Концептуальная целостность – ключевая компетенция

Как только вы принимаете денежные средства от клиента, вы вручаете ему бразды правления, позволяя направлять процесс разработки в вашей компании. Деньги клиента важны, однако, помимо этого, у него нет как минимум двух главнейших качеств, которые есть у вас: 1) понимание долгосрочных целей и 2) знание того, как нужно проектировать продукт.

Те продукты, которые создаются под запросы клиентов, получаются весьма невразумительными. В них недостает того, что гуру программного обеспечения Фредерик Брукс описывает как «концептуальная целостность», – некое видение цели продукта, которое, как продолжает далее Брукс, и является наиболее важным ингредиентом успеха. Если такой концептуальной целостности нет, могут произойти две вещи: процесс проектирования вашего продукта оказывается под контролем клиентов, а вы складываете с себя полномочия за это. Клиенты, вне зависимости от того, насколько благородны их помыслы, не могут взглянуть на ваш продукт как на единое, концептуальное целое. Способность к четкому видению ситуации – это ключевая компетенция, а многие компании из категории ваших клиентов с трудом могут сосредоточиться на собственном бизнесе, не говоря уж о вашем. Поэтому несмотря на то, что клиенты выдают вам противоречивые указания, они рассчитывают, что вы сами сумеете правильно определить, чему из этого следовать.

Если вы идете на поводу у клиентов при разработке продукта, то от версии к версии он лишь бесконтрольно мутирует, в то время как должен развиваться последовательно. В итоге продукт выглядит как набор бессвязных элементов и опций, добавленных случайным образом, отчего становится похож, как выразился Джон Зикер, на «собачий завтрак». Каждому пользователю приходится пробираться сквозь дебри возможностей продукта, выискивая нужные и избегая неподходящие, при этом абсолютно все клиенты замечают, что с каждой новой версией использовать продукт становится все труднее. Программные продукты некоторых достаточно известных компаний настолько сложны, что пользователю требуется многомесячное обучение, чтобы справиться даже с самой простой задачей. На этой волне возникают целые отдельные компании, которые занимаются обучением, установкой, настройкой и сопровождением этих монструозных программных решений. И хотя клиенты будут покупать подобные «собачьи завтраки», влюбиться в такой продукт невозможно. Он не обладает желанностью, а это, как я упоминал в главе 5 «Нелояльность клиентов», делает продукт – и вас вместе с ним – уязвимым для конкурентов.

Фаустов договор

Такую трансформацию компании из организации с четким видением продукта в организацию, ведомую клиентами, можно трактовать как переход из категории производителей в категорию обслуживающих компаний. В великолепной книге Дэвида Майстера Managing the Professional Service Firm ^[39] («Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги») рассказывается о проблеме следования запросам клиентов в ином контексте: с точки зрения поставщика услуг, оказывающего консультации. Конечно, бизнес по предоставлению услуг имеет существенные отличия, потому некоторые понятия в книге описываются другими словами. Так, продажа экспертности в умении решать проблемы в ней противопоставляется продаже прошлого опыта. Дэвид Майстер использует для обозначения этих понятий слова «ум» (для экспертности) и «мудрость» (для опыта).

Ум продавать непросто. Тот, кто обращается к вам за консультацией, надеясь на ваш ум, вынужден оказать вам большой кредит доверия, потому что ожидает от вас выполнения таких задач, в которых вы еще не доказали свою компетентность. Куда как проще продавать мудрость. Ваш потенциальный клиент может убедиться, что раз вы прежде уже решали такие задачи, значит, сумеете сделать это снова.

Большинство консультантов начинают с того, что продают свой ум коллегам, то есть тем людям, с которыми у них уже выстроены доверительные отношения. Как только консультанту удается решить проблему клиента, начинает формироваться репутация и клиентов становится больше. Чем больше клиентов, тем менее они знакомы с консультантом и тем меньшего доверия можно от них ожидать. Потому неизбежно появятся задачи, которые потребуют действительного опыта. Ведь именно он привлек вам нового клиента, а подобные клиенты обычно дают такие проверочные задания непроверенным консультантам.

Когда нарабатывается репутация, увеличивается и число клиентов, которых привлекла мудрость консультанта, и в итоге к нему приходит понимание, что за опыт дают больше денег и достаются они легче. Ведь он фактически решает все те же проблемы, которые до этого решал множество раз.

По мере того как бизнес консультанта превращается из продажи ума в продажу опыта, начинают исчезать те самые качества, благодаря которым консультанта так ценили. Он утрачивает сноровку. Теперь его услуги – это уже не виртуозное решение интересных проблем, а монотонное выполнение привычных задач. Его популярность падает, а существующие клиенты дают ему задачи все более и более низкого уровня, что только уничижает его. Более того, его клиенты начинают обращаться за помощью к другим консультантам, которые ушли далеко вперед и лучше используют свой ум.

Это тот же самый смертельный номер для тех, кто ведом клиентами, но теперь с точки зрения предоставления услуг.

Мораль этих историй такова, что компании, ведомые клиентами, получают легкие деньги в краткосрочной перспективе, но лишают себя возможностей для роста и перспективного будущего. Они отрекаются от своего пути лидера.

В этой тайной игре участвуют все стороны. Потребителям такое положение вещей вполне подходит. Новый клиент говорит вам: «Не могли бы вы добавить вот эту опцию в ваш продукт? Тогда бы я его купил». Это небольшая проверка, посредством которой можно узнать, легко ли с вами договориться. Подразделения, ответственные за продажи, прилагают немало усилий для совершения таких крупных сделок, а потому создается впечатление, что добавить одну маленькую опцию – крайне незначительная затрата в обмен на установление отношений с новым клиентом. Потенциальная прибыль обладает невероятно притягательной силой.

Решение, которое предлагает Дэвид Майстер в своей книге, до простого очевидное: чаще брать проекты, где требуется задействовать ум. Если говорить об оказании услуг, то здесь потребуется убедить клиентов, которых привлек ваш опыт, давать вам больше задач, требующих использования ума. Далее в книге Дэвид в деталях описывает, как это сделать. Он говорит, что для этого потребуется отказаться от легких денег за проекты, где нужен только опыт, и отдавать приоритет более сложным и менее доходным проектам, где понадобится применить ум. Если перевести этот способ решения проблемы в плоскость разработки программного обеспечения, можно понять, что запросы потребителей – это проекты, требующие только опыта, в то время как задачи для ума – это внутренние инициативы компании. Иначе говоря, именно на вас как руководителе, ответственном за разработку продукта, лежит задача оставаться на передовой и избегать смертельных трюков, в которые вас втягивают потребители. Нужно делать то, что вы делали, когда только стартовали, – искать все ответы внутри себя.

Это значит, что вам нужно составить прогнозы на более длительный период, принять на себя ответственность, управлять временем и все контролировать.

Прогнозирование

Чтобы выдержать натиск конкурентов, нужно подвергать краткосрочную прибыль оценке в долгосрочной перспективе. Вам необходимо быть абсолютно уверенным, что ваши сотрудники понимают: фокусироваться исключительно на краткосрочной прибыли – это все равно что запустить бомбу с часовым механизмом. По возможности избегайте такого подхода, даже несмотря на затраты в краткосрочном периоде.

Следование долгосрочным прогнозам означает, что вам придется отказаться от некоторых весьма привлекательных сделок. Сделать это бывает непросто, однако это совершенно необходимо для того, чтобы удержаться на плаву в будущем. Как говорит мой опыт, на самом деле такие сделки в действительности редко теряются. Если у вас хватает уверенности отказать клиенту, протягивающему деньги, это с большой долей вероятности лишь повысит уровень его доверия к вам, а кроме того, он произведет переоценку своих требований. Тем не менее для таких действий нужна сильная воля.

Принятие ответственности

Чем раньше вы найдете баланс, тем лучше. Вы не можете думать: «Я воспользуюсь краткосрочным планированием только первые два-три года, а потом составлю долгосрочный прогноз». Вам нужно найти между ними баланс в самый первый день. Всегда можно отложить краткосрочные прогнозы, а вот с долгосрочными так поступать нельзя.

Все дело в принятой корпоративной культуре. Конечно, в сложившиеся подходы краткосрочного планирования довольно трудно сразу встроить долгосрочные прогнозы. Кажется довольно рискованным отступиться от прибыльного угождения запросам клиентов, но это приведет вас в пропасть. Принимая огонь на себя, помните, что поступаете правильно.

Управление временем

Политика в отношении программных продуктов у многих высокотехнологичных компаний такова, что они выпускают новую версию продукта каждый год. Часть из этих компаний выпускает даже по несколько версий в год. Это значит, что жизненный цикл продукта, в разработке которого занята основная масса программистов, должен пройти стадии идеи, проектирования, программирования, тестирования и вывода на рынок в рамках одного года. Этого времени недостаточно для внесения сколько-нибудь значимых инноваций во внешний вид продукта, потому для большинства компаний характерно проводить стадии проектирования и программирования параллельно. Как я уже в деталях пояснял, при наложении программирования на проектирование в итоге получается только лишь программирование.

Контроль над процессом

Пожалуй, самое важное для руководителя высокотехнологичными разработками – это не позволить огню завладеть всем. Нужно смело вступить в схватку с огнем и взять ситуацию в свои руки, несмотря на возможный ущерб. Если вам удастся его одолеть, вы сможете приступить к перестраиванию процесса, с тем чтобы оптимально сбалансировать задачи, требующие ума и опыта, и чтобы в будущем эти преимущества остались за вами.