Ключевые факты о новаторстве

 

«Без границ» сообщает:

1. Nokia имеет более 17 000 патентов в разработке и развитии.

2. Вложение в отделы развития и исследовательские центры выросло более чем на 50 % в год за последние 2 года.

3. В 1998 году Nokia сделала более 700 заявок на патенты. Это количество выросло до 1000 в 1999 году.

4. Количество отчетов об изобретениях увеличилось с 2000 до 3000 за тот же период.

 

Инновации – это продолжительный процесс…

 

С точки зрения Nokia инновации в сфере мобильных коммуникаций являются больше продолжением претворения общего плана, чем технологией. Необыкновенным является то, что многие компании все еще терпят провалы, переходя от стратегического планирования к инновациям. Многие менеджеры говорят о стратегическом плане как правильном «чисто теоретически», но неверном на практике, «по крайней мере, что касается моего филиала / покупателя».

 

Комментарий: частная инициатива

 

Стратегия «единого оркестра», без сомнения, хороша для бизнеса, но обычно влечет за собой опасность подавления индивидуальных талантов.

Никогда не используйте общую стратегию, чтобы подавить талант в организации. Будьте готовы изменить стратегию, если у кого-то есть идеи получше. Вы никогда не знаете, на каком уровне в организации появится эта идея.

 

Такие рассуждения заставляют различные части организации, занимающиеся каждая своим направленим, работать вместе и в кризис, и при больших трудностях, когда покупатель недоволен.

Например, отдел продаж имеет дело с жалобой от покупателя . Жалоба поступает к людям, которые прямо или косвенно отвечают за дефект конкретного товара. Если покупатель предъявляет претензии к уровню продукции в целом, то жалоба передается в другие отделы, например инноваций или развития, или в исследовательский центр, или на производство. Они должны решить, следует ли удовлетворить это требование и провести необходимые изменения в продукции. Если этого не происходит, компания явно разочаровывает покупателя. Но если все же происходит, может оказаться, что это разочаровывает еще кого-то по каким-то непредвиденным причинам. Дилемма улаживается тем фактом, что любой план нововведения никогда не останется статичным, если индустрия быстро меняется. Нет индустрии, которая меняется быстрее, чем мобильные технологии.

Оллила утверждает, что нововведения должны пересматриваться постоянно . Таким образом, вы не остаетесь привязаны к чему-то, уже вышедшему из моды, просто потому, что сам план устарел. Каждый план имеет свои достоинства, но в конечном счете он вторичен относительно стратегии бизнеса, которая полностью формируется требованиями покупателя. Оллила признает, что этот процесс очень выматывающий, потому что вам нужно постоянно приспосабливаться.

«Выматывающий» временами может означать «доводящий до белого каления», но здесь Оллила категоричен: план не должен отделять стратегию от организации или от выполнения деловых процессов. Эта постоянная переоценка инноваций простирается на весь путь работы Nokia. Оллила говорит, что его часто спрашивают, какого рода новшества они собираются ввести в ближайшее время.

 

Говорит Nokia

 

«Я думаю, первым моим комментарием будет то, что у нас нет стратегии инноваций; у нас есть стратегия бизнеса, в которой инновации играют определенную роль».

Йорма Оллила, Capital Markets Day, Даллас, 1999

 

Продолжая, он говорит, что новшества будут введены в компаниях с одинаковым подходом к инновациям. Это, говорит он, обеспечит Nokia непрерывную конкурентоспособность.

Давайте сконцентрируемся на процессах, обеспечивающих соответствие нововведений нуждам покупателей.

1. Пристальное внимание к покупателю в отношении его образа жизни, так же как и желаемой функциональности товаров и услуг.

2. Предоставление новаторам возможности разрабатывать направления, которые могут быть интересны, без необходимости доказывать заранее, что они окупятся.

3. Не «расстреливать» кого-то, когда какой-то исследовательский проект окажется неудачным.

4. Создание гибких планов с постоянным их пересмотром, встроенным в сам новаторский процесс.

5. Сделать доступным опыт всех команд, вовлеченных в новаторский процесс.

 

Однако применение инноваций имеет одно «но» – новшество вводится только в том случае, если его принимает покупатель . Конкуренция означает больше, чем интересные новые идеи. Она означает предпочтение людей опробовать нововведения Nokia, а не альтернативные варианты товаров и технологий.

 

Говорит Nokia

 

«Ключевым фактором конкурентоспособности является брэнд. Когда представляются новые технологии, многие люди вначале чувствуют себя слегка неуверенно. Нужно ли мне это? Смогу ли я это понять?

Несложный и узнаваемый брэнд, разумеется, предпочтительнее. Потребители скорее доверяют старому брэнду, когда речь идет о новых решениях или нововведениях, чем неизвестному производителю».

Йорма Оллила, Capital Markets Day, Даллас, 1999

 

 

Нововведения через дизайн

 

Новаторский дизайн принят всеми как основной фактор конкурентоспособности товара.

 

Говорят другие

 

«Итак, как Nokia делает это? Продуманный маркетинг и инженерное искусство являются важными аспектами ответа на этот вопрос. Его последняя модель – гладкое серебристое устройство, известное как 8810, пользуется таким большим спросом, что продается по цене, почти на 50 % превышающей рекомендуемую розничную цену на лондонском черном рынке».

 

 

«Люди восхищены своими телефонами. Nokia заняла модную нишу».

Тим Берт и Грег МакИвор

 

Но это было в 1998 году. Сохранилась ли эта ситуация до сих пор?

Nokia определенно не изменила продолжающийся процесс новаторского дизайна и перепроектирования. В октябре 1999-го The Economist сообщал, что несмотря на то, что менеджеры Nokia из отдела исследования и развития получают массу удовольствия, вынимая из кармана новинку вроде видеотелефона или тому подобного устройства, они должны довести количество внутренних продаж до значительных объемов, если они хотят, чтобы их изобретение стало массовой продукцией. Система «внутренних толчков» требует, чтобы люди, пришедшие с хорошей идеей, могли производить бизнес-модель и затем продвигаться от лаборатории к бизнес-блоку, чтобы претворить ее в жизнь.