Степень подготовленности участников

При выборе упражнений учитываем степень подготовленности членов группы, т. е. опыт их участия в тренингах и степень их личностного и социального развития – чем они выше, тем более сложные по восприятию выбираем упражнения.

Но даже для неподготовленных участников слишком простенькие «игрушки» для всего занятия брать не следует. Весело поиграют, ничего из этого не вынесут, так и не поймут, зачем приходили. Тогда сложится мнение, что тренинги – это ерунда. Получаем плохой результат. Трудность упражнений должна быть такой, чтобы участвовать в них было интересно, чтобы они вызывали определенное напряжение, ощущение движения, некоей победы над собой.

Да, составить тренинг – сложная работа, даже искусство, причем предполагающее вариативность методов решения одной и той же задачи. И это тоже здорово! Значит, проводя развивающие тренинги, сами развиваемся – профессионально и личностно.

Структура занятий

Определившись с темами и временем, выстраиваем структуру занятий. Каждый тренинг состоит из:

– вступительной (разминочной) части; если это не первое занятие, то во вступительной части обсуждаются переживания, результаты размышлений и события, связанные с предыдущим тренинговым контактом, или ведется постепенная, развивающая подготовка к основным упражнениям;

– основной части – определенных упражнений и обсуждения результатов их выполнения, нацеленных на достижение основных задач тренинга;

– заключительной части – в ней могут подводиться итоги данного занятия, намечаться план самостоятельной работы (если это необходимо), проясняться некоторые вопросы и формулироваться проблемы, вскрывшиеся в процессе выполнения упражнений.

Подбор упражнений

Выбираем упражнения в соответствии с темами, законом тройного прикосновения, уровнем развития и подготовленности участников. Что еще нужно учесть?

Дороти Сток Витакер пишет: «Иногда можно наблюдать, что игры, упражнения или различные занятия используются так, что в первую очередь отвечают потребностям ведущего, а не членов группы… На самом же деле игры и упражнения являются весьма мощными механизмами, которые при верном подборе и правильном использовании могут непосредственно принести ту пользу, которую вы и намереваетесь принести. Однако чтобы это произошло, игры и упражнения и различные занятия требуют тщательного подбора с учетом той конкретной ситуации, в которой оказались люди, с которыми вы работаете, и с полным осознанием всех возможных последствий»^[10].

Опираясь на практические рекомендации Витакер, отвечаем на ряд вопросов:

1. Получение какого опыта вы планируете стимулировать с помощью упражнения?

2. Каковы возможные побочные результаты упражнения, кроме запланированных?

3. Что вы будете делать с возможными побочными результатами упражнения? Будете ли в дальнейшем включать такие упражнения в актив? Будете ли вы вообще каким-то образом работать с этими последствиями (индивидуально или на других групповых занятиях с теми же участниками)?

4. Не окажутся ли отдельные последствия вредными? В каком случае это может произойти? Каким образом вы собираетесь нейтрализовать возможные вредные последствия?

5. Каким образом опыт, который появится у участников при выполнении данного упражнения, связан с опытом предыдущего упражнения, и как он будет связан с предполагаемым опытом последующего упражнения?

6. Видите ли вы последовательный процесс нарастания или «перетекания» опыта, приближающий к цели тренинга? Как это, по-вашему, выглядит?

Как узнать о возможных последствиях? Если вы сами выполняли это упражнение или уже неоднократно проводили его в тренинговой группе, вы хорошо представляете себе, как могут реагировать на него разные люди. Если вы опытный человек, можете просто ярко представить его выполнение целевой группой. Хотя «и на старуху бывает проруха», а «опытные пловцы тоже тонут». Так что лучше всего провести его на каком-нибудь методическом объединении среди коллег и попросить дать обратную связь.

Нужно ли работать с побочными результатами? Если это тренинг, а не группа личностного роста (которая, как известно, не ограничена в количествах занятий), то не нужно. Каждое упражнение всегда имеет определенные цели. Если кто-то из участников после переживания опыта на тренинге вдруг делает выводы, выходящие за рамки целей и задач тренинга, важно выслушать человека, поддержать его, если позволяет время, даже обсудить, как он применит новые выводы, и на этом остановиться. Вы прежде всего стимулируете развитие опыта в намеченном направлении.

Если вы боитесь возникновения негативных последствий, лучше вообще исключить упражнение. Но если оно кажется вам очень важным, после упражнения задайте специальные вопросы, позволяющие целенаправленно обсудить негативные реакции и развернуть их в конструктивную сторону.

Например: вы даете упражнение, помогающее переосмыслить семейные установки. Предположим, кто-то из участников сообщает о своем болезненном опыте общения с родителями и говорит, что теперь он вообще не хочет иметь дела со своей семьей, так как она дает ему только негативный опыт. Вы можете:

– предложить всем участникам высказать свое мнение, чем даже такая семья может быть полезна человеку;

– самому высказать несколько позитивных мыслей об опыте общения в такой семье («ты получаешь опыт, как не надо делать, и можешь выработать такую форму поведения с родителями, которая поможет им увидеть тебя в другом свете»; «ты жив, вырос, здоров, умен, имеешь возможность развиваться – какие ресурсы твоей семьи, даже если она не вполне благополучная, позволили тебе достичь такого уровня личного и физического развития? Попробуй перечислить их прямо сейчас»);

– экстренно ввести упражнение на освоение умения по поиску позитивного в трудных ситуациях.

После того как вы подобрали упражнения, их нужно последовательно описать. Описание каждого упражнения содержит:

– цель упражнения;

– инструкцию для участников;

– примерное время для его выполнения (если возможно его

предусмотреть);

– если нужно, дополнительные пояснения;

– дополнительные вопросы или различные модификации, которые используют для обсуждения или вместо основного варианта упражнения.

После того как упражнения описаны и выстроены в определенную последовательность, получается стройная система целенаправленного воздействия на участников. Но расслабляться рано. Теперь предстоит еще проверить, действительно ли тренинг приведет к тому, ради чего мы проделываем такую сложную и кропотливую работу. Для этого разрабатываем инструмент мониторинга.

Разработка мониторинга

Проведение мониторинга тренинговых программ – процесс довольно сложный, вызывающий тревогу тренера. Правильно, как бы профессионален он ни был, он не может приставить свою голову каждому участнику. Кроме того, довольно трудно измерить результат процессов, которые нельзя «пощупать». Да и процессы, запускаемые тренингом, сложны и неоднозначны. Изменения могут происходить у разных людей по-разному, эффект может быть отсроченным во времени. К тому же совершенно субъективные результаты каждого участника нужно как-то «посчитать».

Лучше всего составить анкету, в которой ответом на вопрос является проставление оценки по десятибалльной шкале. Это – обратная связь участников. (См. Приложения, Анкета-отзыв участника тренинга на с. 359.)

Кстати, десятибалльная шкала – очень чувствительный инструмент измерения. Это хорошо видно, когда при анализе обратной связи строят диаграммы. Даже малейшее колебание в общем-то высоких оценок показывает, насколько снижен интерес к занятию или насколько его считают полезным для применения в реальных жизненных ситуациях. Рассчитывать только на самые высокие оценки (9-10) не стоит. И это нормально. Но если среднестатистическая оценка по какому-то вопросу анкеты оказалась меньше 7–8 баллов, стоит задуматься о том, что нужно изменить. Если же среднестатистические оценки ниже 5–6 баллов – это сигнал тревоги. Стоит серьезно изучить причины и переработать тренинг.

Для иллюстрации рассмотрим диаграмму:

Мы ясно видим, что тренинг № 4 по эффективности ниже, чем остальные, хотя (посмотрите внимательно) оценки не так уж плохи. В общем, тренер может гордиться своей работой, но продумать, как улучшить тренинг, все-таки стоит. Зато тренинг № 2 явно получился наиболее эффективным из всех.

Анкета построена таким образом, что позволяет быстро и достоверно оценить как полезность (а значит, эффективность) тренинга, так и общий настрой, вынесенный с занятий.

Например, вы получили среднестатистическую оценку по общей удовлетворенности – 8, оценку полезности – 9, оценку намерения пользоваться опытом – 7. Что это значит? Что вам еще есть куда развиваться. Общая удовлетворенность хорошая, но все-таки могла бы быть и лучше. Возможно, что-то в атмосфере группы было не то? Или поведение тренера чем-то ограничивало или раздражало? Полезность оценена высоко (9). А вот намерение пользоваться опытом в жизни какое-то не слишком уверенное (7 – критическая оценка: не плохая, но уже и не хорошая). Что это: полезно, но вряд ли буду пользоваться? Это о чем? Значит, непонятно участникам, как этот опыт использовать? Либо тема не до конца раскрыта, либо способ обсуждения был слишком теоретический, либо тема не актуальна, так что вряд ли придется воспользоваться полученным эксклюзивным опытом. Часто тренер, получив оценки участников (анонимные так что скорее всего, искренние), и сам догадывается, над каким аспектом тренинга стоит поломать голову. А если не знает, значит, надо идти к супервизору разбираться.

Или, например, тренер получил высокие оценки, но общая удовлетворенность почему-то оказалась ниже всех. Как это могло получиться? Значит, участники посчитали тренинг полезным, важным, а вот атмосфера группы не удовлетворила. Стоит подумать о стиле ведения, о том, насколько тренер уделил внимание доверию, безопасности, экологичности.

Когда вы раздаете анкеты, объясните, как их заполнять. Важно, чтобы участники оценивали тренинг, а не себя. Иногда наиболее самокритичные ставят низкую оценку полезности опыта из-за того, что не чувствуют пока совершенства в новых знаниях и умениях. Скажите, что никто не собирается ставить оценку участникам. Это важно, поскольку дает ощущение свободы. Кроме того, может и должна проводиться экспертная оценка, т. е. тренинг оценивается самим тренером или его коллегами.

Оценка эффективности может быть получена с помощью следующих процедур:

1. Тренер, прежде чем выйти на целевую группу, проводит занятия полностью или частично с коллегами (супервизорами, наблюдателями), которые затем заполняют анкеты обратной связи с вариантами ответов, высказывают мнения об эффективности в отношении поставленных целей.

2. Кто-то из коллег (супервизоров, наблюдателей) инкогнито – чтобы не вносить ненужной тревожности – присутствует на «первом прокате» тренинга в качестве наблюдателя, т. е. выступает в роли помощника, со-ведущего, или, если возрастная группа позволяет, в качестве участника, и только сам тренер и наблюдатель знают о его истинной роли. Измерить их впечатления можно тоже с помощью анкеты, в которой варианты ответов на вопросы ранжированы.

В такой анкете вопросов больше, но зато этот «измерительный» инструмент еще более чувствительный и детальный, чем анкеты участников. Важно только помнить, что задача экспертов не должна быть карательной. Иначе даже опытный тренер, зная критический настрой наблюдателей, может «засбоить» и показать слабую работу. Лучше всего применять чувствительный инструмент наблюдений и оценок для обозначения вектора развития тренера, а не для его наказания.

Вариант анкеты приведен в Приложениях (см. с. 361).

3. Есть и другой вариант оценки тренинга. Он носит описательный характер, его вряд ли можно выразить в цифровом варианте, и такую анкету долго заполнять. Но зато такой отзыв позволяет рассмотреть много подробностей и дает объемную картину происходящего на тренинге (см. Приложение, Схема анализа тренинга… на с. 363).

Работа с группой

Помимо проведения запланированных упражнений, обсуждений и следования целям тренинга, ведущий постоянно наблюдает за общим настроем группы в целом и за каждым участником в отдельности. Это довольно энергоемкий процесс. Однако, зная определенные «точки отсчета», легче ориентироваться во всем многообразии реакций и помогать членам группы в их проявлениях.

Эти «точки отсчета» – динамика развития группы, стадии развития самого тренинга, а также зоны ближайшего развития каждого участника.