Тема 2.3. Мотивация как основа результативности функционирования и развития организации

 

Вопросы для самостоятельного изучения:

• Содержательные теории мотивации
• Процессуальные теории мотивации

На современном этапе развития общества перед управленческой теорией и практикой особенно остро встает проблема поиска эффективных способов мотивации персонала. Сегодня прогресс в социально-экономическом развитии организации напрямую зависит от того, насколько грамотно ее руководитель учитывает индивидуально-типологические особенности личности своих сотрудников при выстраивании системы стимулирования. Это обусловливает необходимость исследования и разработки теоретических основ формирования индивидуальных систем мотивации труда. Решение данной задачи носит комплексный характер, так как требует анализа результатов психологических и социально-экономических исследований.

В частности, в психологической науке проблеме изучения побудительной силы жизнедеятельности личности уделяется большое внимание. Практически каждая из наиболее известных на сегодняшний день теорий личности в той или иной степени затрагивает вопросы изменения поведения человека. Это приводит к тому, что на сегодняшний момент выделилась целая область знания, занимающаяся вопросами психологии мотивации. Ее предметом является изучение причин и регуляторов поведения, объясняющих кем или чем детерминируется поведение, в какой степени поведение определяется человеком, а в какой – ситуативными факторами, как человек и ситуация взаимодействуют друг с другом, детерминируя поведение.

Понятие «мотивация» и «стимулирование трудовой деятельности» неоднозначны в своей интерпретации. Объединение этих терминов в лексиконе управленцев употребляется как "система мотивации".

Большинство исследователей сходятся в том, что появление термина "мотивация" связано с работой А. Шопенгауэра "О четверояком корне закона достаточного основания", изданной в 1831 г., где мотивация определялась как "причинность, видимая изнутри". Несомненно, что трудовая мотивация привлекала внимание задолго до появления самого термина – с момента возникновения организации и необходимости подчинять действия занятых в ней людей ее целям и задачам. В свою очередь, появление и развитие организаций исторически неразрывно связано с созданием и развитием государства и процессом социализации личности. Человек как часть социума всю свою жизнь является составляющей частью организаций. Это означает, что вопросы мотивации были актуальны еще с начала времен.

Однако только с начала XX в. стали предприниматься серьезные попытки поиска эффективных методов мотивации, выходящие за рамки инструментов экономического принуждения. По утверждению Ли Якокки, когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей.

Формирование, реализация и развитие организационного поведения во многом определяются опосредованным внутренним побуждением, отражающим мотивацию участников. Обусловленная воспитанием, инициированием и активизацией, мотивация участника организации опирается на ее социально-психологическую природу, получает индивидуально-корпоративное выражение, определяет эмоционально-коммуникационные условия функционирования и развития организации.

Мотивация организационного поведения во многом определяется применяемой в организации системой стимулирования деятельности участников.

Стимулирование – это инструмент управления мотивацией человека посредством внешнего побуждения к активности через различные блага (стимулы), способные удовлетворить потребности человека. Механизм стимулирования предполагает воздействие на уже имеющуюся систему мотивов человека (заложенную в человека в результате социализации или измененную с помощью механизмов мотивирования), актуализируя и усиливая эти мотивы, не меняя саму структуру мотивации.

Процессы мотивирования и стимулирования тесно связаны с двумя ключевыми категориями теории мотивации: мотив и стимул.

Мотив побуждает человека к действию и определяет, как будет осуществлено это действие. Мотивы относятся к внутренней среде человека, являются осознанными и имеют персональный характер, т.е. зависят от индивидуальных особенностей личности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу но степени их воздействия на поведение человека, что формирует мотивационную структуру личности. Мотивационная структура личности обладает определенной стабильностью, на нее оказывают влияние характеристики личности:

• индивидуально-психологические (способности, темперамент, характер, воля и др.);
• мотивационные (ценности, установки, потребности, интересы, идеалы);
• социально-демографические (пол, возраст, семейное положение, образование, квалификация).

Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования, а также под влиянием определенных стимулов.

Таким образом, процесс целенаправленного воздействия на мотивационную структуру личности называется процессом мотивирования.

Стимул воздействует на поведение человека, актуализируя определенные мотивы. Стимулы относятся к внешней среде человека, реакция человека на стимулы не обязательно сознательна, воздействие одного и того же стимула на людей может проявляться у них по-разному. В качестве стимулов могут выступать отдельные материальные и духовные блага, а также действия других людей.

Сам по себе стимул может считаться таковым только в случае, если он имеет определенное воздействие на человека, т.е. меняет поведение последнего. Например, в условиях развала денежной системы (революции, войны, финансовые кризисы) заработная плата в форме денежных знаков в целом теряет свою роль стимула, т.е. денежное стимулирование в чистом виде не может быть использовано в качестве инструмента управления трудовой мотивацией. Следовательно, эффективность воздействия на человека того или иного стимула определяется его конкретной ценностью – вознаграждением.

Вознаграждение рассматривается как компенсация за деятельность человека или желаемый результат определенных действий.

Стимулирование имеет различные формы. В общем виде существует следующая классификация: материальное стимулирование и нематериальное стимулирование.

Многогранность и неоднозначность процесса мотивации находит отражение в ряде мотивационных теорий, подразделяющихся на две группы:

· содержательные, основанные на анализе потребностей;

· процессуальные, основанные на оценке ситуаций, возникающих в процессе мотивации.

К основным содержательным теориям мотивации относятся:

· "Теория иерархии потребностей" – Абрахам Маслоу,

· "Теория существования, связи (взаимосвязей) и роста (ERG) – рус. СВР" - Клейтон Альдерфер, 

· "Теория приобретенных потребностей" – Дэвид Мак-Клелланд,

· "Теория двух факторов (Мотивационно-гигиеническая теория)" – Фредерик Герцберг.

По теории американского психолога А. Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

Иерархия потребностей А. Маслоу включает первичные потребности: физиологические потребности и потребности в безопасности и защищенности, а также вторичные потребности (потребности в принадлежности и причастности; потребности в признании и самоутверждении и потребности в самовыражении.

В теории приобретенных потребностей МакКлелланда рассматриваются три потребности, мотивирующие человека:

· потребность достижения, проявляющаяся в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше;

· потребность соучастия, проявляющаяся в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими, получения от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.;

· потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т. п.), состоящая в стремлении контролировать действия людей, ресурсы, оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.

Причем потребности достижения, соучастия и властвования в этой концепции не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепции Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Теория двух факторов Ф. Герцберга гласит, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами, т. е., к примеру, факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении приводили к увеличению удовлетворенности.

Процесс "удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности" в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к ней факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. Их называют мотивирующими и рассматривают как самостоятельную группу потребностей, которую обобщенно называют группой потребностей в росте. К ней относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, саму работу, возможность роста.

Процесс "неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие их не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т. е. они не играют мотивирующей роли. Их называют факторами "здоровья". Они могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. К этим факторам относятся: заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, распорядок и режим работы, контроль со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Следовательно, при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, которые ее вызывают, и делать все для ее устранения. В дальнейшем менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться высоких результатов труда через достижение работниками удовлетворенности.

Элементы содержательных теорий трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах К. Альдерфера. Автор выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название – теория ERG (Existence – существование, Relatedness – связь, Growth – рост)). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. Эти группы потребностей очень тесно соотносятся с категориями, которые выделяют Маслоу и Герцберг, но потребности ERG не имеют четкой демаркации.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или, что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений.

Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутствует какое-либо канонизированное учение, однозначно объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая теория имеет определенное принципиальное отличие. Причем в этих теориях главным образом анализируются факторы, лежащие в основе мотивации, но мало внимания уделяется процессу мотивации.

К основным процессуальным теориям мотивации относятся:

· "Теория ожиданий" – Виктор Врум,

· "Теория справедливости (равенства) – Стейси Адамс,

· "Теория постановки целей" – Эдвин Лок,

· "Теория усиления мотивации" – Бэррас Фредерик Скиннер,

· "Теория (Модель) Портера-Лоулера" – Лаймон Портер и Эдвард Лоулер.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

· ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

· ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) – эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

· третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения (валентность).

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (3 - Р) х (Р-В) х Валентность.

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

· «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

· «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

Проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация.

Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия. Утверждается, что готовность человека затрачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы по ее достижению. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь. Исключение составляет случай, когда ставятся нереальные, сложные цели. Работники могут просто игнорировать слишком сложные цели. Поэтому усложнение целей дает положительный эффект только тогда, когда они реальны.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и определенность. Экспериментально установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечетко определенное содержание и границы. Человек, имеющий слишком широкие по смыслу и содержанию цели, работает так же, как тот, кто совершенно не имеет перед собой целей. Но нельзя и слишком сужать цели, ибо тогда вне поля зрения и внимания человека останутся важные стороны осуществляемой им деятельности.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает ее как собственную. Если человек именно так воспринимает поставленную перед ним цель, сложность и специфичность для него не имеют большого значения. Приемлемость цели для человека напрямую зависит от ее достижимости и выгодности. Если потенциальные выгоды от достижения цели не очевидны, она может быть не принята. Поэтому руководители, формулируя цели перед подчинёнными, должны представлять их как достижимые, выгодные, справедливые и безопасные.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. Это очень важная характеристика, особенно на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это казалось при постановке целей. Если все легко получается, приверженность цели у работника возрастает, а при появлении трудностей снижается. Руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели у работников и предпринимать необходимые меры для ее поддержания.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для следующего ее цикла.

Если получен позитивный результат, человек получает удовлетворение, а если негативный – расстраивается. Теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы – с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвалы коллег и т. п.) вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности.

Практические рекомендации по применению теории постановки целей:

· Эта теория не должна одинаково применяться для всех людей. У разных групп людей, различающихся по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т. п., степень целевой ориентации различна. Например, ясность, точность и определенность цели обычно важны для людей с более низким уровнем образования, небольшим опытом работы. Для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие в цели вызова, неопределенности, оставляющих простор для творческого труда.

· Руководство при постановке целей должно обеспечить широкое участие подчиненных, исполнителей в их обсуждении, ибо участие в постановке цели приводит к удовлетворенности. Однако не очевидно, что это позитивно сказывается на уровне и качестве исполнения.

· Необходимо эффективно сочетать постановку целей перед отдельными работниками и группами. Если цели индивидуальны, возникает конкуренция между членами группы, что активизирует деятельность каждого из них, но ослабляет эффект синергии от групповой работы. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но снижает индивидуальную отдачу работников.

· Необходимо разумно сочетать стимулирование за полученный конечный результат со стимулированием за качественное исполнение конкретной текущей работы. В какой пропорции это делается, зависит от индивидуальных характеристик управляемых людей и характеристик ситуации, в которой они выполняют свои действия.

Процесс постановки целей можно свести к следующему:

· необходимо определить, в какой мере организация и работающие в ней люди готовы к реализации процесса постановки целей;

· если у организации имеется потенциальная готовность, необходимо провести мероприятия по практической подготовке реализации процесса постановки целей;

· постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности с учетом приемлемости целей и приверженности им;

· необходимо выполнить промежуточный анализ целей и откорректировать их;

· необходимо проанализировать достижение целей, обобщить результаты предыдущих этапов и выработать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Согласно теории усиления мотивации Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так:

Стимулы - поведение - последствия - будущее поведение.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения данных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.

Практические советы для менеджеров по применению этой теории:

Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредственно от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграждение поощряет плохую или среднюю работу.

Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на подчиненных сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их поощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, в этом случае он не сможет своевременно исправить ошибку.

Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор – эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их достоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.

При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости, описанных выше. В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения.

Кроме того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Теория так же рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависит от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации целиком. Во втором случае – что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемые за те или иные результаты. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно постулату более ранних мотивационных теорий, в первую очередь двухфакторной теории Герцберга, состоящей в том, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, проще говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.