Как Nokia перешла от провала к триумфу за такое короткое время?

 

Мы можем найти ответ в том, каким образом Nokia проводит глобальные нововведения.

Во-первых, никто в Nokia не понес наказания за создавшееся несоответствие между спросом и предложением. Отсутствие «культуры упреков» позволяет людям смотреть вперед, а не искать оправдания. Основной штат Nokia разделен на команды, которые решают, что нужно сделать. Каждый работник в компании был осведомлен о том, что происходит; его поощряли ценить свой потенциальный вклад на пути вперед, независимо от роли каждого в распространении продукции.

Принятое решение также отражает образ действия Nokia. Прекращение спада было результатом полного пересмотра всей стратегии распространения продукции компании . Другими словами, то, что в глазах наблюдателей выглядело как полный хаос, дало руководству Nokia возможность найти новое решение, которое бы сделало компанию сильнее на длительный срок. Что они сделали? Команда особого назначения разработала и порекомендовала быстрое распространение нового программного обеспечения, предназначенного для организации и учета распространения товара , в качестве ключа к восстановлению и как главный фактор продолжающегося расширения компании. Фоган замечает: «Это позволило им контролировать продажную стоимость и эффективность распространения своих товаров. Вот одна из причин, почему сейчас у них такой запас прочности».

Цель этой истории – помочь вам понять, что концепция новаторства Nokia не ограничивается только разработкой новых товаров и услуг; новаторство проникает во все части организации, в каждый укромный уголок ее планирования и деятельности.

 

Почему новаторство похоже на игру в оркестре

 

Водоразделу 1995 года предшествовал, конечно, упадок 1992-го. Это заставило лидера Nokia искать пути реорганизации компании. Если вы поменяете людей, за этим последует корпоративное изменение. Трансформация описана Джастином Фоксом в журнале Fortune.

 

Говорят другие

 

«Телефонный бизнес был парализован упадком боевого духа и дезорганизацией. Так случилось, что Оллила имеет дар решать подобные проблемы. Он поехал в цех в Сало (Salo), в часе езды к западу от Хельсинки, чтобы послушать рабочих и рассказать им о своих планах. Он рационализировал организацию, структура которой была ужасно запутанной, пытаясь подготовиться к новому тогда сотовому цифровому стандарту, называемому GSM. Это был определяющий момент в карьере Оллилы. „Это были мои университеты“, – говорит он теперь. Для ведущих работников команды Nokia он стал потенциальным спасителем компании».

Джастин Фокс

 

«Все комментаторы согласны, что Оллила является блестящим создателем команды. Он описан многими как строгий руководитель, заставляющий усердно работать, и его определенно стимулирует огромная решимость найти верный план и осуществить его. Он слишком требователен и может быть очень грубым, если недоволен», – замечает один из старших менеджеров Nokia.

 

Комментарий: стиль менеджмента

 

Способ вести дела, относясь к людям с уважением, требует не снижать требования к качеству их работы. Невозможно сочетать инновации и новое мышление с идеальными условиями труда. Ни одна организация не может себе позволить это, и люди, работающие на нее, обычно это понимают.

 

Речи, произнесенные Оллилой, напоминают вам, что, к какой бы теме он ни обращался, он возвращается к общей стратегии и к пути, по которому идет Nokia, как к двигателю дальнейшего развития компании. Интересный пример этого был продемонстрирован на презентации Nokia в Далласе в 1999 году на Capital Markets Day.

 

Говорит Nokia

 

«Я думаю, мы были среди первых, кто определил что нужно, чтобы иметь успех в этой новой области. Мы заявляем, что хотим иметь самый узнаваемый брэнд в сфере мобильных технологий, соединяя услуги мобильной связи и Интернета и стимулируя создание новых услуг. Мы полагаем, что можем принять уникальные решения в области кадровой политики и что это является частью нашего плана. Как мы собираемся делать это? Мы станем оркестром. Мы будем формировать рынок сами».

Йорма Оллила, Capital Markets Day, Даллас, 1999

 

Эта метафора интересна. Nokia является оркестром, и люди Nokia очень похожи на музыкантов. В своей автобиографии Writing Home драматург Алан Беннет дает возможность узнать разные мнения членов команды. Он проводил различие между актерами и музыкантами оркестра по следующему критерию:

 

«Что примечательно в отношении музыкантов, так это полное отсутствие самомнения».

 

Он описывает, как музыканты исполняют произведение и затем обсуждают между собой, как его улучшить. Они делают предложения непосредственно друг другу, а не через директора. Если кто-то приглашен для комментариев, его взгляды записываются и в некоторых случаях принимаются, если произведение исполняется еще раз. С точки зрения Беннета, по отношению к актерам это неприемлемо.

Журнал Fortune сообщил, что рыночная доля мобильных телефонов Nokia в 1999 году составляла 27 %.

В реальном бизнесе, однако, менеджерам Nokia не всегда удается управлять командой, как единым оркестром. Некоторых работников команды они легко могут сделать музыкантами, а некоторые, иногда наиболее талантливые, всегда будут актерами . Но аналогия с оркестром все еще в силе. По идеологии Nokia, люди поддерживают открытость и конструктивную критику, являются невозмутимыми и хорошими слушателями.