Классификация затрат для принятия решений. Поведение затрат.

Для принятия управленческих решений затраты подразделяют на:

Явные и неявные:

Явные - это предполагаемые затраты, которые должно нести предприятие при ведении производственной и коммерческой деятельности.

Неявные – учитываются при принятии решения, но реально в будущем их может и не быть.

Релевантные и нерелевантные:

Релевантные – существенные, значительные затраты, зависящие от управленческого решения.

Нерелевантные – не зависят от управленческих решений.

Переменные и постоянные:

Переменные затраты - изменяются пропорционально изменению объема производства.К ним относятся затраты сырья, материалов, топлива и электроэнергии на технологические нужды, заработная плата рабочих-сдельщиков.

Постоянные затраты - либо не изменяются, либо изменяются незначительно в связи с изменением объема производства. К ним относятся затраты топлива на отопление зданий, другие коммунальные услуги, электроэнергия на освещение помещений, заработная плата рабочих-повременщиков, административно-управленческого персонала, амортизация и др.

Поведение затрат – это зависимость величины затрат от изменений уровня деловой активности. Описывается линейной фун-цией:

у=а*х,

где у – общая величина затрат;

а – переменные затраты на единицу;

х – объем произ-вапрод-ции.

4. Классификация затрат для процесса контроля и регулирования:

В целях контроля и регулирования уровня затрат затраты делятся:

Регулируемые и нерегулируемые:

Регулируемые - затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, сумма которых зависит от влияния со стороны менеджера. В целом по предприятию все затраты регулируемые, но не на все затраты может воздействовать менеджер. Например, администрация предприятия имеет право регулировать приобретение производственных запасов, нанимать людей на работу и т. д. Руководитель же производственного отдела на такие затраты не влияет.

Затраты, на которые управляющий не влияет, называют нерегулируемыми с его стороны.

Эффективные и неэффективные:

Эффективные - это затраты, в результате которых получают доходы от реализации продукции, на которую эти затраты произведены.

Неэффективные - это затраты, в результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведена продукция. Это в основном потери от брака, простоев, порчи материалов и пр.

Контролируемые и неконтролируемые:

К контролируемым относят затраты, которые контролируются лицами, работающими на предприятии. Например, расход моющих средств уборщицами организации.

Неконтролируемые затраты - это расходы, не зависящие от лиц, работающих на предприятии. Например, переоценка основных средств, изменение норм амортизационных отчислений по основным средствам и т. д.

5. В зависимости от объема произ-ва затраты разделяют на:

Постоянные затраты: производственные затраты, которые остаются практически неизменными в течении отчетного периода и не зависят от деловой активности предприятия. Даже при изменении объемов произ-ва (продаж) они не изменяются. К таким затратам относят расходы на ЗП управленческого персонала, амортизационные отчисления ОС, арендные платежи, услуги связи, командировочные и др.расходы. В то же время, оставаясь независимыми от изменений объема произ-ва, постоянные расходы могут изменяться под влиянием других (внешних) факторов, таких как рост цен.

Переменные затраты: называются затраты, величина которых изменяется вместе с изменением объема произ-ва (сырье и материалы, оплата труда производственных рабочих, закупаемые изделия и полуфабрикаты, топливо и электроэнергия на произ-ные нужды, расходы на складирование, транспортировку, упаковку готовой прод-ции и др). Переменные затраты характеризуют стоимость собственно продукта, а все остальные (постоянные затраты) – стоимость самого предприятия.

Смешанные затраты: часть затрат предприятия носит смешанный хар-р, т.е. содержит в себе элементы как постоянных так и переменных расходов. К таким расходам можно отнести оплату телефонной связи: абонентская плата постоянна, а оплата междугородних разговоров колеблется.

Точка безубыточности - означает такой объем производства, при котором выручка от реализации равна суммарным затратам.

Анализ «затраты-объем-прибыль» - называют анализом безубыточности.

В процессе этого анализа реализуется маржинальный подход к управлению прибылью. Модель управления прибылью при традиционном подходе и калькулировании полной с/с имеет вид:

Прибыль = Кол-во* (Цена – С/С).

Модель управления прибылью, учитывающее поведение затрат имеет вид:

Прибыль=Чистая выручка*Коэффициент валовой маржи – Постоянные затраты

    При анализе безубыточности используется ключевое понятие валовой маржи.

Валовая маржа (маржинальный доход, маржинальная прибыль, вклад на покрытие) – представляет собой вклад в бизнес, которая фирма должна заработать (изъять из выручки) для покрытия своих постоянных затрат и получения прибыли (желаемой). Т.е.валовая маржа рассматривается, прежде всего, как вклад в покрытие постоянных затрат. И только тогда, когда постоянные затраты уже покрыты (достигнута точка безубыточности), осуществляется вклад в прибыль. Определяется по формуле:

МД = Чистая выручка (выручка без НДС и акцизов) - Переменные затраты

Анализ безубыточности исследует зависимость между такими показателями, как цена единицы продукта, кол-ва продаж, переменные затраты на ед., постоянные затраты (на весь объем продаж).При анализе безубыточности используются два основных метода: метод уравнения и графический метод. 

Анализ безубыточности предполагает и расчет силы операционного рычага, которая показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%.

    Разность между фактическим (Кфакт) и критическим объемом произ-ва (Ккр) характеризует запас прочности произ-ва в натуральном выражении (Зпр). При этом если Кфакт>Ккр, то от произ-ва и реализации прод-ции предприятие получает прибыль. Если значение Зпр – отрицательное, то предприятие имеет убытки.

    Разность м/у фактической и критической выручкой (когда прибыль равна 0

или Вкр=Пост.З*В: МПР) характеризует запас финансовой прочности (Зфп). Если Зфп – отрицательное, то основная деят-ть предприятия явл.убыточной, в противном случае неубыточная.

Анализ ассортиментной политики предполагает использование различных подходов: маржинального, статистического, на основе видов деятельности и может включать в себя:

- анализ выполнение плана по ассортименту;

- анализ рентабельности ассортимента;

- анализ наиболее значимых ассортиментных позиций;

- анализ соотношения жизненных циклов товаров

Т.к.сейчас ассортимент в большей степени диктуется рынком, для предприятий наиболее актуальной стала проблема оптимизации ассортимента с точки зрения максимизации прибыли. Рын.экономика доказала, что наиб.интерес вызывают методы оптимизации ассортиментной политики, основанные на маржинальном подходе.

Один из таких методов – метод МАРКОН, при этом необходимо совместно анализировать внутреннюю и внешнюю инф-цию для принятия управ.решений, касающихся ассортиментной политики фирмы. При этом валовая маржа – пок-тель успеха маркетинга конкретного товара, а процент валовой маржи – пок-тель гибкости спроса на товар. Маркетинговые решения принимаются по каждому отдельному артикулу на основании след.параметров: (р) – цена товара; (z) – c / c ед.прод-ции; (q) – объем продаж.

Установление цены продажи на продукции – одно из ответственных заданий менеджеров. Сущ.несколько подходов:

1. Назначается цена, которая привлекает покупателя;

2. Использ.инф-ция о ценах конкурентов и устанавливается определенная граница цены;

3. Использ.инф-ция о с/с, определяется порог рентабельности, величина переменных затрат и маржинального дохода.

Цель каждой организации – получение прибыли, которая зависит от 2-х пок-лей: цены на прод-цию и затрат наеепроиз-во. Цена на прод-цию – это следствие взаимодействия спроса и предложения, которая может автоматически увеличиваться или уменьшаться. Затраты ведут себя иначе и зависят от потребляемых ресурсов, уровня технологии, специализации произ-ва и т.д.

Существ. 2 альтернативных подхода к ценообразованию:

1. Затратный (пассивное ценообразование)

Продукт-технология-затраты-цена-ценность-покупатель

2. Ценностный (активное ценообразование)

Покупатель-ценность-цена-затраты-технология-продукт

 

 

Понятие бюджетирования. Виды бюджетов. Содержание и порядок разработки общего бюджета орг-ции.

Планирование – процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Могут быть:

- оперативные планы (тактические планы, которые прямо связаны с достижением целей организации, напр.квартальные или годовые планы);

- административные (составляются с целью создания орг-ции, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения, т.е. планы развития и поддержания организационной структуры напр. среднесрочные планы которые ежегодно пересматриваются);

- стратегические планы (планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры орг-ции).

Программирование – процесс выбора программ и определения приблизительного объема ресурсов, выделяемых на каждую программу. Программы – это основные направления деятельности, которые орг-ция решила осуществить для реализации своей стратегии.

Программами могут быть: - продукты, - производственные линии, - НИР, - поиски новых продуктов.

Бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определённого периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Основные функции бюджета:

- планирование деятельности, т.е. планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

- координация деятельности различных видов и различных подразделений (например, план производства должен быть скоординирован с планом отдела маркетинга/объём производства должен совпадать с объёмом продаж);

- стимулирование менеджеров всех рангов к достижению целей организации;

- контроль текущей деятельности. Бюджет – это своего рода отчёт о желаемых результатах, стандарт, образец. С ним сравниваются затем достигнутые результаты, проводят тщательный анализ отклонений.

- оценка выполнения плана центров ответственности;

- средство обучения менеджеров: изучается в деталях деятельность своих подразделений и их взаимосвязь с другими подразделениями.

Классификация бюджетов:

1. по срокам:

- текущий – составляется на 1 год. Представляет собой подробный план структуры доходов и расходов по центрам ответственности. Разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с рук-лями центров ответственности.

- оперативный – может составляться на квартал, месяц.

- скользящий – состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода.

2. по назначению:

- операционный – бюджеты по центрам ответственности. Являются основой для разработки финансовых бюджетов.

- финансовый – прогнозные финансовые док-ты. Показывают, какой станет финансовая отчетность при условии выполнения бюджетов операционной деят-ти пред-я и удовлетворения потребностей в финансировании.

3. по методам разработки:

-статичный (жесткий) – рассчитан на вполне определенный, конкретный уровень деловой активности.

-гибкий – составляется для определенного диапазона деловой активности, т.е. включает несколько вариантов объема произ-ва (или реализации).

4. по уровню детализации:

- главный (основной, общий) – скоординированный по всем подразделениям или фун-циям план работы предприятия в целом.

- частный – план или смета подразделения (центра ответственности). Сумма частных бюджетов равна главному.

Главный бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей орг-ции. Бюджет не имеет стандартизированной формы, его структура зависит от объекта планирования, размера предприятия, степени квалификации разработчиков. Процесс составления общего бюджета начинается с составления бюджета продаж, а заканчивается составлением программных бюджетов (смет). (Пример: Бюджет продаж – Бюджет произ-ва – Бюджет прямых затрат на материалы – Бюджет общепроиз-ных накладных расходов – Бюджет прямых затрат на оплату труда – бюджет произв.запасов – произ-ная с/с реализованной прод-ции – Бюджет коммерческих расходов – Бюджет управл.расходов – Бюджет потока денежных средств - Отчет о прибылях и убытках – Балансовый отчет – Инвестиционный бюджет).

Процесс составлению общего бюджета включает следующие основные этапы:

1.Рассмотрениятекущей программы, которая включает общие планы, направления и политику, предложения и ограничения.

2. Составление бюджета продаж;

3. Составление других бюджетов;

4. Согласование основного бюджета между менеджерами центров ответственности и рук-лямиорг-ции;

5. Координация и корректировка бюджетов по мере продвижения их снизу вверх по системе управления орг-цией;

6. Утверждение высшим руководством основного бюджета;

7. Рассылка утвержденного бюджета по центрам ответственности на нижние уровни управления.

Операционный (оперативный) бюджет – показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной фун-цииорг-ции. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и объемы производства трансформируются в колич-ные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений орг-ции.

Основные составляющие оператив.бюджета:

- Бюджет продаж (отправная точка процесса бюджетирования. Он определяется высшим рук-вом. Бюджет продажи и его товарная структура определяет уровень и общий хар-р всей деят-тиорг-ции, оказывают воздействие на большую часть др.бюджетов, т.к. дает инф-ную базу для их составления);

- Бюджет производства (произв-ный бюджет) - определяет кол-во единиц продукции и услуг, которые должны быть произведены, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов;

- Бюджет затрат состоит из: - бюджета материальных затрат (бюджет закупки и использования материалов – определяются сроки закупки и кол-во сырья, материалов, полуф-тов, которые необходимы для выполнения произ-ного бюджета. Умножают кол-во ед.материла на их закупочные цены и получают бюджет закупки материалов);

- бюджет трудовых затрат (определяет необх.рабочее время в часах, требуемое для выполнения бюджета произ-ва);

- бюджет общепроизводственных затрат (представляет собой детализированный план предполагаемых затрат, кроме материальных и трудовых, которые должны быть произведены для выполнения бюджета произ-ва);

- бюджет коммерческих расходов (разраб.отделом продаж, отделом сбыта, в нем детализируются все предполагаемые расходы связанные со сбытом прод-ции в будущем периоде); -

бюджет коммерческих расходов (административно-управленческих, необходим для обеспечения инф-цией к подготовке бюджета денежной наличности, для целей контроля этих расходов).

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники денежных средств и определяются направления их использования.

Включает в себя: - инвестиционный бюджет (определяет направление капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них);

- бюджет денежных средств (план поступления денежных средств и платежей.В нем суммированы все потоки денежных средств как результат планируемых операций на всех этапах формирования общего бюджета);

- прогнозный отчет о прибылях и убытках (по данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизв.расходов разрабатывается прогноз с/с реализ.прод-ции. По данным бюджета продаж определяется величина доходов. Используя инф-цию о доходах и с/с реализ.прод-ции, а также инф-цию бюджета коммерч.расходов и бюджета управл.расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках).

- прогнозный бухгалтерский баланс – последний шаг разработки общего бюджета. На этом этапе нужно либо принять предполагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части. Ответственность за исполнения несет директор по составлению бюджета.