Виды, типы, элементы и характеристики девелоперских проектов

МЕТОДИЧЕСКИЕ

УКАЗАНИЯ

к практическим занятиям

по дисциплине «Девелопмент»

для магистров направления подготовки

270800.68 «Строительство»,

магистерская программа

«Экспертиза и управление

недвижимостью»

 

Ставрополь

2012

    Данная методическая разработка предназначена для оказания помощи магистрам направления подготовки  270800.68 «Строительство», магистерская программа «Экспертиза и управление недвижимостью» при изучении дисциплины «Девелопмент» методические указания содержат теоретические сведения и задания к практическим работам, составлены в соответствии с программой дисциплины.

 

 

    Составитель: к.э.н., доцент Таран С. А.

 

    Рецензент: д.т.н., зав.каф. ТиЭН Стоянов Н.И.

СОДЕРЖАНИЕ

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 1 Виды, типы, элементы и характеристики девелоперских проектов	5
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 2 Организационная структура управления девелоперским проектом	9
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 3 Функции управления девелоперским проектом	14
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 4 Методы управления девелоперским проектом	27
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 5 Анализ девелоперских проектов	36
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 6 Информационная система и программное обеспечение управления девелоперским проектом	46
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 7 Виды контрактов, технология их разработки и заключения	50
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 8 Проведение подрядных торгов	60
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 9 Анализ среды и выявление рисков. Методы анализа и оценки риска.	65
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 10 Разработка модели экономической надежности предприятия. Методы управления рисками на предприятии	71
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	78
Приложения	79

Современные условия на рынке недвижимости РФ характеризуются увеличением объемов нового строительства и реконструкции зданий и сооружений, реформированием жилищно-коммунального хозяйства и переходом к новым формам в его управлении. Это обусловливает повышение требований к разработке и реализации проектов.

 «Девелопмент» является специальной дисциплиной. Предмет данного курса – девелоперский проект как объект управления. Знание теоретических закономерностей, функций, методов, а также действующей законодательной и нормативной базы позволит будущим магистрам проводить эффективную политику управления проектом на всех этапах жизненного цикла недвижимости.

Целью дисциплины является обучение эффективному управлению проектами путем изучения видов, типы, элементы и характеристики проектов; планирование проектов; организационная структура управления проектом; методы управления проектом; функции управления проектом; анализ проектов; информационная система и программное обеспечение управления проектом основ теории риска, методов анализа и измерения риска, освоения методов управления рисками. Изучение дополнительного материала направлено на развитие у студентов исследовательской деятельности и творческой инициативы.

        

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ  1

Виды, типы, элементы и характеристики девелоперских проектов

Теоретическая часть

С точки зрения системного подхода, проект может рассматри­ваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов.

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект – некоторая задача с определенными исходными данными и тре­буемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.

Проект – це­ленаправленное, заранее проработанное и запланированное со­здание или модернизация физических объектов, технологичес­ких процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресур­сов, а также управленческих решений и мероприятий по их вы­полнению.

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования.

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направ­лений действий с целью получения обозначенных миссией и си­стемой целей результатов проекта.

Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

- стратегический анализ;

- разработка и выбор стратегии;

- реализация стратегии.

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта.

Управляемые параметры проекта:

- объемы и виды работ по проекту;

- стоимость, издержки, расходы по проекту;

- временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

- ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том чис­ле: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и дета­ли, а также ограничения по ресурсам;

- качество проектных решений, применяемых ресурсов, ком­понентов проекта и пр.

Проект и процесс его реализации – сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая под­система, а управление проектом – управляющая.

 

Задания

 

Задание 1.1

Определите, к какому типу проектов относится проект строительства транскаспийского газопровода.

Транскаспийский газопровод – новый маршрут к экспортным рынкам.

Отсутствие выхода к морю является большой проблемой для Туркменистана, поскольку делает невозможным экспорт газа за рубеж. Транскаспийский газопровод (TCGP) откроет прямой выход в Турцию и на Запад через Азербайджан, в то время как сегодня поставки из этого региона должны осуществляться через Россию и Иран.

Цель проекта Транскаспийского газопровода – способство­вать созданию в каспийском регионе новой системы транспорти­ровки газа. Газопровод станет элементом, увеличивающим мно­гообразие источников и маршрутов для экспорта каспийского газа в Турцию и Европу. Президенты четырех государств – участни­ков проекта (Грузия, Азербайджан, Туркменистан и Турция) подписали Декларацию в поддержку проекта. Осуществляет эту поддержку Правительство США. В реализации проекта принима­ют участие международные корпорации – в частности, Shell и PSG International. Стоимость проекта оценивается в $2,5 млрд.

 

Задание 1.2

Управлять проектом может тот, кто управляет собой. Ваша собственная жизнь – это самый главный для Вас проект. Первая функция управления – планирование. Опишите цель жизни, задачи и проанализируйте, что изменилось с последнего момента целеполагания. Подумайте, как организовать реализацию плана, чем мотивировать Себя, и разработайте систему контроля и самоконтроля.

 

Задание 1.3

Выделите основные фазы реализации таких проектов как реферат, курсовой проект, магистерская диссертация.

 

 

Вопросы к практическому занятию

1.1 Приведите одно из определений понятия «проект».

1.2. Назовите обязательные характеристики понятия «проект».

1.3. Назовите дополнительные характеристики понятия «проект».

1.4. Дайте определение понятию «программа» и приведите примеры программ.

1.5. Дайте классификацию проектов. Для каждого вида проектов приведите пример из окружающей Вас жизни.

1.6. К какому виду проектов Вы бы отнесли:

*   Проект перестройки системы высшего образования в России;

* Проект финансовой стабилизации России;

* Запуск межпланетной станции для высадки человека на Марсе;

* Проект строительства пирамид в Древнем Египте;

* Постройка дачного дома.

1.7. Дайте определение управлению проектами.

1.8. Перечислите подсистемы управления проектом.

1.9. Какие схемы управления проектами Вы знаете?

1.10. В чем суть известных Вам схем управления проектами?

1.11. Дайте определение управлению проектами.

1.12. Перечислите управляемые параметры проекта.

1.13. В чем состоит суть структуризации (декомпозиции) проекта?

1.14. Перечислите основные функции управления проектом.

1.15. Что такое миссия проекта? С какой точки зрения формулируется миссия проекта?

1.16. Определите миссию для следующих проектов: «строительство нефтепровода»;

* строительство жилого дома;

* проект реструктуризации предприятия;

* реформа образования.

1.17. Как соотносятся миссия и стратегия проекта?

1.18. Все ли фазы проекта являются обязательными (необходимыми)?

1.19. Чем отличаются фазы жизненного цикла и этапы реализации проекта?

1.20. В чем различие организационной структуры проекта и предприятия?

Литература

[1 – 7].

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 2

Теоретическая часть

Выделяют следующие принципиальные организационные фор­мы:

- функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

- дивизионалъная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональ­ному, продуктовому или технологическому признакам;

- проектная структура – данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

- матричная структура – промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены 3 разновидности матричной структуры организации: слабая матрица – координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица – менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица – менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Участники проекта – основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда со­тен) организаций. У каждой из них свои функции, степень учас­тия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник – заказчик – будущий владелец и пользо­ватель результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объеди­нивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит инвестору – стороне, вкла­дывающей средства в проект. В некоторых случаях это – одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик – не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участ­никами проекта.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специали­зированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, назы­ваемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и по­ставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) – юридичес­кое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соот­ветствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного спе­циалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре – юридическом или фи­зическом лице – обладателе лицензий и «ноу-хау», используе­мых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерчес­ких условиях) право использования в проекте необходимых на­учно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководи­тель Проекта (в принятой на Западе терминологии – Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это – юридическое лицо, ко­торому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) деле­гируют полномочия по руководству работами по проекту: пла­нированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая Ру­ководителем проекта и создаваемая на период осуществления про­екта с целью эффективного достижения его целей. Роль и обя­занности Менеджера и Команды проекта детально рассмотрены в гл. 20.

Завершая рассмотрение функций основных участников про­екта, отметим важнейшую роль Банка – одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта.

Страховые организации, тоже могут быть участниками проекта.

 

Задания

 

Задание 2.1

Вы создаёте риэлторскую компанию. Опишите организационную структуру управления и обоснуйте её вид.

 

Задание 2.2

Оценочная фирма ООО «Три рубля» имеет классическую структуру.

 

 

Рисунок 2.1 – Структура управления фирмой

Руководством принято решение о расширении перечня предоставляемых услуг. В связи с чем планируется принять на работу 10 риелторов, 5 кадастровых инженеров.

Каким образом изменится структура управления?

 

 

Задание 2.3

Строительная организация ООО «Дядя Вася» срочно нуждается в финансовых ресурсах для участия в крупном совместном строительном проекте центра семейного досуга. В связи с этим принято решение разместить акции среди населении и изменить структуру управления, исходя из того, что в проекте строительства участвуют:

1. Заказчик – администрация города;

2. Инвестор – благотворительное общество «Семья – спасение страны»;

3. Субподрядчики: ООО Дизайн-бюро «Светлана», МУП «Горзеленстрой», ООО «Спорттовары», ООО «Школа для малышей и их родителей «Ёклменейка».

После сдачи объекта в эксплуатацию планируется, что управление им будет осуществляться управляющей компанией, созданной на базе ООО «Дядя Вася» при участии представителей органов местного самоуправления.

Предложите организационную структуру управления проектом на этапе строительства.

Как изменится структура управления ООО «Дядя Вася» после сдачи объекта в эксплуатацию?

Вопросы к практическому занятию

2.1. Перечислите общие принципы построения организационных структур управления.

2.2.  Какие виды оргструктур управления Вам известны?

2.3.  Перечислите преимущества и недостатки названных структур.

2.4.  Как влияет окружение проекта на его организационную структуру?

2.5.  Какова общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами?

2.6.  Назовите современные методы и средства организационного моделирования проектов.

Литература

[1 – 7].

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ  3

Теоретическая часть

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (меро­приятий, действий), которые должны быть выполнены, приме­нении методов и средств реализации этих работ, увязки ресур­сов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций – участников проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые пара­метры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки постав­ки сырья, материалов, комплектующих и технологического обо­рудования, сроки и объемы привлечения проектных, строитель­ных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Основная цель планирования состоит в построении модели реа­лизации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в ко­тором должны выполняться работы и т. д.

Обычно выделяют следующие виды планов:

- концептуальный план;

- стратегический план реализации проекта;

- тактические (детальные, оперативные) планы.

Структура разбиения (декомпозиции) работ (СРР) – иерархическая структура последователь­ной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ раз­личного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетно­сти, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимо­сти, ресурсов и дат завершения.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уров­ню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.

Основанием декомпозиции СРР могут служить.

- компоненты товара (объекта, услуги, направления деятель­ности), получаемого в результате реализации проекта;

- процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

- этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

- подразделения организационной структуры;

- географическое размещение для пространственно распре­деленных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпо­зиции.

В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные ра­боты и шаги учитываются в рамках пакетов работ).

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

- оценку стоимости проекта;

- бюджетирование проекта, т. е. установление целевых пока­зателей затрат на реализацию проекта;

- контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой ре­естр планируемых расходов и доходов с распределением по ста­тьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта  – документ, содержащий обоснование и рас­чет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. оп­ределением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачи­ваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

1) календарных план-графиков затрат,

2) матрицы распределения расходов,

3) столбчатых диаграмм затрат,

4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат,

5) линейных диаграмм распределенных во времени кумуля­тивных затрат,

6) круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факто­ров, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличе­ния позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учет­ную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей сто­имости проекта.

Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

- необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или про­екта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;

- расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей сто­имости, которую будет иметь работа или проект при завер­шении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма факти­ческих затрат на текущую дату и НДЗ;

Существуют два основных метода контроля стоимости: тради­ционный метод; метод освоенного объема.

Традиционный метод контроля использует сле­дующие понятия:

Плановые (бюджетные) затраты  – BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланирован­ных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, пред­полагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата – это дата, на которую имеется фактическая информация:

BCWS = ВС (общий бюджет) * % по плану.            (3.1)

Фактические затраты – ACWP (Actual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потрачен­ное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затра­ты не зависят от плановых показателей по затратам или по­треблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.

Расхождение по затратам при традиционном методе рассчиты­вается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть вы­полнены к определенной дате. При этом учитывается информа­ция по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий мо­мент. Выявленные тенденции используются для прогноза буду­щей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

- плановые (бюджетные) затраты – BCWS;

- фактические затраты – ACWP;

- освоенный объем – BCWP (Budgeted Cost of Work Perfor­med). Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фак­тически выполненный объем работ к текущей дате. Осво­енный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе:

BCWP = Плановая стоимость * % использования ресурса.       (3.2)

Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затра­там, так и отставание по графику выполнения работ.

Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) пред­ставляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Для работы, находящейся в процес­се выполнения, необходимо выполнить процентную оценку за­вершенности (с точки зрения затрат):

 

Отклонение _ CV (Cost    

по затратам    Variance) = ACWP – BCWP.             (3.3)

 

Отставание от графика определяется разностью между плано­вой стоимостью работ по графику (BCWS) и плановой стоимос­тью выполненных работ (BCWP).

Существуют следующие варианты оценки конечной стоимос­ти проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:

1. Стоимость по завершении = Фактические затраты на теку­щую дату + Оставшаяся стоимость проекта, скорректиро­ванная с учетом индекса освоения затрат;

2. Стоимость по завершении = Фактические затраты на теку­щую дату + Оценка оставшейся стоимости проекта (ETC);

3. Стоимость по завершении = Фактические затраты на теку­щую дату + Новая смета на оставшуюся часть проекта.

Основной целью контроля проекта является обеспечение вы­полнения плановых показателей и повышение общей эффектив­ности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении резуль­татов деятельности на основе оценки и документирования фак­тических показателей выполнения работ и сравнения их с плано­выми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистема­ми) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направ­ленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с уче­том изменений в окружающей среде.

К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индиви­дуальных испытаний комплексного опробования оборудования. При этом под оборудованием подразумевается вся технологи­ческая система объекта, т. е. комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств, обеспечивающих вы­пуск первой партии продукции или обеспечения услуг, предус­мотренных проектом.

Заказчик производит приемку объекта на основе результатов проведенных им проверок, контрольных испытаний и измере­ний, документов исполнителя работ, подтверждающих соответ­ствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам и стандартам, а также заключений органов надзора. Порядок проведения работ по приемке объекта, стадии прием­ки, объем контроля и методы испытаний принимаются в соот­ветствии с требованиями стандартов, норм и правил, а также указаниями проектной или технологической документацией.

Объекты могут быть приняты в целом (в том числе «под ключ»), или по мере завершения отдельных очередей, пусковых комп­лексов, зданий и сооружений в объеме, предусмотренном в до­говоре подряда на строительство. Приемка законченного строительством объекта оформляется актом, к которому, помимо документации, представляемой ис­полнителем, прилагается перечень документов.

Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется за­казчиком в местных органах исполнительной власти в порядке, установленном этими органами.

 

Задания

 

Задание 3.1

Используя рисунок 3.1, опишите взаимосвязь уровней планирования.

 

Задание 3.2

Используя таблицу 3.1 проведите SWOT-анализ перспектив Вашего трудоустройства в настоящее время и после окончания обучения. Разработайте стратегию дальнейшего поведения и заполните матрицу ответственности, распределив роли О  –  ответственный исполнитель, Ф  –  финансорование, П  –  приемка работ, К  –  консультации и др. между исполнителями (студент, преподаватель, родители, администрация Вуза и пр.) по выполнению задач (проведение занятий, обучение, подготовка, выполнение дипломного проекта и др.)

Рисунок 3.1 – Уровни планирования

Таблица 3.1 – Таблица для проведения SWOT-анализа

Преимущества	Как их можно реализовать?	Слабые стороны	Как можно уменьшить их влияние?
...	...	...	...
Какие возможности представляет проект?	Как извлечь из них выгоду?	Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие успеху.	Как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз?
...	...	...	...

 

Задание 3.3

Использую рисунок 3.2, опишите, как происходит формирование статей затрат проекта.

Рисунок 3.2 – Формирование статей затрат

 

Задание 3.4

Составьте календарный план-график затрат, если продолжительность проекта – 9 месяцев, начиная с января. Имеется следующая продолжительность и стоимость работ. Некоторые работы могут выполняться одновременно.

Таблица 3.1 – исходные данные для задания 3.4

Работа	Срок, мес.	Стоимость, ден.ед.
1. Подготовка бизнес-плана	2	15000
2 Разработка проектной и исходно-разрешительной документации	1	20 000
3. Геологическая и геодезическая подготовка	1	3 000
4. Устройство фундамента	1	20 000
5. Общестроительные работы	3	35 000
6. Кровельные работы	1	20 000
7. Отделочные работы	2	15 000
8. Пусконаладочные работы	3	14 000
9. Сдача объекта в эксплуатацию	1	5 000

 

Задание 3.5

Составьте столбчатую диаграмму кумулятивных затрат, линейную диаграмму распределенных во времени кумулятивных затрат и круговую диаграмму структуры расходов  по данным задания 3.4.

 

Задание 3.6

Раскройте смысл изображенного на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 – Анализ освоенного объема и расхождений

 

Задание 3.7

Объясните смысл рисунка 3.4.

 

Задание 3.8

Заполните формы документов, представленные в приложении А.

Рисунок 3.4 – Сравнение базового и текущего графиков

 

Вопросы к практическому занятию

3.1. В чем состоит сущность планирования?

3.2. Какова основная цель планирования?

3.3. Перечислите основные процессы планирования.

3.4. Перечислите вспомогательные процессы планирования.

3.5. В чем состоит сущность агрегирования календарно-сетевых планов (графиков)?

3.6. Дайте определение концептуальному плану, стратегическому плану и детальному плану проекта.

3.7. В чем состоит сущность метода SWOT-анализа?

3.8. Перечислите 12 базовых возможных стратегий проекта.

3.9. Перечислите факторы успеха при стратегическом планировании.

3.10. Перечислите факторы успеха при детальном планировании.

3.11. Что должен включать в себя детальный график?

3.12. Чем определяется стоимость проекта?

3.13. Дайте определение понятию «бюджет» проекта.

3.14. Дайте определение понятию «смета» проекта.

3.15. Перечислите виды оценок стоимости проекта и укажите на каких стадиях они применяются.

3.16. Перечислите ресурсы, которыми определяется стоимость проекта.

3.17. Перечислите шаги по оценке затрат проекта.

3.18. Дайте определение понятию «бюджетирование».

3.19. От чего зависит форма представления бюджетов.

3.20. Перечислите типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла.

3.21. Перечислите основные понятия традиционного метода контроля и метода освоенного объема.

3.22. В чем состоит сущность прогнозирования затрат?

3.23. В чем состоит цель составления и представления отчетности?

3.24. Назовите основную цель контроля проекта.

3.25. В чем состоит содержание контроля проекта?

3.26. Перечислите основные требования к системе контроля проекта.

3.27. Перечислите основные принципы построения эффективной сис­темы контроля.

3.28. Перечислите основные процессы контроля.

3.29. Перечислите вспомогательные процессы контроля.

3.30. Дайте определение понятию «мониторинг».

3.31. Перечислите и опишите методы контроля фактического выполне­ния проекта.

3.32. В чем заключается контроль прогресса в реализации проекта?

3.33. Перечислите пять основных возможных вариантов действий в ходе реализации проекта.

3.34. В чем заключается управление изменениями?

3.35. Какие документы входят в перечень документов, предъявляемых исполнителем комиссии при приемке объекта?

3.36. Перечислите документы, прилагаемые к акту приемки объекта.

Литература

[1 – 7].

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ  4

Теоретическая часть

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с уста­новленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графичес­ком виде как множество вершин, соответствующих работам, свя­занных линиями, представляющими взаимосвязи между работа­ми. Этот граф, называемый сетью типа «вершина – работа» или диаграммой предшествования – следования, является наиболее распространенным представлением сети.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта вклю­чает в себя три этапа:

- определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);

- назначение ресурсов задачам;

- анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, име­ющимся в наличии.

Сложные экономические системы, в которых можно выделить основные компоненты, проще всего изучать с помощью моделей многокомпонентных систем, основанных на применении ориенти­рованных графов — орграфов.

При создании моделей сложных систем необходимо выявить и отобразить в моделях прямые и обратные связи, которые присут­ствуют в любой сложной системе.

Наглядность и простота реализации аппарата решения многокомпонентных задач делает их доступными для широкого круга специалистов, не обладающих глу­бокими познаниями в области прикладной математики.

На рис. 4.1 представлен орграф с конту­ром, проходящим через вершины 2, 4 и 3.

Рисунок 4.1 – Пример орграфа с контуром

Матрицей смежности вершин орграфа называется квадратная матрица, каждый элемент которой численно равен единице, если есть дуга, идущая от вершины i к вершине j Если такой дуги нет, то элемент (ij) матрицы смежности равен нулю. При решении много­компонентных задач используются орграфы, в которых любые вер­шины i и j может непосредственно соединять только одна дуга. В табл. 4.1 показана матрица смежности для орграфа, представлен­ного на рис. 4.1.

Таблица 4.1 – Таблица смежности орграфа

Показатели i	Показатели j
	1	2	3	4
1 2 3 4	0 0 0 0	1 0 1 0	1 0 0 1	0 1 0 0

В качестве вершин используются показатели, а дуги указывают влияние изменения одного показателя на изменение другого.

Модель можно сделать более информативной, ее дугам орграфа приписать знак "плюс" или "минус". Знак "плюс" ставится в слу­чае, если при увеличении значения показателя, от которого идет показатель, к кото