Чем определяется вклад А. Маслоу в развитие теории менеджмента?

8. Что мешает самореализации личности по мнению К. Аргириса? Что же мешает самореализации личности? Что удерживает уровень само­реализации от смещения вправо на линии незрелость - зрелость? По К. Аргири­су, - это несоответствие между потребностями здоровой личности в самореали­зации и потребностями формальной организации в подчинении, контроле над личностью.

9. Какие защитные механизмы могут использовать работники по мнению К. Аргириса, сталкиваясь с потребностями организации? Сталкиваясь с потребностями организации, работники могут использовать следующие защитные механизмы:

1) покинуть организацию;

2) подниматься по служебной лестнице, чтобы достичь большей независимости;

3) стать агрессивными, прибегать к регрессивным формам защиты;

4) утратить интерес, стать безразличными;

5)создавать неформальные группы, противодействующие утрате своего интереса, апатии, агрессии и т.д.

10. В чем суть «теории Х» и «теории У»? Разработанные Дугласом Макгрегором (теория Х» и «теория У» получили широкую известность благодаря их популяризации самим автором на  различных семинарах, конференциях и курсах по проблемам управления.

«Теорию Х»Д. Макгрсгор назвал «традиционным взглядом па управление и контроль», Такой подход был якобы характерен для тейлоризма. В соот­ветствии с этой точкой зрения лидер формулирует следующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством:

1. Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и стремится уклоняться от работы, насколько это возможно.

2. В силу того, что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими и угрожать им наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь поставленных организацией целей.

3. Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управляли, он стремится избежать ответственности и относительно нечестолюбив. Больше всего люди желают личного спокойствия.

Согласно подходу Д. Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде. Вместо анализа объективно сложившейся ситуации на предприятии, выявления промахов в управлении менеджеры часто склонны видеть источник всех бед в лености или глупости работников, инертности их мышления и нежелании сотрудничать.

Для решительной переориентации менеджмента в связи с изменением конкретно-исторических и социально-экономических условий в CШA во второй половине ХХ века Д. Макгрегор считал, что необходим новый подход, названный им «теория У». Который исходит из следующих допущений лидера в отношении своих подчиненных:

           1. Затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе.

       2. Угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю. при достижении целей, которым они привержены.

3. Приверженность целям является функцией вознаграждения, ассоциирующегося с достижением этих целей.

4. Нормальный человек, поставленный в соответствующие условия, не

только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.

5. Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и созидательность при решении организационных проблем часто встречаются у людей.

6. В условиях современного индустриального общества интеллектуаль­ный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью.

11. Почему предположения лидера о поведении его подчиненных имеют такое важное значение по мнению Д. Макгрегора? Предположения лидера имеют важное значение, так как то, во что человек верит как в истину, побуждает его поступать соответствующим образом. Подобное поведение, в свою очередь, побуждает и других поступать так, как от них ожидают. Именно таким образом люди создают самоисполняющиеся пророчества. Если лидер допускает, что его последователи ленивы, безответственны и их надо принуждать упорно работать, то вполне вероятно, что будет создана система поощрения и оценки, обеспечивающая такие условия, при которых ведомые будут вести себя аналогично. Будут выработаны четкие нормы и правила, менеджеры будут контролировать не только выполнение работы, но и ее качество в соответствии с требованиями лидера. Работники быстро приспособятся к новой системе и, в конце концов, будут вести себя соответствующим образом, Т.е. так, как это предсказывает теория Х.

Вместе с тем если предполагается, что подчиненные достаточно ответственны и зрелы, то будет выработана система поощрения и оценки, стимулирующая их поступать обдуманно и ответственно. При этом будут предусмотрены возможности профессионального и личного роста, контроль будет ослаблен, и рабочие будут трудиться с более высокой отдачей.

12. Какие события в биографии Ф. Герцберг являются значительными в контексте изучаемой дисциплины? Почему? Серьезные материальные затруднения не позволили ему за­кончить колледж, и он решает вступить в ряды американской ар­мии. Во время службы он был назначен в только что освобожден­ный концентрационный лагерь Дахау, и увиденное им там оказало влияние на всю его дальнейшую академическую карьеру.

В конце войны Ф. Гецберг закончил учебу в Нью-Йорке и впослед­ствии, уже в Питтсбургском университете, получил магистерскую и докторскую степень. В середине 50-х гг. он стал руководителем ис­следовательских работ в некоммерческой психологической кон­сультативной компании Питтсбурга. Здесь он провел ряд опросов, призванных выявить трудовые установки работников, их отноше­ние к труду, чтобы выработать впоследствии некие принципы тру­довой морали. Ф. Гецберг попытался «создать единую классифика­цию проблемных зон в вопросе отношения работников к труду на материале двух тысяч статей, т. е, практически всего, что было опубликовано по данному вопросу в период с 1900 по1955 г,».

И зучение литературы привело Ф. Герцберга к созданию теории, ко­торую назвал «мотивационно-гигиенической». Эта теория вместе с идеями обогащения труда создали Ф. Гецбергу славу ученого (он стал почетным профессором отделения менеджмента в университет­е штата Юта) и позволили ему стать консультантом таких крупных корпораций, как АТ&Т, ICI, Texas lпstruтeпts, British Petroleит и Shell. Привычка Ф. Герцберга к путешествиям по миру и использо­вание им фильмов превратили его, вероятно, в первого интернацио­нального «гуру» в области менеджмента. Как он писал впоследст­вии, «в целом, я провел консультации и семинары в более чем три­дцати странах, в 275 различных промышленных, правительствен­ных и социальных организациях, в 175 профессиональных общест­вах и в 100 университетах. Издание книг и статей позволяли мне постоянно держаться на плаву».

13. Почему Ф. Герцберг считал необходимым развить дальше идеи иерархии потребностей А. Маслоу? Собственно, к такому выводу о роли оплаты труда можно прийти уже на основе теоретических рассуждений А. Маслоу, но у Ф. Герцберга они приобре­ли силу эмпирически доказанного факта. Действительно, зарплата и премии суть гигиенические факторы, или «негативные побуждающие стимулы», ибо при отсутствии денег люди чувствуют себя неуверенно. Однако при наличии денег вовсе не обязательно, что они почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение зарплаты привязывает работника к предпри­ятию (ведь в другом месте он может получить меньше), но не всегда стимули­рует увеличение выработки.

14. Какие изменения в практике менеджмента необходимы по Ф. Герцбергу? Основную задачу Ф. Герцберг видел в изменении практики менеджмента – реорганизации рабочих мест и улучшении стиля руководства. Он полагал, что работа должна быть перестроена таким образом, чтобы дать индивиду больше свободы и психологической компенсации за однообразное и монотонное выполнение. Его идеи легли в основу программы «обогащения труда» и внедрены в сотнях компаний.

15. В чем суть предложенного Р. Лайкертом принципа поддержания отношений? Р. Лайкерт предложил свой знаменитый принцип поддержания отношений: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.

16. Охарактеризуйте 4 принципа организации по Р. Лайкерту. Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур, взяв за основу типы принятого управленческого стиля. В числе факторов, которые он использовал для классификации различных организационных систем, были природа применяемых мотивационных стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а так- же контроля. В результате он выделил четыре типа организационных структур:

1. Организации первого типа. Этому типу организации Р. Лайкерт дал определение эксплуататорской и авторитарной. Менеджеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

2. Организации второго типа. Это благожелательный и авторитарный тип организационной структуры. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу «мастер – работник». В большей мере, чем в организации первого типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.

3. Организации третьего типа. Эту систему Р. Лайкерт назвал консультативной формой организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

4. Организации четвертого типа. Этот тип организации Р. Лайкерт определил как основанный на участии. Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Сообщения налажены четко, информационный поток осуществляется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по принципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

17. Какой критерий использовал Ф. Фидлер для классификаии ситуаций, с которыми сталкивается лидер? Развивая свои взгляды на эффективное лидерство, Ф. Фидлер исследовал множество групп людей. Характеризуя ситуации, в которых оказываются различные группы, он пользовался следующими тремя критериями:

1. Власть лидера, обусловленная его служебным положением. Отношения лидера с членами группы в значительной степени определяются властью, которую он осуществляет над своими подчиненными. Некоторые служебные посты, например армейского генерала, дают большую власть, так как сам этот пост дает занимающему его лицу право требовать от членов группы выполнения его приказов или распоряжений. Кто посмеет игнорировать требования полицейского со служебным значком на груди и пистолетом на боку? И тем не менее власть, вытекающая только из служебного положения, не оказывает непосредственного влияния на производительность, даже если высокое служебное положение и облегчает задачу лидера.

2. Характер задания. Задания в рамках организационной структуры могут быть структурированными и неструктурированными. Структурированное задание расписывает действия шаг за шагом, оно легко предсказуемо, и во многих случаях его можно заранее запрограммировать. Так, оператор пресса на сборочном конвейере имеет в высокой степени структурированное задание. Неструктурированные задания существуют, например, у хирурга-кардиолога, чью деятельность программировать невозможно. У лидеров групп со структуриро­ванными заданиями работа проще, она не требует власти, вытекающей из служебного положения, ибо в значительной мере обусловлена инструкцией по обслуживанию рабочего места.

3. Отношения «лидер - подчиненный». Отношения между лидерами и подчиненными «представляют, на наш взгляд, наиболее существенный и единственный элемент, определяющий влияние лидера в небольшой группе». Если лидеры пользуются глубоким уважением со стороны подчиненных, то нет необходимости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать.

18. Какой критерий использовал Ф. Фидлер для классификации лидеров? Для того чтобы определить наиболее эффективный стиль лидерства для каждой из названных октант, Ф. Фидлер классифицировал лидеров - руководителей групп па основе их поведения по отношению к «наименее предпочтительным сотрудникам (НПС)». Не входя в бесчисленное множество деталей, очки лидеру по показателю НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если лидер высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого значения личным качествам и считал сотрудника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и компетентным, несмотря на свое нежелание с ним работать. Руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, - это лидер, ориентированный на человеческие отношения. Лидеры, которые воспринимают НПС негативно, связывая низкую производительность сотрудника с нежелательными чертами его характера, оцениваются невысоко. Такой руководитель наибольшее удовлетворение получает от выполненного задания и поэтому определяется как лидер, ориентированный на задание.

19. Как У. Оучи объяснил истоки успеха системы японского менеджмента? У. Оучи объяснил истоки успеха системы японского менеджмента и формулировал лучший путь управления любой организацией.

Японская система управления развивалась под влиянием частично мест­ных традиций, частично - вследствие американской оккупации после Второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние аме­риканские идеи управления. Вместе с тем японский менеджмент постоянно ис­пользует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на тезисе «мы все одна се­мья», поэтому самая важная задача японских менеджеров - установить нор­мальные отношения с работниками, сформировать понимание единства рабо­чих и менеджеров. Компании, которым удавалось это сделать, достигали наи­большего успеха.

Японцы называют организацию термином «ута», означающим «дом, се­мья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, фамилию, имя, но ни­когда нельзя изменить фирме.

Практика показывает, что люди, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и саморегулирования. Управление при этом имеет в основном рекомендательный характер, в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый го­тов делать то, что необходимо.

Японская система управления стремится усилить отождествление работ­ника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полно­стью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демон­стрировать недостаточную преданность компании.

Связанный с фирмой различными обстоятельствами, в том числе разно­образными материальными стимулами, сотрудник не может оставить компа­нию, не потеряв основной части привилегий. В то же время он не может сни­зить интенсивность труда, опасаясь, что его обойдут другие, а он будет переве­ден на менее престижную работу и т.д.

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие за­висит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания Японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», Т.е. «долг чести), ко­ торый предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведе­ния, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехо­да индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы орга­низации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго оп­ределенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому ­свое место») и проявляя лояльность, по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оцени­вается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность его полезностью для группы.

20. Что согласно У. Оучи явилось основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии? Согласно У. Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система «пожизненного найма». Несмотря на то, что система:па охватывала всего около 35% японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что «Пожизненный найма» в большей степени, чем единая политика, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда». Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е, до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае про­движение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей.

       Для японского менеджера обязательным является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства. Все изложенное выше и объясняет успехи системы японского менеджмента.

21. Охарактеризуйте «теорию Z». У. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективной работы организации. Эти положения и правила представляют основополагающие идеи «теории Z» и в сжатом виде сводятся к следующему:

- долгосрочный наем кадров;

- групповое принятие решений;

- индивидуальная ответственность;

- неторопливая оценка и постепенное продвижение кадров;

- неформальный контроль четкими и вместе с тем ненормативными методами;

- неспециализированная карьера;

- всесторонняя забота о работниках.