применительно к российским условиям), так как западные ERP-системы хуже приспособлены к работе со сложными, нецелостными и нелогичными бизнес-моделями, которые в настоящее время более жизнеспособны в России. Недостатком западных систем является также их высокая стоимость, хотя некоторые российские программные системы по стоимости уже догоняют западные ERP-системы.

Если предприятие решило внедрить российское ПО управления предприятием, то в этом случае нельзя сказать, насколько хорошая или плохая система – в каждом конкретном случае следует рассматривать конкретный программный продукт и конкретные условия приобретения и внедрения.

Главное при выборе ERP-системы – определить, какие новые преимущества даст предприятию её внедрение. Необходимо детально разобраться, что может дать ERP-система для бизнеса, какие цели позволит реализовать и какое влияние она способна оказать на прибыльность предприятия и себестоимость его продукции. При этом необходимо всегда учитывать, что стоимость поставки, внедрения и сопровождения ERP-системы не может быть дороже стоимости всего бизнеса предприятия.

В первую очередь руководство предприятия должно понять, зачем предприятию нужна ERP-система. Еще до внедрения должны быть поставлены четкие и измеряемые цели, заданные в так называемой S.M.A.R.T. системе: цели должны быть конкретны (Specific), измеримы (Measurable), согласованы (Adjusted), релевантны (Relevant) и иметь определенные сроки исполнения (Time of Execution). Желательно, чтобы ответ на этот вопрос можно было формализовать и представить наглядно в цифрах и диаграммах (объём сэкономленных средств, более высокая оборачиваемость товаров, сокращение времени на работу с поставщиками и клиентами и др.).

Обязательно должны быть сформулированы и утверждены руководством предприятия основные требования к ERP-системе:

- какие цели хозяйственной деятельности и задачи бизнеса в целом позволит реализовать приобретаемая и внедряемая система;

- какие функциональные области и типы производства она должна охватывать;

- какие процессы следует автоматизировать;

- какие отчеты готовить;

- какие программно-технические платформы использовать.

При этом очень важно четко определить текущие и перспективные потребности предприятия или организации. Нужно хорошо разобраться, что движет бизнесом, какие факторы критичны для успеха и что необходимо для развития компании. Требования должны быть оформлены в виде специального документа (Vision Scope), в котором определены и расписаны по приоритетам все желаемые характеристики ERP-системы.

Не менее важно правильно оценить существующую технологическую инфраструктуру предприятия. Если для внедрения ERP-системы предприятию придется сначала потратить значительные средства (сопоставимые со стоимостью внедряемой системы) на модернизацию своих локальных или глобальных сетей, то такой вариант может оказаться невыгодным. В общем случае, внедряемая ERP-система должна соответствовать существующему финансовому и технологическому уровням предприятия.

Следует понимать также, что наибольший эффект достигается при комплексном внедрении ERP-системы. Бессмысленно тратить огромные средства на покупку системы, возможности которой будут использоваться не в полной мере, или системы, которую нужно будет постоянно достраивать.

Чрезвычайно важным моментом является и правильный выбор разработчика (или разработчика-внедренца, как это нередко еще бывает в России) ERP-системы, который должен не просто поставить свое ПО компании-клиенту, а стать ее долговременным партнером, обеспечивающим сопровождение и дальнейшее развитие системы.

Предприятие-клиент должно быть уверено в высоком качестве и своевременности будущих модернизаций установленной ERP-системы (при появлении новых версий), в решении всех проблем, касающихся ее гибкости и масштабируемости. Если внедрение осуществляет консалтинговая компания, то не менее важно разобраться и в отношениях между ней и разработчиком ERP-системы. В любом случае, очень полезно устроить тендер между поставщиками. Организация тендера позволит значительно снизить начальную цену поставки и лучше разобраться в возможностях – как предлагаемых систем, так и их разработчиков.

Внедрение ERP-системы должно осуществляться внедренческой фирмой (или, в ряде случаев, компанией-разработчиком) при самом тесном контакте с отделом информационных технологий (ИТ-отделом) и соответствующими заинтересованными подразделениями предприятия. После внедрения ERP-системы отдельные виды работ по модернизации могут быть поручены внешним консультантам фирмы-разработчика (консалтинговой фирмы), а ее общее сопровождение можно оставить за ИТ-отделом.

Покупается не просто набор программ с документацией(большинство из которых создано на базе стандартных инструментальных средств и базируется на распространенных платформах) – приобретается работа и опыт сформировавшейся команды компании-разработчика ERP-системы, несущей различные виды ответственности (начиная от юридической и заканчивая моральной) за качество и эффективность работы установленного и сопровождаемого программного обеспечения и технологических систем.

В последнее время, фраза «экономическую эффективность ERP оценить невозможно» дополнилась продолжением: «да и не нужно». Представители крупных вендоров, интеграторов и даже заказчиков аргументируют это тем, что эффект от «перехода к качественно новым методам и средствам управления» настолько очевиден и так сильно превышает затраты на внедрение ERP-системы, что заниматься сложными вычислениями и «выводить» прогнозируемый экономический эффект просто не имеет смысла, ни в организационном, ни в экономическом плане. Кроме этого, очень часто говорится о сложности и неточности существующих методик расчета экономической эффективности.

В итоге складывается мнение, что понятия ERP и «экономическая эффективность» никак не совместимы друг с другом. В этих условиях стало принято считать, что предприятие просто должно «созреть» для перехода на ERP. Однако нигде нет каких-то определенных критериев такого «созревания» – каждый понимает это по-своему. Таким образом, общеизвестных формальных критериев необходимости и целесообразности внедрения информационной системы ERP на предприятии, а также стандартизованных методик оценки его экономической эффективности сейчас, по сути, нет (за исключением TCO и ROI, которые также детально не отвечают на эти вопросы).

Оценка экономической целесообразности внедрения часто начинается с ответа на вопрос: «Для чего вообще нам нужно тратить средства на ERP-систему?» Если нет ясного представления целей и понимания необходимости входа в процесс внедрения, то в этом случае, очевидно, предприятию вообще нет смысла начинать проект. С другой стороны, если инициаторы проекта внедрения чётко осознают, для чего необходима информационная система управления их предприятию, и могут ясно сформулировать цели внедрения, непосредственно связанные с целями развития бизнеса, тогда, как правило, можно эти цели сопоставить с набором измеримых показателей результатов внедрения, к которым следует стремиться, а следовательно, решить проблему оценки экономической эффективности вложений. Другими словами чтобы получить возможность оценки эффективности вложений в систему, необходимо чётко определить цели и задачи внедрения, которые могут быть представлены конечным набором измеримых показателей, с существующим и планируемым состоянием параметров. На основе этой разницы рассчитать эффективность.

В ряде случаев приходится сталкиваться с ситуацией, когда к потенциальному исполнителю проекта внедрения обращаются с предложением обеспечить расчёт экономической эффективности использования информационной системы ERP. Такого рода предложение можно трактовать следующим образом: нужно определить, как развивать бизнес данного предприятия путём формализации главных проблем, тормозящих развитие бизнеса, обоснованно доказать, что их можно решить и в результате окупятся все расходы на программное обеспечение, оборудование, работы по внедрению и т. д.».

В случае если такого рода запрос направлен непосредственно исполнителям внедрения, то выбран неправильный адресат: консультанты по внедрению, как правило, не специализируются на вопросах, связанных со стратегическим и операционным управленческим консультированием по развитию бизнеса. Их задача – предоставить необходимые знания по самой информационной системе, методологии внедрения и организации проекта внедрения. С точки зрения достижения успеха проекта определение экономической эффективности от внедрения ERP системы целесообразно выполнять заказчику самостоятельно, либо с привлечением сторонних бизнес-консультантов.

Все положительные результаты от внедрения информационной системы ERP будут достигнуты менеджментом, который участвует во внедрении ERP-системы, использует ее в повседневной работе и соответствующим образом реагирует на получаемую информацию. Система – это инструмент для грамотного менеджмента, позволяющий обеспечить достижение экономического эффекта.

Существуют стандартные показатели эффективности использования информационной ERP-системы. Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами предприятия даёт огромные преимущества предприятию в организации оперативного и стратегического эффективного управления бизнесом, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества продукции.

Для расчёта эффективности применяются такие коэффициенты, как:

o показатель возврата инвестиций (ROI – Return On Investment)

o совокупная стоимость владения (TCO – Total Cost of Ownership)

o анализ эффективности затрат (CBA – Cost Benefits Analisis).

Эти коэффициенты не являются независимыми – показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой.

При расчёте ТСО учитываются как первоначальные затраты (на внедрение), так и все последующие затраты (на эксплуатацию, доработку и т. п.). Недостаток использования этого показателя заключается в том, что он позволяет оценить лишь расходы на внедрение и эксплуатацию ERP-системы. Поэтому расчёт только ТСО не даёт полного представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. Поэтому необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения ERP-системы, которые определяются с помощью показателя возврата инвестиций (ROI). Этот стандартный коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в покупку и внедрение ERP-системы и рассчитывается по формуле:

где	ROI	–	показатель возврата инвестиций;
	TCO	–	совокупная стоимость владения

 

Однако многие выгоды от использования ERP-системы на стадии принятия решения о выборе системы нельзя оценить в количественном выражении. В таких ситуациях для оценки эффективности внедрения системы целесообразно проводить анализ выгодности затрат (СВА – Cost Benefit Analisis). СВА основывается на сравнение двух альтернативных вариантов (без сравнения применять этот метод не имеет смысла). При оценке предполагаемой эффективности внедрения ERP-системы рассматриваются варианты работы как с использованием системы, так и без её применения. При этом подсчитываются возможные потери (Opportunity Cost) в случае, если проект внедрения не будет реализован.

 

Основные проблемы внедрения и использования ERP-системы: неэффективность внедрения, сложность эффективной интеграции ERP-систем с приложениями третьих фирм, ограниченные аналитические возможности ERP-систем и недостаточная поддержка процессов принятия решений

В числе основных проблем внедрения и использования ERP-систем, в том числе и нового поколения, выделяют следующие:

- неэффективность внедрения подобных КСУП;

- сложность эффективной интеграции таких систем с приложениями сторонних фирм- производителей программного обеспечения;

- ограниченные аналитические возможности ERP-систем;

- недостаточная поддержка процессов принятия решений.

Внедрение системы автоматизации управления, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.

Далее приведены основные проблемы и задачи, возникающие в большинстве случаев при внедрении систем управления и рекомендации по их решению.

Основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при их решении:

I. Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;

II. Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;

III. Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;

IV. Сопротивление сотрудников предприятия;

V. Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;

VI. Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Рассмотрим эти пункты подробнее.

I. Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии. Наверное, этот пункт является наиболее значимым и сложным. На первый взгляд, его тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященного реорганизации структуры предприятия. Однако, на самом деле, он является более глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим, как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

К сожалению, на настоящий момент в России до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом не является адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жёстким требованиям рыночной конкуренции.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным – максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать. В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.

II. Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности предприятия. Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу «как есть», однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Как сказал, кто-то из великих, нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Под термином реорганизация я даже не имею в виду реинжиниринг в его классическом западном понимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечёт за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

III. Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса. Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учёта и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учёта, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента.

Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т. д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их.

Не стоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системы управления станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в неё тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

IV. Сопротивление сотрудников предприятия. При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

Ÿсоздать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;

Ÿнаделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;

Ÿвсегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

V. Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы. На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

Ÿповысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;

Ÿпринять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

VI. Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы

Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему её сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второй и в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного.

Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

Ÿспециалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;

Ÿс особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;

Ÿвозможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;

Ÿпосле определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессе построения информационной системы, и методы их решения являются наиболее распространенными и Естественно, каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и при внедрении могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этого и существуют профессиональные бизнес-консультанты.

Выводы: перед тем, как осуществлять проект внедрения необходимо максимально формализовать его цели. Нельзя исключать стадию предпроектного анализа. Нужно привлекать профессиональных консультантов для обследования предприятия и постановки задач менеджмента затраты непременно окупятся. Но нужно иметь дело при этом с солидными компаниями, так как, к сожалению, кроме консультантов, существуют еще и псевдо-консультанты.

Следует старательно подходить к выбору программного обеспечения для построения КСУП, так как ошибки дорого обходятся, посмотреть как можно больше систем, и причём в работе, а не по маркетинговым материалам разработчиков. Не стоит пытаться разрабатывать систему силами программистов самого предприятия. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены – известный парадокс характерный для программных и интеллектуальных продуктов.

Руководству предприятия следует присвоить высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов, а также наделить высокими полномочиями руководителя проекта. Также рекомендуется создать среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и стараться организационными мерами повысить темп освоения новых технологий. Руководству следует также помнить о том, что внедрение системы невозможно завершить окончательно, можно лишь прекратить: система должна всё время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью предприятия.

 

Контрольные вопросы по теме 6:

1. Раскройте понятие «ERP», каким образом данная методология помогает в управлении возможностями бизнеса?

2. Из каких модулей состоит ERP-система? Перечислите основные различия ERP и MRP.

3. Перечислите основные проблемы внедрения и использования ERP-системы.

4. С чем связана неэффективность внедрения корпоративной системы по стандарту ERP?

5. Чем вызвана сложность эффективной интеграции ERP-систем с приложениями третьих фирм?

6. Почему ERP-системы ограничены в своих аналитических возможностях?

Тема 7. Программные продукты управления предприятием 2 часа

Группы Программ