Сущность и типология конкуренции

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические вопросы маркетинговых средств исследования конкуренции

1.1 Сущность и типология конкуренции

1.2 Система показателей и оценок анализа средств исследования конкурентов

1.3 Ассортиментная политика товаров в анализе конкуренции

1.4 Конкурентная привлекательность товара

1.5 Анализ рыночных возможностей и опасностей в конкурентной среде

1.6 Рекламная кампания

Глава 2. Развитие стратегии соконкуренции в бизнесе компании «Унция»

2.1 Характеристика компании «Унция» и её концепция соконкуренции

2.2 Начало развития бизнеса

2.3 Стратегия компании «Унция»

2.4 Диверсификация компании

2.5 Реализация стратегии соконкуренции

Заключение

Список используемой литературы

 

Введение

 

Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряженной конкуренции, как на зарубежных рынках, так и на местных. Экономика многих стран все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. В результате у компаний нет другого выбора, как быть «конкурентоспособными». Им следует не меньше внимания уделять анализу и наблюдению за действиями своих конкурентов, чем анализу своих целевых потребителей.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимуществ путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении процесс выявления и оценивания основных конкурентов. Следующий шаг — разработка конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами. Маркетинговые средства исследования конкурентов состоят из совершенствования товара, изменение цен, товарные марки, проведение рекламных кампаний, развитие сервиса.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что в последнее время весь анализ конкурентов для предприятий и фирм в лучшем случае сводится к изучению цен на изделия и услуги. Конечно подобный подход требует минимума затрат сил и средств. Однако в рамках такой тактики никакого реального повышения конкурентоспособности не происходит. В современных условиях, когда наряду с прямой конкуренцией все более развивается специализация предприятий и фирм, а потребительский спрос, нужды и запросы потребителей становятся в высшей степени индивидуализированными, важно научится находить любые пути для сотрудничества, кооперации с возможными конкурентами для того, чтобы избежать войны цен, в которой вероятно не будет победителей. Конечно, ценовая конкуренция все равно сохраняется, но не имеет решающего значения для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе.

Предметом данной работы является правильное изучение своих конкурентов, в частности каким образом следует оценивать свои сравнительные конкурентные преимущества, как определить, что же действительно необходимо для повышения своей конкурентоспособности в данный период и на данном сегменте.

В работе рассмотрены теоретические вопросы маркетинговых средств исследования конкуренции и концепция соконкуренции компании «Унция» на разных этапах развития её бизнеса.

Глава 1. Теоретические вопросы маркетинговых средств исследования конкуренции

Рекламная кампания

 

В современных условиях острой конкуренции, борьбы за потребителя использование одного или двух рекламных средств, как правило, недостаточно для достижения поставленных целей. Поэтому предприятия организуют рекламные кампании. Рекламная кампания- это проведение комплексных рекламных мероприятий, связанных в определенной последовательности, способствующих повышению интереса к товару и имеющих целью прочное внедрение товара на рынок.

Планирование рекламной кампании начинается с определения целей рекламной деятельности, которые должны быть согласованы с целями предприятия. От этого зависит характер рекламной деятельности.Так, более дешевые, чем у конкурентов, товары вызывают импульсивный спрос на покупку. А товары массового спроса реализуются в условиях сформировавшегося потребительского спроса. Рекламная кампания также связана с жизненным циклом конкретного товара. Если конкретный вид товара переходит из стадии зрелости в стадию насыщения, то предприятие ориентируется на активную рекламу в насыщенном рынке товаров и услуг.[9]

Важным условием является правильный выбор средств рекламы. С одной стороны, средства рекламы должны быть пригодны для размещения рекламной информации о товаре, а с другой — должны быть установлены контакты, которые представляли бы интерес для всей группы реализуемых товаров и услуг. Повторные контакты через рекламу увеличивают известность данного товара и улучшают его восприятие.

После выбора целей и средств рекламы следует разработать рекламное обращение, которое должно соответствовать целям предприятия и маркетинга, аргументировать полезность товара и услуги, раскрывать основные черты рекламируемого изделия.

При разработке рекламной кампании производится оценка ее эффективности, т.е. опенка возможных затрат и ресурсов, которые могут быть направлены на реализацию намеченных целей.

В качестве критерия выбора базового плана рекламной кампании целесообразно использовать показатель эффективности рекламы. Эффект от рекламной деятельности содержит как экономические, так и социально-психологические составляющие. Показателями экономического эффекта могут быть изменения объема прибыли вследствие проведения рекламных мероприятий. Социально-психологический эффект от рекламы обусловлен изменением качественных характеристик, таких, как создание необходимого общественного мнения, установление благоприятных отношений к конкретному товару.

Одним из методов оценки эффективности рекламы может быть экспериментальный метод, состоящий в проведении социологического обследования. Также может использоваться экспертный метод, который предполагает привлечение достаточного количества экспертов и вынесение ими независимых суждений.

Начало развития бизнеса

 

На момент создания компании «Унция» в Петербурге и Москве действовала только одна сеть, специализирующаяся на торговле развесным чаем — финская компания «Форсман». Это была сеть небольших прилавочков, обычно внутри супермаркетов. Специализированных магазинов в Петербурге на тот момент не было вообще, а в Москве было только два.

Специфика чайного бизнеса такова, что транспортировка продукции паллетами очень дорога. Поэтому перевозка чая осуществляется исключительно контейнерами, а чтобы осуществлять подобные поставки, компании должны иметь значительные объёмы сбыта и закупок. В связи с этим на тот момент в Петербурге действовало только две компании, занимавшиеся оптовыми поставками чая, осуществляя закупки в Европе. Они поставляли чай в Петербург, сбывали его самостоятельно в розницу, продавали оптом другим компаниям, функционирующим на рынке чая, но не достигшим к тому моменту необходимого объёма торговли для осуществления самостоятельных закупок. Компания «Унция» тоже была вынуждена работать с одной из компаний, занимающихся оптовыми поставками. Таким образом, игроки на чайном рынке Санкт-Петербурга реализовывали стратегию соконкуренции. Небольшие компании, занимающиеся розничной торговлей, были вынуждены вступать в партнёрские отношения со своими конкурентами, имеющими достаточный объём для осуществления розничных поставок. Крупные компании, ориентированные прежде всего на оптовые поставки чая, активно взаимодействовали с мелкими компаниями для увеличения объёмов сбыта и получения экономии от масштабов. Игроки постарались по возможности снизить конкуренцию внутри отрасли, понимая взаимозависимость всех участников. Это соответствует концепции поведения компаний, относящихся к одной стратегической группе, сформулированной в работе. Схема сети создания ценности (net value) для компании «Унция» в начале её деятельности выглядит следующим образом:

Компания была ориентирована только на удовлетворение потребностей своих покупателей в ритеиловых магазинах, которых постепенно становилось все больше. При этом «Унция» была вынуждена выстраивать партнёрские отношения с конкурентами, которые становились и поставщиками продукции для «Унции».

Такое взаимодействие представлялось стратегически довольно логичным. Для компании «Унция» это был единственный способ получать продукцию для продажи по разумной цене. Компании-поставщики, работая с большим количеством компаний, занимающихся сбытом продукции, получали значительные выгоды от экономии на масштабе, имея возможность возить всё более крупные партии. Таким образом, компания оказалась вовлечена в два типа взаимоотношений со своими непосредственными конкурентами. С одной стороны, большинство компаний, занимающихся только розничной торговлей, являлись конкурентами для «Унции». С другой стороны, с поставщиками её связывали отношения, подходящие под понятие соконкуренция.

Однако, несмотря на взаимную заинтересованность игроков друг в друге, поставщики не стремились к установлению прочных связей, долгосрочных партнёрских отношений с «Унцией» и другими компаниями, ориентированными на розничную торговлю чаем. Компании-поставщики оценивали сложность замены одного дистрибьютора другим как невысокую, а следовательно, и свою зависимость от партнёров как слабую.

Рис.11. Сеть создания ценности компании (начало работы на рынке)

 

В то же время зависимость «Унции» от поставщиков в тот момент была высокой. Добавленная ценность любой компании, осуществлявшей розничную торговлю чаем, оказалась довольно низкой. Возникла несимметричная зависимость партнёров. Компания воспринималась её поставщиками как дистрибьютор «один из многих», успех или провал, существование или уход которого с рынка никак не отразится на работе по оптовым поставкам чая.

Оптовики в тот период времени видели основное преимущество в доступе к материальным ресурсам, которым они обладали за счет значительных объёмов закупок. При этом компании не стремились к поиску других конкурентных преимуществ, развитию своих ключевых компетенций, созданию сильного бренда, формированию лояльности у потребителей и партнеров. Рынок чая в тот момент зарождался и, по мнению Сергея Николаева, одного из основателей компании «Унция», был нецивилизован. Воспринимаемая поставщиками низкая добавленная ценность компаний, осуществляющих розничные продажи, ассиметричная зависимость между партнёрами делали возможным установление поставщиками собственных правил и их произвольное одностороннее изменение, не учитывающее пожелания клиентов и часто противоречащее принятой в бизнесе этике. Неэтичное поведение основного поставщика и партнёра, активно нарушающего сформулированные правила игры, стало дополнительным стимулом для скорейшего роста компании «Унции», её последующей вертикальной интеграции, осуществления самостоятельных закупок и поставок напрямую из-за рубежа.

 

Стратегия компании «Унция»

 

В основе бизнеса лежит концепция «доступной роскоши», которая основывается на трёх основных принципах:

1) Качество. На качестве не экономят. Например, чистые чёрные сорта компания закупает на аукционах в Индии и Цейлоне, в то время как конкуренты на рынке премиальных сортов осуществляют закупки через Германию, проигрывая по свежести полгода-год.

2) Особая атмосфера. Важный момент — особая атмосфера в магазинах. Руководство компании считает, что покупатель на всех этапах совершения покупки должен получать подтверждения того, что он приобретает продукт особого, высокого класса. Поэтому так много внимания уделяется деталям—дизайн магазина, высокий уровень сервиса, специальная эксклюзивная упаковка, вручную надписанный пером пакетик с чаем, газета «Чайный листик» для каждого покупателя. Благодаря этому каждый второй покупатель приходит в «Унцию» снова, о чём свидетельствует статистика по фирменным дисконтным картам.

3) Особый подход к обслуживанию. Для этого в компании разработан комплекс мероприятий по работе с персоналом. Строгий отбор, обучение, экзамены на знание чая, тренинги, специальные программы мотивации и развития. Дня передачи опыта в настоящий момент существует обязательная сертификация управляющих магазинами и специальные программы обучения для продавцов. Согласно опросам потребителей, сейчас сервис занимает 1-2 места среди других факторов привлекательности магазинов.

Все три компонента позволили создать сильный узнаваемый бренд «Унция». Внимательное отношение к потребителю, его обслуживанию, дисконтные карты, большой выбор продукции высшего качества, дополнительные атрибуты шарма выработали у потребителей лояльность к бренду «Унция». Эти факторы сформулировали в сознании потребителей четкое представление о добавленной ценности, которую им предоставляет компания.

Выбранная стратегия обеспечила компании четкое позиционирование в умах потребителей. Общая привлекательность рынка чая в России, его потенциально быстрый рост, незначительное количество компаний, занимающихся реализацией чая, возможность создания сети, занимающейся торговлей элитным чаем — всё это сформировало нишу, которую компания смогла занять. Различные элементы концепции сложились у потребителей в довольно ясное восприятие «Унции» как торгующих элитным чаем бутиков, довольно доступных для широких слоев населения. Согласно Дж. Барни, «компания получает конкурентное преимущество, если она реализует создающую ценность стратегию, которая одновременно не реализуется одним из текущих или потенциальных конкурентов». Описанная выше концепция позволила фирме дифференцироваться от конкурентов.

Р. Рамельт отмечает, что «конкурентная позиция фирмы определяется сочетанием ее уникальных ресурсов и отношений».[12] В случае с компаниями, выступавшими в начале поставщиками для «Унции» и имевшими более сильную конкурентную позицию, произошла, вероятно, неверная оценка собственных преимуществ. Способными создавать ценность являются ресурсы, которые не существуют отдельно от фирмы. Доступ к материальным ресурсам рассматривался поставщиками как основополагающее преимущество над конкурентами. Однако такой ресурс никак нельзя было назвать уникальным и обладающим несовершенной мобильностью. Он не мог лежать в основе долгосрочного конкурентного преимущества. В то же время «Унция» создана сильный бренд с ключевыми компетенциями в области сервиса, которые позволили компании успешно дифференцироваться и завоевать устойчивую конкурентную позицию. Дальнейшее развитие бизнеса «Унции» позволило расширить бизнес и получить доступ к материальным ресурсам, лишив, таким образом, прежних поставщиков их конкурентного преимущества.

Диверсификация компании

 

К январю 2004 г. стало ясно, что стратегия развития сети специализированных магазинов, торгующих чаем сортов супер-премиум в Санкт-Петербурге, будет успешно выполнена. Было создано 4 прибыльных магазина и внедрена система управления сетью, которая легко разрасталась до 20 магазинов. Также стало ясно, что количество магазинов, которое целесообразно строить в Петербурге, ограничивается 15-20. Тогда руководство фирмы решило найти новые возможности для развития бизнеса.

Прежде всего, компания вышла на сегмент «HoReCa» (поставки чая в отели, рестораны, кафе). Было решено сконцентрироваться на верхнем ценовом сегменте, так как компания продавала высококачественный чай, а имидж компании оценивался рестораторами с точки зрения уже существующих розничных магазинов. При этом направление «HoReCa» не конкурировало с розницей.

Позднее компания получила предложение из Новосибирска об открытии в этом городе магазина «Унция». Менеджментом был разработан франчайзинговый пакет. Условия таких взаимоотношений регулируются специальным договорным соглашением — франшизой. Несмотря на то что потенциальный франчайзи из Новосибирска отказался от участия в проекте, компания представила разработанный пакет на выставке в Москве. В 2005 г. был открыт первый магазин по франшизе. Сейчас у компании 20 подобных магазинов в 15 городах России. При этом темпы сокращаться не будут, так как по условиям контракта франчайзи должен открывать один магазин на 300 тыс. населения за последующие полтора года.

Постепенно рост объёмов продаж позволил компании заняться прямыми поставками из Китая и Индии. Компания начала заниматься оптовыми продажами (это подразделение было выделено из дивизиона «HoReCa»). Для этого направления была создана торговая марка «Товарищество чаеторговцев», чтобы не размывать бренд «Унция». Новый дивизион начал заниматься продажей развесного чая специализированным магазинам. Развесной чай оказался востребован в регионах. С осени 2006 г. оптовые продажи охватили 40 городов.

Развитие нескольких направлений обеспечило быстрый рост объёмов закупок компании. Удалось добиться того, что несколько направлений поддержали друг друга, что позволило компании вертикально интегрироваться, вернуться к источникам ресурсов, заняться оптовыми поставками самостоятельно, отказавшись от сотрудничества с ненадёжными поставщиками. Так компании, занимавшиеся оптовыми поставками чая в Санкт-Петербург, потеряли крупного и растущего партнёра, приобретя взамен сильного конкурента. Более широкий взгляд на игру, нежелание ограничивать себя только ритсй-лом позволило компании решить как тактическую задачу быстрого роста объема продаж компании, так и стратегическую — обретение независимости от поставщиков. Компания стремилась минимизировать издержки на совершение трансакций, которые в случае работы с недобросовестными поставщиками заметно возрастали. Поэтому компания приняла решение осуществлять операции по закупке и транспортировке продукции самостоятельно, постепенно снижая издержки за счёт экономии от масштабов.

В ходе последовательного развития компании «Унция» сначала получает преимущества от стратегии дифференциации, а впоследствии, по мере осуществления самостоятельных оптовых закупок, компания начинает извлекать преимущества от экономии на издержках.

В начале конкурентное преимущество компании базировалось на реализации ключевых компетенций в предоставлении обслуживания высшего качества, что постепенно привело к созданию бренда. По мере роста компании и перехода к самостоятельным закупкам компания получила дополнительные конкурентные преимущества от доступа к более дешёвым ресурсам (без наценки поставщиков) и от экономии на масштабах за счёт увеличения объёмов закупаемой продукции. Об успешности реализуемой стратегии свидетельствуют темпы роста объёмов продаж, который составляет примерно 70-75% в год. Если в 2002 г. «Унция» имела магазин с оборотом 350 тыс. долларов в год, то в 2006 г, объём продаж составил примерно 3,8 млн. долл.. в 2007 г, — около 5 млн. долл. Планируется за 5 лет добиться увеличения оборотов компании до 40 млн. долл. в год.

Заключение

 

В ходе разработки эффективной маркетинговой стратегии компания должна принимать во внимание как своих конкурентов, так и своих существующих и потенциальных потребителей. Она должна постоянно заниматься анализом конкурентов и разрабатывать конкурентные маркетинговые стратегии, которые обеспечивают ей эффективное позиционирование по отношению к конкурентам и дают максимально возможное преимущество.

Ориентация на конкурента — это, безусловно, важный аспект деятельности компании на сегодняшних рынках, но компании не должны переусердствовать, действуя в этом направлении. Компании с большей вероятностью могут быть уязвимы со стороны потребителей с растущими потребностями и новых конкурентов, чем со стороны конкурентов, существующих в отрасли. Компании, которые с равным вниманием следят как за действиями потребителей, так и конкурентов, - выбрали верную рыночную ориентацию.

Проведенный анализ демонстрирует, каким образом реализуется стратегия соконкуренции на российском чайном рынке. На первом этапе развития фирме пришлось прибегать к сотрудничеству с непосредственными конкурентами, для получения возможности в принципе осуществлять закупки по разумной цене и существовать. Однако чёткое позиционирование, создание сильного бренда с ярко выраженной добавленной стоимостью для покупателя, развитие различных направлений бизнеса позволило компании перейти к системе прямых закупок и отказаться от работы с прежними поставщиками. Тем не менее, компания «Унция» продолжает использовать стратегию со-конкурекции, выступая поставщиком для многих компаний, работающих на том же рынке. Сильный бренд защищает компанию, а сотрудничество с другими, небольшими компаниями увеличивает объём продаж и обеспечивает экономию на масштабе.

Список используемой литературы

 

1. Алексунин В.А. Маркетинг: учебное пособие / В.А. Алексунин. – М., 2006. - 204 с.

2. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: учебное пособие / И.К. Беляевский — М. 2004, — 414 с.

3. Борисова И. О. Как избежать внутренней конкуренции товаров и услуг, предоставляемых одной компанией? / Борисова И. О. // Маркетинговые коммуникации. - 2008. - № 1. - С. 42-45.

4. Бранденбургер, А. Правильная игра: теория игр и стратегия бизнеса / А. Бранденбургер, Б. Нейлбафф. - // Harvard Business Review — Россия. - 2008. - № 5. - С. 86-100

5. Бурцева Т. А. Управление региональным брендом / Т. А. Бурцева, А. В. Кузнецова, С. Н. Ворожцов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - № 1. - С. 115-126:

6. Кузьмина Е. Е. Теория и практика маркетинга: учебник / Е. Е. Кузьмина, Н. М. Шаляпина. - М., 2005. - 212 с.

7. Масленникова А. В. Управление ассортиментом в условиях внутрифирменной конкуренции / А. В. Масленникова // Маркетинг. - 2009. - № 6. - С. 57-67

8. Основы маркетинга / Ф. Котлер, В. Вонг, Дж. Сондерс, Г. Армстронг. – М., 1998. – 1072 с.

9. Рамельт Р. Оценка бизнес-стратегии. // Стратегический процесс – СПб., 2001. – С. 124 – 136.

10. Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы: учебник / Н.А. Савельева. – М., 2009. – 382 с.

11. Усик Н. Проблемы управления и регулирования в экономике России / Н. Усик // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 12. - С. 53-60.

12. Шаповалов В. А. Маркетинговый анализ: учебное пособие / В.А. Шаповалов. – Ростов н/Д., 2005. – 156 с.

13. Широкова Г.В. Стратегия соконкуренции на разных этапах развития бизнеса компании «Унция» / Г.В. Щирокова, А.И. Шаталов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. №4. – С. 92- 98.

14. Юрьева Е. Как создать имя на рынке: [Электронная версия]. – Режим доступа: http://personafactor.ru.

15. http://www.chay.info - компания «Унция».

[1] Алексунин В.А. Маркетинг: учебное пособие / В.А. Алексунин. – М., 2006. – С. 85.

[2] Алексунин В.А. Маркетинг: учебное пособие / В.А. Алексунин. – М., 2006. – С.86.

[3] Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: учебное пособие / И.К. Беляевский — М. 2004, — С. 187.

[4] Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: учебное пособие / И.К. Беляевский — М. 2004, — С. 195.

[5] Кузьмина Е. Е. Теория и практика маркетинга: учебник / Е. Е. Кузьмина, Н. М. Шаляпина. - М., 2005. – С. 114.

[6] Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы: учебник / Н.А. Савельева. – М., 2009. – С. 165.

[7] Масленникова А. В. Управление ассортиментом в условиях внутрифирменной конкуренции / А. В. Масленникова // Маркетинг. - 2009. - № 6. - С. 61.

[8] Шаповалов В. А. Маркетинговый анализ: учебное пособие / В.А. Шаповалов. – Ростов н/Д., 2005. – С. 47.

[9] Алексунин В.А. Маркетинг: учебное пособие / В.А. Алексунин. – М., 2006. – С. 88.

[10] http://www.chay.info

[11] Бранденбургер, А. Правильная игра: теория игр и стратегия бизнеса / А. Бранденбургер, Б. Нейлбафф. - // Harvard Business Review — Россия. - 2008. - № 5. - С. 96.

[12] Рамельт Р. Оценка бизнес-стратегии. // Стратегический процесс – СПб.,.2001. – С. 128.

[13] http://www.chay.info

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические вопросы маркетинговых средств исследования конкуренции

1.1 Сущность и типология конкуренции

1.2 Система показателей и оценок анализа средств исследования конкурентов

1.3 Ассортиментная политика товаров в анализе конкуренции

1.4 Конкурентная привлекательность товара

1.5 Анализ рыночных возможностей и опасностей в конкурентной среде

1.6 Рекламная кампания

Глава 2. Развитие стратегии соконкуренции в бизнесе компании «Унция»

2.1 Характеристика компании «Унция» и её концепция соконкуренции

2.2 Начало развития бизнеса

2.3 Стратегия компании «Унция»

2.4 Диверсификация компании

2.5 Реализация стратегии соконкуренции

Заключение

Список используемой литературы

 

Введение

 

Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряженной конкуренции, как на зарубежных рынках, так и на местных. Экономика многих стран все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. В результате у компаний нет другого выбора, как быть «конкурентоспособными». Им следует не меньше внимания уделять анализу и наблюдению за действиями своих конкурентов, чем анализу своих целевых потребителей.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимуществ путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении процесс выявления и оценивания основных конкурентов. Следующий шаг — разработка конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами. Маркетинговые средства исследования конкурентов состоят из совершенствования товара, изменение цен, товарные марки, проведение рекламных кампаний, развитие сервиса.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что в последнее время весь анализ конкурентов для предприятий и фирм в лучшем случае сводится к изучению цен на изделия и услуги. Конечно подобный подход требует минимума затрат сил и средств. Однако в рамках такой тактики никакого реального повышения конкурентоспособности не происходит. В современных условиях, когда наряду с прямой конкуренцией все более развивается специализация предприятий и фирм, а потребительский спрос, нужды и запросы потребителей становятся в высшей степени индивидуализированными, важно научится находить любые пути для сотрудничества, кооперации с возможными конкурентами для того, чтобы избежать войны цен, в которой вероятно не будет победителей. Конечно, ценовая конкуренция все равно сохраняется, но не имеет решающего значения для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе.

Предметом данной работы является правильное изучение своих конкурентов, в частности каким образом следует оценивать свои сравнительные конкурентные преимущества, как определить, что же действительно необходимо для повышения своей конкурентоспособности в данный период и на данном сегменте.

В работе рассмотрены теоретические вопросы маркетинговых средств исследования конкуренции и концепция соконкуренции компании «Унция» на разных этапах развития её бизнеса.

Глава 1. Теоретические вопросы маркетинговых средств исследования конкуренции

Сущность и типология конкуренции

На рынке товаров коммерческое предприятие, как правило, встречается с соперничеством других участников рынка, выпускающих и продающих аналогичные товары (здесь не рассматривается криминальный аспект конкуренции). Многие предприятия стремятся занять лидирующее положение на рынке, продать как можно больше товаров, захватить максимально возможную долю рынка. Соперничество на рынке проявляется в форме роста продажи товаров в больших, чем у конкурента количествах, продажи товаров лучшего качества, чем у конкурента. Оно может быть результатом установления более низких, чем у конкурента, цен, может быть следствием интенсивной рекламной кампании, лучшей организации торгового процесса, активного поиска продавцов и покупателей и т.п.

Конкуренция представляет собой механизм соперничества на рынке товаров, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить желаемую прибыль.[1]

Конкуренция должна быть упорядоченной, введенной в определенные рамки, исключающей недобросовестные приемы конкурентной борьбы. Это требование закона.

Конкурентная борьба — составная часть рыночной деятельности. Присутствие конкурента на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным приверженцем. Конкуренция оживляет рынок, благотворно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет производителей проводить активную инновационную политику. В известном смысле конкуренция — двигатель прогресса. Монополизм, отсутствие соревнования на рынке, ведет к стагнации, застою, способствует развитию диктаторских тенденций в экономике, подчинению потребителей эгоистическим интересам бизнеса.

Рыночная ситуация во многом определяется состоянием и результатами конкурентной борьбы. Интенсивность конкуренции и формы соперничества зависят от типа рынка, от степени его насыщенности, от числа и мощности конкурирующих фирм, от технологических, финансовых и торгово-организационных возможностей, как самой фирмы, так и ее конкурентов.

Конкурентная борьба — совокупность действий предприятия, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и на вытеснение конкурента с рынка.[2]

Конкурентная борьба развертывается между предприятиями, выпускающими или продающими аналогичную продукцию, а также продукцию с близкими свойствами одним и тем же группам покупателей. Каждое предприятие стремится создать товар с лучшими свойствами, чем у конкурента. В известном смысле конкурентная борьба это элемент научно-технического прогресса, своего рода война технологий.

Формы конкурентной борьбы зависят от многих условий, но ее суть проявляется в стремлении продать товаров больше чем конкурент, и по более привлекательной цене, переманить у конкурента часть или всех потенциальных клиентов и в конечном счете получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент. Иначе говоря, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка.

Цель конкурентной борьбы — достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. Считается, что когда доля, занимаемая предприятием на рынке, равна или превышает 65%, то его позиция однозначно признается доминирующей. Однако, если его доля колеблется между 35% и 65%, то доминирующее положение предприятия должно быть доказано антимонопольными службами.

Конкурентное преимущество — позиция, которая позволяет предприятию занять доминирующую или, во всяком случае, наиболее выгодную позицию на рынке.

Предприятие, которое выступает на рынке, пребывает, как правило, в конкурентной среде, которая характеризуется рыночной деятельностью некоторого числа независимых покупателей и продавцов, обладающих правом и возможностью свободно выступать на рынке и покидать его. Конкуренты-продавцы соперничают между собой за право и возможность продать свой товар. Покупатели тоже могут вести между собой спор за право и возможность купить товар. Обычно, чем больше участников рынка при данной емкости рынка, тем острее соперничество между ними. Конкурентная борьба может вестись между отдельными предприятиями, целыми отраслями (совокупностями предприятий) и, наконец, между странами.

Конкурентной средой — называется рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.На рынке товаров единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель, который, по словам П. Самуэльсона, голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар. То место, которое занимает конкурент, те показатели, которых ему удалось достичь в ходе конкурентной борьбы, определяет его конкурентную позицию.

Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных рыночных параметров предприятия и его товара относительно конкурента.Конкурентная позиция — сравнительная характеристика позиций, занятой предприятием по отношению к конкурентам. Для определения конкурентной позиции используются количественные характеристики и, в частности, статистические показатели.

Определение собственной конкурентной позиции представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа. Американский маркетолог А.Литтл выделил несколько ступеней конкурентной позиции: доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. Конечно, деление это носит в известной степени условный характер и границы между позициями в достаточной мере расплывчаты. Доминирующей считается конкурентная позиция, обеспечивающая возможность влияния на рынок в целом, где предприятие занимает большую часть рынка. Сильная позиция заключается в возможности диктовать свои условия рынку и влиять на конкурентную среду.

Благоприятная конкурентная позиция создает предпосылки получения выгодных условий реализации собственной продукции, имеются возможности расширения рынка. Надежной можно считать позицию, обеспеченную товарными и финансовыми ресурсами и устойчивую к колебаниям рынка. Слабая позиция в конкуренции — обычно небольшая доля рынка, имеющая к тому же тенденцию к сокращению. Нет конкурентоспособного товара и надежного способа дистрибьюции. И наконец, нежизнеспособную позицию представляет предприятие, недостаточно обеспеченное ресурсами и не имеющее возможность расширять торгово-сбытовую деятельность.

 

Рис.1 Степени конкурентной позиции

В анализе конкуренции на основе количественных и качественных характеристик дается оценка ее типа. Выделяются и характеризуются следующие экономические модели:[3]

· совершенная конкуренция, где в качестве продавцов выступает большое количество участников рынка, не удовлетворяющих его потребности в целом и реализующих однородную продукцию;

· чистая конкуренция, для которой характерно большое число конкурирующих предприятий, продающих недифференцированную продукцию и борющихся за лучшие, более выгодные условия рыночной деятельности (спрос является эластичным);

· монополистическая конкуренция, где имеется большое количество предприятий, борющихся за более выгодные условия производства и продажи товаров, и где используются неценовые методы конкуренции;

· олигополистическая конкуренция, для которой характерно небольшое количество предприятий, использу