Методы управления девелоперским проектом

Теоретическая часть

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с уста­новленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графичес­ком виде как множество вершин, соответствующих работам, свя­занных линиями, представляющими взаимосвязи между работа­ми. Этот граф, называемый сетью типа «вершина – работа» или диаграммой предшествования – следования, является наиболее распространенным представлением сети.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта вклю­чает в себя три этапа:

- определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);

- назначение ресурсов задачам;

- анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, име­ющимся в наличии.

Сложные экономические системы, в которых можно выделить основные компоненты, проще всего изучать с помощью моделей многокомпонентных систем, основанных на применении ориенти­рованных графов — орграфов.

При создании моделей сложных систем необходимо выявить и отобразить в моделях прямые и обратные связи, которые присут­ствуют в любой сложной системе.

Наглядность и простота реализации аппарата решения многокомпонентных задач делает их доступными для широкого круга специалистов, не обладающих глу­бокими познаниями в области прикладной математики.

На рис. 4.1 представлен орграф с конту­ром, проходящим через вершины 2, 4 и 3.

Рисунок 4.1 – Пример орграфа с контуром

Матрицей смежности вершин орграфа называется квадратная матрица, каждый элемент которой численно равен единице, если есть дуга, идущая от вершины i к вершине j Если такой дуги нет, то элемент (ij) матрицы смежности равен нулю. При решении много­компонентных задач используются орграфы, в которых любые вер­шины i и j может непосредственно соединять только одна дуга. В табл. 4.1 показана матрица смежности для орграфа, представлен­ного на рис. 4.1.

Таблица 4.1 – Таблица смежности орграфа

Показатели i	Показатели j
	1	2	3	4
1 2 3 4	0 0 0 0	1 0 1 0	1 0 0 1	0 1 0 0

В качестве вершин используются показатели, а дуги указывают влияние изменения одного показателя на изменение другого.

Модель можно сделать более информативной, ее дугам орграфа приписать знак "плюс" или "минус". Знак "плюс" ставится в слу­чае, если при увеличении значения показателя, от которого идет показатель, к которому дуга приходит, увеличивается. Знак "ми­нус" ставится в обратном случае. Полученный орграф называется знаковым, на дугах знакового орграфа стоит +1 или -1, этот коэф­фициент можно обозначить е_ij. Эти коэффициенты образуют матри­цу смежности, отличающуюся от приведенной выше матрицы на­личием знаков ее элементов.

Моделирование ведется шагами, которые иногда называют им­пульсами. Сущность этого процесса состоит в том, что одной из вершин задается определенное изменение. Эта вершина актуализи­рует всю систему показателей, поэтому ее называют активизирую­щей. Таких вершин может быть несколько.

Исследователь должен указать активизирующие вершины, шаг изменений в них, а также начальные значения показателей во всех вершинах. Значения в вершинах будут меняться с каждым шагом имитации t, итог этого изменения определяется выражением (4.1)

(4.1)

 

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факто­ров, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличе­ния позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта включает:

- мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

- управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

- предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

- информирование всех заинтересованных лиц о ходе выпол­нения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

- необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или про­екта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;

- расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей сто­имости, которую будет иметь работа или проект при завер­шении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма факти­ческих затрат на текущую дату и НДЗ.

Под содержанием работ понимают описание работ, которые должны быть выполнены, и ресурсов, которые должны быть обес­печены. Для эффективного управления содер­жанием необходимо определить:

- работы для выполнения;

- последовательность работ;

- продолжительность работ;

- потребность в ресурсах и стоимость работ.

В любом случае описание/определение работ и ресурсов для их выполнения является важным этапом при управлении содер­жанием работ.

Определение работ включает в себя идентификацию и доку­ментальное оформление отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта, определенных в структуре разбиения работ. В данном процессе необходимо оп­ределять работы таким образом, чтобы цели проекта могли быть достигнуты.

Инструментарий для определения работ включает:

- декомпозицию, которая представляет собой разделение эле­ментов проекта на более мелкие и управляемые компо­ненты. Основная разница между применением декомпози­ции и определением содержания проекта состоит в том, что результаты здесь описываются в терминах работ, а не целей;

- список работ или часть подобного списка из предыдущего проекта часто используется как шаблон для нового проекта.

Результатом определения работ являются:

- список работ, который должен включать в себя все рабо­ты, которые будут выполнены в ходе проекта. Он должен быть оформлен как расширение СРР (структура разбиения работ) для удостоверения в том, что он является полным и не включает работы, кото­рые не требуются для реализации содержания проекта;

-  дополнительные детали для списка работ (например, огра­ничения), которые должны быть задокументированы для их дальнейшего использования;

- модернизация структур разбиения видов деятельности. При использовании СРР для определения работ, команда проекта может определить отсутствующие предметы цели или выявить необходимость в корректировке описания целей.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях);

- межличностный;

- ролевой;

- проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет чле­нам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реа­лизации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межлич­ностных отношений в команде и основан на том, что межлично­стная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощре­ние совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие органи­зационные отношения и цели. Подход включает в себя последова­тельное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на три группы: диверсификация, резервирование средств, страхование рисков.

Эффективность методов снижения рисков определяется с помо­щью следующего алгоритма:

-  рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;

- определяется перерасход средств с учетом вероятности на­ступления неблагоприятного события;

- определяется перечень возможных мероприятий, направ­ленных на уменьшение вероятности и опасности рисково­го события;

- определяются дополнительные затраты на реализацию пред­ложенных мероприятий;

- сравниваются требуемые затраты на реализацию предло­женных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

- принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;

- процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Задания

 

Задание 4.1

Покажите на рисунке 4.1 критический путь, объясните, сто он обозначает и для чего используется.

Рисунок 4.1 – Пример сетевого графика

Задание 4.2

Объясните, что изображено ни рисунке 4.2.

Рисунок 4.2 – Диаграмма Ганта

 

Задание 4.3

Используя рисунок 4.3, опишите, как влияет развитие промышленного центра на состояние окружающей среды

Рисунок 4.3 – Взвешенный орграф развития промышленности с временными задержками

 

Задание 4.4

Используя рисунок 4.4, предложите вариант ресурсного выравнивания.

Рисунок 4.4 – Пределы потребления ресурсов

Вопросы к практическому занятию

4.1. Для чего применяется сетевое планирование?

4.2. Чем сетевое планирование отличается от календарного?

4.3. Каковы особенности ресурсного планирования?

4.4. Для чего используется логистика?

4.5. Каковы преимущества имитационного моделирования на ЭВМ?

4.6. Перечислите методы контроля стоимости проекта.

4.7. Назовите методы управления содержанием работ.

4.8. Какие методы управления персоналом Вы считаете наиболее эффективными?

4.9. Какие методы снижения рисков Вам известны?

Литература

[1 – 7].

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ  5