Тема «Организация складского хозяйства предприятия и управление им»

Теоретический минимум

Складское хозяйство представляет собой важный объект производственного менеджмента. Основными задачами складского хозяйства являются:

• своевременное обеспечение производства сырьем, материалами,

оборудованием, запасными частями, комплектующими изделиями;

• обеспечение сохранности материальных ценностей на складах;

• снижение затрат, связанных с осуществлением складских операций и

содержанием складов;

• повышение производительности труда и улучшение условий труда рабочих, обслуживающих склады.

В процессе выполнения этих задач складское хозяйство осуществляет следующие функции:

•   аккумулирование материальных ресурсов в требуемых объемах и номенклатуре,

достаточных для устойчивой ритмичности процесса производства;

•   надлежащее хранение и учет предметов труда и готовой продукции;

•   планомерное, бесперебойное и комплектное снабжение цехов и участков материальными ресурсами;

•   подготовка материалов к их непосредственному потреблению;

•   отгрузка готовой продукции потребителям;

•   различные виды выравнивания хранимых запасов готовой продукции.

Вопросы для обсуждения:

1. Характеристика складского хозяйства.

2. Организация и планирование складского хозяйства.

Задание 1(ситуационная задача)

Одна из крупнейших компаний страны по производству строительных иизоляционных материалов в условиях быстрого роста почувствовала, что в еесистеме планирования производства и распределения появились признакиперегрузки. Компания имела 5 заводов, разбросанных по всей стране – в Нью-Джерси, Огайо, Джорджии, Техасе и Калифорнии. Заводы выпускали изоляционные и кровельные материалы, звукоизоляционную и прочую плитку,а также материалы для обшивки стен. В компании разрабатывался ежеквартальный общий производственный план, в котором учитывался общийпрогноз сбыта и плановые остановки заводов на профилактику. Недельныепланы производства разрабатывались руководством предприятий на местах сучетом имеющегося на руках портфеля заказов.

Производственные затраты на заводах были неодинаковыми в силу различий оборудования, тарифных ставок оплаты труда, стоимости сырьевыхматериалов и возраста оборудования. Кроме того, компания оплачиваладоставку материалов заказчикам, причем эти расходы зависели от имеющегосявида транспорта и тарифов на перевозки. Складирование готовой продукции из-за ее слишком малой удельной плотности обходилось слишком дорого. Готоваяпродукция занимала много места при относительно невысокой стоимости.

Продукция сбывалась по всей стране. Среди клиентов были оптовые торговцы стройматериалами, крупные строительные фирмы, изготовителибытовой техники, которые использовали изоляционные материалы в своихизделиях. Коммерческие работники различных бюро сбыта, расположенных повсей стране, могли размещать заказ на любом из заводов своей компании сучетом наличия нужной продукции и обещаемых сроков поставки.

Руководство компании было озабочено частыми случаями нехватки

продукции и дисбалансом производства на предприятиях во всех частях страны. Продукция, изготовленная в Калифорнии, отгружалась потребителямна восточном побережье и, одновременно, продукция из Нью-Джерси направлялась, например, в Колорадо. И хотя обычно это была не совсеманалогичная конечная продукция, ново всяком случае, ее можно было производить и на том, и на другом заводе. Когда руководство компании провело анализ сложившейся ситуации, управляющие заводов заявили, что насвоих заводах они придерживаются стратегии производства с наименьшимизатратами с учетом имеющегося портфеля заказов. Работники отдела сбытазаявили, что они размещают свой заказ там, где обеспечивают наиболее сжатыесроки поставки. Дальнейший анализ показал, что коммерческие службы вообщеигнорируют принципы загрузки мощностей на заводах и стремятся добитьсялишь самых сжатых сроков поставки. Было установлено, что в некоторыхслучаях службы сбыта размещали заказ сразу на нескольких заводах, а затемпосле первой отгрузки проводили аннулирование лишних заказов. Прогноз для целей планирования производства выполняла планово-производственная служба, расположенная в центральной конторе компании.

Поступление входных данных от коммерческой службы и службы маркетинга было при этом минимальным. Прогнозы часто корректировали под пландоходов и прибыли без учета реальных условий рынка. Ни одна группа неотвечала за качество прогнозов, и никто в полной мере не отдавал себе отчета овлиянии ошибок прогноза на общие затраты всей компании. Система вознаграждения различных групп руководителей былапостроена на конфликтных принципах. Коммерсантов премировали за выполнение или перевыполнение заданий по объему продаж и разработкуновых рынков. Соблюдение обещанных сроков поставки в этой ситуации имеловесьма важное значение. Руководство производственных подразделений иэкспедиционной службы оценивали по их способности произвести и доставитьпродукцию с минимальными затратами при сохранении приемлемого уровнякачества. Все пытались повысить эффективность своей работы без малейшегоучета общих соображений рентабельности для всей компании.

При остановке завода на профилактический ремонт, авралы на других заводах были явлением совершенно обычным. Когда мощности были загружены полностью, не было четкого представления о том, как определятьприоритетность распределения заказов между заводами, не было никакихправил по созданию материальных запасов при подготовке к плановой остановке производства.

Высшее руководство компании проанализировало собранную информацию и пришло к выводу о необходимости перестройки структуры организациитак, чтобы можно было скоординировать работу по всей стране, включить в этусистему информацию, которую сейчас изолированно друг от друга используютразличные группы, создать комплексную систему планирования производства ираспределения продукции, которая бы учитывала потребности как службымаркетинга, так и руководителей производств.

Для успешной разработки такой системы управления необходимо было

решить несколько вопросов организационного характера, комплектации кадрови разработки системы оплаты и материального стимулирования.

Для разработки прогнозов нужно было обеспечить сбор достаточно большого количества данных, отражающих реальный спрос. Систему вознаграждений надо было переработать так, чтобы она могла стимулироватьработу разных групп руководителей в направлении реализации общих целейвсей компании по удовлетворению потребностей заказчиков при минимальныхобщих издержках. Это означало, что если затраты на производство и доставкупродукции превысят какой-то определенный уровень, то от продажи продукциинужно отказаться. Управляющих производством могли заставить выпускатьпродукцию без заявки в портфеле заказов, но с учетом будущего спроса. Этоозначало, что компании нужно было создать центральную планово-производственную службу, которая осуществляла бы общую координациюработы. Для этой службы нужно было приготовить квалификационные характеристики, штатное расписание, распределение прав и обязанностей,четкие должностные инструкции и т. д. Кроме того, поскольку в системупрогнозирования и планирования производства предполагалось внедрить новыеметоды работы, нужно было по мере разработки и внедрения новой системыобеспечить солидную переподготовку руководителей службы маркетинга ируководителей производства.

На разработку системы комплексного управления прогнозированием и

планированием производства и распределения продукции было затрачено порядка 300 000 долл. В первый год после внедрения системы экономия, восновном за счет снижения транспортных расходов, составила порядка 3 млн. долл.

Вопросы

1. По каким критериям компания должна распределять заказы на производство между различными заводами?

2. В какой информации нуждается высшее руководство компании для контроля за работой производства и службы распределения?

3. Какие должности могли бы вы порекомендовать для центральной планово-производственной службы? Основные обязанности по каждой изрекомендованных вами должностей?

4. Какую систему вознаграждения вы предложили бы для:

а) работников службы маркетинга;

б) управляющих заводов;

в) плановиков?

5. Дайте определение оценки степени производительности труда представителей каждой из указанных выше групп.

Практическая работа № 11