Для практических занятий по курсу

ПОСОБИЕ

ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО КУРСУ

«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ»

 

Выполнил:

студент 316 группы

Валеев Ф.Р.

Проверила:

преподаватель

Каримова А.М.

 

Казань—2006

Тема 1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Изменение условий деятельности фирм в настоящее время

Представьте себе гипотетическую фирму, членом высшего руководства которой Вы являетесь. Дайте ей название.

Общество с Ограниченной Ответственностью «RwP»

Ответьте на следующие вопросы:

1. Какие конечные виды продукции или услуг производятся в Вашей фирме?

Мягкая мебель: кресла, диваны, кровати.

2. Кто является конечным потребителем продукции или услуг, производимых Вашей фирмой?

предприятия розничной и оптовой торговли

3. Кто является Вашими поставщиками?

ООО «Дека-Проф» (Татарстан), ЗАО «Акчарлак» (Татарстан), ОАО «Стрейч» (Татарстан), ЗАО «Перспектива» (Татарстан)

4. Каковы основные виды сырья, получаемого от поставщиков?

Поролон:, ДСП, ДВП, Шпон (орех, дуб, бук), Клей ПВА, Клей Эпоксидный,

В дальнейшем это будет Ваша собственная учебная ситуация, на примере которой мы будем рассматривать все вопросы, касающиеся проблем стратегического планирования фирмы.

Приведите Ваши собственные примеры влияния происходящих изменений на деятельность гипотетической фирмы.

Изменение цен на сырье, энергию, комплектующие

Изменение покупательского спроса на продукцию

Появление новых фирм-конкурентов

Появление качественно новой технологии производства

1.2 Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение

Внутрифирменное управление и планирование в свой состав с 50-х годов включило такие инструменты, как стратегическое планирование по периодам, выбор позиции в конкуренции, управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.

Дайте краткую характеристику каждого из названных инструментов.

1. стратегическое планирование по периодам: интегральный процесс подготовки и принятия решений, формулирования целей, определения путей их достижения и исследования последствий принятых решений;

2. выбор позиции в конкуренции: анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон;

3. управление на основе ранжирования стратегических задач: управление на основе выбора самой приоритетной задачи;

4. управление по слабым сигналам: проблема известна по ранним, не точным признакам (можно принимать срочные действия или дождаться более сильных сигналов);

5. управление в условиях неожиданных событий: проблемы возникают неожиданно, не похожи на прежний опыт фирмы (меры должны быть срочными).

 

1.3 Стратегия и стратегическое планирование

В широком смысле стратегия – это выработка подхода к достижению поставленных целей. Существуют разные модели выработки стратегии.

Дайте краткую характеристику каждого блока модели.

Объясните причины характера и последовательности взаимосвязей в модели.

3. Принципы, на основе которых строится процесс стратегического планирования.

Тема 2. КОМПОНЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Миссия и цели фирмы

Сформулируйте миссию гипотетической фирмы, выбранной Вами в первом разделе, и запишите её.

Миссия ООО «ДОН» - наилучшее по сравнению с фирмами-конкурентами удовлетворение потребностей потребителей РТ на основе качественной, привлекательной и доступной продукции.

Девиз ООО «ДОН» - наша мебель станет залогом вашего уюта.

Проанализировав основные характеристики задаваемых фирмой целей, сформулируйте три основные цели Вашей гипотетической фирмы.

1. Увеличить реализацию продукции в 2004 г.на 5% по сравнению с 2003г.

2. Закупить к 2005 г. и ввести в эксплуатацию новое оборудование по производству ДСП.

3. разработать и внедрить в производство новую технологическую линию по изготовлению кухонных столов и стульев к 2007 г.

SWOT-analysis

Анализ внешней среды Анализ внутренней среды	Возможности: 1. Увеличение доли рынка 2. Расширение производства 3. проведение широких рекламных акций Увеличение доверия со стороны клиентов	Угрозы: 1. Появление новых конкурентов, усиление конкуренции 2. Угроза экономического спада 3. Падение доверия со стороны покупателей
Сильные стороны: 1. высокое качество продукции 2. высокотехнологичное производственное оборудование 3. квалифицированный персонал; 4. гибкость производства 5. сервис обслуживания 6. индивидуальный подход к клиентам 7. Гибкая ценовая политика	СиВ Увеличение доли рынка -высокое качество продукции, гибкая ценовая политика, высокотехнологичное оборудование Расширение производства – высокотехнологичное оборудование, гибкость производства, квалифицированный персонал Увеличение доверия со стороны клиентов - высокое качество продукции сервис обслуживания индивидуальный подход к клиентам проведение широких рекламных акций - сервис обслуживания, индивидуальный подход к клиентам, Гибкая ценовая политика	СиУ Появление новых конкурентов, усиление конкуренции - высокое качество продукции, высокотехнологичное производственное оборудование, квалифицированный персонал; гибкость производства, сервис обслуживания индивидуальный подход к клиентам, гибкая ценовая политика Падение доверия со стороны покупателей - высокое качество продукции, сервис обслуживания, индивидуальный подход к клиентам Угроза экономического спада - Гибкая ценовая политика, гибкость производства, высокое качество продукции
Слабые стороны: 1. малая известность фирмы; 2. неразвитость маркетинговых исследований; 3. малая цветовая гамма выпускаемой продукции	СлВ Малая известность фирмы – Увеличение доверия со стороны клиентов, использование рекламы Неразвитость маркетинговых изделий - расширение рекламных акций, исследование потребительских нужд Малая цветовая гамма выпускаемой продукции – расширение производства, внедрение новых цветовых расцветок в технологию	СлУ Появление новых конкурентов – неразвитость маркетинговых исследований; малая цветовая гамма выпускаемой продукции Падение доверия со стороны покупателей - малая известность фирмы; Угроза экономического спада - малая известность фирмы; неразвитость маркетинговых исследований;

Интенсивный рост	Совместное предприятие
интеграция	Отказ от владения

 

Поскольку предприятие имеет большое количество сильных сторон и возможности по их реализации, то для него эффективнее будет применение стратегии интенсивного роста.

 

СЗХ

СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-3 СЗХ-4 СЗХ-5 Рост (в процентах) 15,7 8,7 4,2 3 9,2 Рентабельность (в процентах) 15,6 8,9 13,3 9,7 17,7

СЗХ-1

Рост Фаза ускоренного роста спроса, средний размер рынка, высокая покупательная способность, отсутствие торговых барьеров. Рентабельность Средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта,

СЗХ-2

Рост фаза замедления роста спроса, средний размер рынка, средняя покупательная способность Рентабельность Средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта, привычки покупателей

СЗХ-3

Рост фаза замедления роста спроса, большой размер рынка, эффективные торговые барьеры Рентабельность привычки покупателей, средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта

СЗХ-4

Рост фаза зрелости спроса, средний размер рынка, средняя покупательная способность Рентабельность привычки покупателей, налаженность каналов сбыта

СЗХ-5

Рост фаза замедления роста спроса, средние размеры рынка, средняя покупательная способность, незначительные торговые барьеры Рентабельность средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта

 

Перевод баллов в проценты

а) оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ

Для СЗХ-1: %=0,58*100/5=11,6. Значит произошло увеличение на 11,6% (0,116), т.е рост СЗХ-1 составит 0,157*1,116=0,1752(17,52%);

Для СЗХ-2: %=0,92*100/5=18,4. Значит произошло увеличение на 18,4% (0,184), т.е рост СЗХ-2 составит 0,087*1,184=0,1030(10,30%);

Для СЗХ-3: %=0,92*100/5=18,4. Значит произошло увеличение на 18,4% (0,184), т.е рост СЗХ-3 составит 0,042*1,184=0,0497(4,97%);

Для СЗХ-4: %=0,17*100/5=3,4. Значит произошло уменьшение на 3,4% (-0,034), т.е рост СЗХ-4 составит 0,030*0,966=0,0289(2,89%);

Для СЗХ-5: %=1,08*100/5=21,6. Значит произошло увеличение на 21,6% (0,216), т.е рост СЗХ-2 составит 0,092*1,216=0,1119(11,19%).

б) оценка рентабельности СЗХ

Для СЗХ-1: %=0,52*100/5=10,4. Значит произошло увеличение на 10,4% (0,104), т.е. рентабельность СЗХ-1 составит

0,156*1,104=0,1722(17,22%);

Для СЗХ-2: %=0,14*100/5=2,8. Значит произошло увеличение на 2,8% (0,028), т.е. рентабельность СЗХ-2 составит

0,089*1,028=0,0915(9,15%);

Для СЗХ-3: %=0,43*100/5=8,6. Значит произошло увеличение на 8,6%(0,086), т.е. рентабельность СЗХ-3 составит

0,133*1,086=0,1444(14,44%);

Для СЗХ-4: %=0,52*100/5=10,4. Значит произошло уменьшение на 10,4%(-0,104), т.е. рентабельность СЗХ-4 составит

0,097*0,896=0,0869(8,69%);

Для СЗХ-5: %=0,52*100/5=10,4. Значит произошло увеличение на 10,4%(0,104), т.е. рентабельность СЗХ-5 составит

0,177*1,104=0,1954(19,54%).

Запишите полученные оценки привлекательности СЗХ.

СЗХ-1 = 0,34*0,1752+0,24*0,1722+0,35*0,39-0,07*0,342=0,213(высокая);

СЗХ-2 =0,31*0,1030+0,27*0,0915+0,35*0,366-0,07*0,40=0,157(средняя);

СЗХ-3 = 0,39*0,0497+0,37*0,1444+0,18*0,466-0,06*0,416=0,132(средняя);

СЗХ-4 =0,32*0,0289+0,39*0,0869+0,21*0,392-0,08*0,492=0,086(низкая);

СЗХ-5 =0,38*0,1119+0,36*0,1954+0,21*0,466-0,05*0,384=0,192(высокая).

 

Оценка конкурентного статуса фирмы

 

Конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ является результатом взаимодействий трех факторов:

1) уровень стратегических капитальных вложений в СЗХ;

2) конкурентная стратегия фирмы в СЗХ;

3) мобилизационные возможности фирмы, которые проявляются в том, насколько фирма способна обеспечивать выбранную стратегию каждой СЗХ и фирмы в целом.

 

Для «звезд» определите стратегию фирмы с учетом того, что перспективы роста прибыли в СЗХ положительные (см. п. 4.2 «Оценка привлекательности СЗХ») и прирост отдачи капитальных вложений также положителен.

DPM-Model

Удвоить производство или уйти

Переменные, характеризующие перспективы прибыльности сектора (Ось ОХ)	СЗХ1	СЗХ2	СЗХ3	СЗХ4	СЗХ5
Рост рынка*	4	2	0	0	2
Прибыльность и качество рынка**	3	2	4	1	2
Предложение на рынке***	2	1	3	1	2
Итого:	9	5	7	2	6

Переменные, характеризующие конкурентную позицию фирмы (Ось ОУ)	СЗХ1	СЗХ2	СЗХ3	СЗХ4	СЗХ5
Лидерство на рынке^	2	2	3	1	2
Производственный потенциал^^	3	1	3	2	2
Способность поддерживать рынок^^^	3	2	3	1	3
Итого:	8	5	9	4	7

Бальная оценка роста рынка в DPM - Model *

Темпы роста рынка (в процентах)	Темпы роста рынка (в баллах)
0-4%	0
5-7%	1
8-10%	2
11-14%	3
15% и более	4

Бальная оценка прибыльности и качества рынка в DPM - Model **

Прибыльность и качество рынка	Бальная оценка
Критические	0
Низкие	1
Средние	2
Высокие	3
Очень высокие	4

 

При оценке прибыльности и качества рынка следует рассматривать такие вопросы, как:

· В каком секторе рекордная прибыльность?

· Получается ли прибыль в ситуации неполной загрузки мощностей?

· Каково соотношение между покупателями и производителями на рынке: много покупателей и мало производителей (хорошо), или мало покупателей и много производителей (плохо)?

· Насколько чувствителен рынок к замене продукта другими?

· Насколько ограничена технология?

· Развиваются ли на рынке бизнесы послепродажного обслуживания?

Бальная оценка предложения продукции фирмой на рынке в DPM - Model ***

Предложение на рынке	Бальная оценка
Незначительное	0
Низкое	1
Среднее	2
Высокое	3
Лидирующее	4

При оценке предложения продукции фирмой на рынке следует рассматривать такие вопросы, как:

· Насколько производство способно поставлять ресурсы на рынок и соответствовать темпам его роста.

· Насколько эффективны и доступны поставки сырья для производства продукции?

Бальная оценка лидерства фирмы на рынке в DPM - Model ^

Лидерство на рынке	Бальная оценка
Незначительное	0
Второстепенная фирма	1
Жизнеспособный производитель	2
Основной производитель	3
Компания-лидер	4

 

· Компания-лидер – компания, чья выдающаяся позиция на рынке делает ее лидером по цене. Доля рынка при этом может быть разной, и не обязательно наибольшей там, где высока конкуренция на рынке.

· Основной производитель – там, где нет компании-лидера, но может быть несколько основных производителей.

· Жизнеспособный производитель – сильное, жизнеспособное положение, но на уровень ниже высшей лиги.

· Второстепенная фирма – долгосрочных перспектив нет.

· Незначительная – фирма не пригодна для финансирования значительных научно-исследовательских разработок.

Бальная оценка производственного потенциала фирмы на рынке в DPM - Model ^^

Производственный потенциал	Бальная оценка
Незначительный	0
Низкий	1
Значительный	2
Высокий	3
Очень высокий	4

При оценке производственного потенциала фирмы на рынке следует рассматривать такие вопросы, как:

· Экономика производства компании по сравнению с рыночной

· Производственные возможности и их расположение относительно рынка

· Доступность сырья и комплектующих деталей

Бальная оценка способности поддерживать рынок (исследование и развитие продукта, распределение, послепродажное обслуживание) в DPM - Model ^^^

Поддержка рынка	Бальная оценка
Незначительная	0
Низкая	1
Значительная	2
Высокая	3
Очень высокая	4

При оценке способности поддерживать рынок фирмой следует рассматривать такие вопросы, как:

· Исследование и развитие продукта

· Распределение продукции

· Послепродажное обслуживание

Для СЗХ-1 необходимо увеличить усилия, чтобы полностью переместить выпускаемый продукт в квадрат лидера.

Для СЗХ-2 можно инвестировать в данный продукт, но если инвестиции значительны, то это следует делать с максимальной осторожностью. Для СЗХ-3 необходимо инвестировать средства, чтобы позволить продукту расти вместе с рынком. В общем продукт, скорее всего, будет генерировать достаточно средств для самофинансирования, и потребность в дополнительных корпоративных ресурсах не возникнет.

Для СЗХ-4 необходимо сокращение капиталовложений и пересмотр действующей стратегии. Если отсутствуют перспективы развития, то лучше уйти из данной СЗХ.

RM - Model (Матрица риска)

Угрозы для фирмы

Влияние на СЗХ

Оценка Рисков для СЗХ

Влияние

Уверенность

Вероятность

в процентах в баллах

Очень сильное

6 Обязательно произойдет 100% 6 5 Скорее всего 84% 5 Сильное 4 Довольно высокая вероятность 67% 4 среднее 3 Равная вероятность 50% 3 Относительное низкое 2 Вероятно, нет 33% 2 низкое 1 Скорее всего, нет 16% 1 не влияет 0 Не может быть 0% 0

Используя баллы на обеих осях, можно найти позицию рискованности по каждой стратегической сфере бизнеса. На основе построенной матрицы можно сделать вывод, что исследуемые СЗХ попадают в зону низкого риска. Это свидетельствует о том, что имеющаяся привлекательность СЗХ несет в себе небольшой риск, и фирма может осуществлять свои намеченные стратегии в выбранных СЗХ, не опасаясь внезапных неблагоприятных изменений во внешней среде.

ADL - Model

Запишите выводы по ним

	Эффективность конкурентной стратегии (стратегический норматив)	Общее управление	капитальные вложения фирмы		агрессивность ведущих конкурентов
			фактические	оптимальные
СЗХ1	0,68	0,35	2180000	3300000	-2
СЗХ2	0,67	0,3	3150000	3700000	-3
СЗХ3	0,63	0,3	2500000	3000000	-2
СЗХ5	0,60	0,3	1700000	2540000	-2

Подведите итоги результатов проверки на время по всем СЗХ:

СЗХ-1 стратегический норматив эффективности конкурентной стратегии – средний, потенциал фирмы при осуществлении стратегии на основе общего управления – низкий, капитальные вложения фирмы – средние по отношению к оптимальным, агрессивность конкурентов - средняя, так что времени на осуществление стратегии достаточно;

СЗХ-2 стратегический норматив эффективности конкурентной стратегии – средний, потенциал фирмы при осуществлении стратегии на основе общего управления – низкий, капитальные вложения фирмы – близки по отношению к оптимальным, агрессивность конкурентов - средняя, так что времени на осуществление стратегии достаточно;

СЗХ-3 стратегический норматив эффективности конкурентной стратегии – средний, потенциал фирмы при осуществлении стратегии на основе общего управления – низкий, капитальные вложения фирмы – близки по отношению к оптимальным, агрессивность конкурентов - средняя, так что времени на осуществление стратегии достаточно;

СЗХ-5 стратегический норматив эффективности конкурентной стратегии – средний, потенциал фирмы при осуществлении стратегии на основе общего управления – низкий, капитальные вложения фирмы – средние по отношению к оптимальным, агрессивность конкурентов - средняя, так что времени на осуществление стратегии достаточно.

Общий объем и фактическое распределение стратегических инвестиционных ресурсов определены в п. 4.3 «Оценка конкурентного статуса фирмы». Сделайте распределение инвестиционных ресурсов согласно рангу СЗХ.

	Фактические капиталовложения	Желаемые капиталовложения	Отклонения
СЗХ-3	2500000	2900000	400000
СЗХ-1	2180000	2530000	350000
СЗХ-2	3150000	3350000	200000
СЗХ-5	1700000	1900000	200000
СЗХ-4	1700000	0	-1700000
Итого:	11230000	10680000	550000

(Освободившиеся инвестиционные средства после ухода фирмы из СЗХ-4 распределяются между оставшимися СЗХ согласно их рангу, а также на их основе создается инвестиционный резерв для входа в новую СЗХ (производство кухонных столов и стульев). Синергический эффект СЗХ-4 на другие СЗХ оказывает незначительный).

Запишите примеры, с которыми может столкнутся фирма при таком механическом распределении инвестиционных ресурсов.

При механическом распределении инвестиционных ресурсов фирма может столкнуться с рядом проблем: отдача капитальных вложений может быть невысокой, если СЗХ на стадии зарождения, и при распределении инвестиций согласно рангам может оказаться не такой уж эффективной. При механическом распределении учитывается только один фактор отдача от капиталовложений.

Плодотворная

Изменчивая

 

В периоде жизненного цикла спроса, помимо нового изделия, наблюдается появление меняющих друг друга базовых технологий. Смена технологий имеет более глубокий эффект чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию: НИОКР, ведущий научно-технический персонал, производственные фонды.

Приведите примеры названных технологий.

Стабильная: производство чугуна, народные промыслы, производство вина.

Плодотворная: производство российских автомобилей, производство лекарств.

Изменчивая: производство сотовых телефонов, производство телевизоров, биотехнология.

Факторы

Приоритетность

Будущая интенсивность

Стратегический разрыв

СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-3 СЗХ-5 СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-3 СЗХ-5 СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-3 СЗХ-5 СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-3 СЗХ-5 Инвестиции в НИОКР 4 5 1 5 6 4 3 4 7 5 6 5 1 1 3 1 Позиция в конкурентной борьбе 2 4 4 4 5 3 5 3 7 5 6 5 2 2 1 2 Динамика продукции 3 1 2 1 5 3 3 3 7 6 5 6 2 3 2 3 Динамика технологии 5 3 3 3 5 3 2 3 6 5 4 5 1 2 2 2 Динамика конкурентоспособности 1 2 5 2 4 4 3 4 7 6 4 6 3 2 1 2

Конкурентный статус

Очень высокий          

Краткосрочная перспектива

Высокий           Средний  

СЗХ1

СЗХ3

СЗХ5

СЗХ2

    Слабый      

СЗХ4

  Убыточный          

Фазы жизненного цикла

Зарождение Первая фаза роста Вторая фаза роста Зрелость Затухание  

Конкурентный статус

Очень высокий        

Долгосрочная перспектива

Высокий  

СЗХ1

    Средний

СЗХ6

 

СЗХ3

    Слабый           Убыточный           Капитальные вложения (млн. руб.) 2,53   2,81 3,35   3,45 2,9   2,9 0   0 1,9   1,9

10,68

 

11,06

Прибыль (млн. руб.) 0,55 0,74 0,25 0,29 1,17 1,16 0 0 0,45 0,46

2,42

2,65

Объем продаж (млн. руб.) 1,97   2,65 0,89   1,03 3,02   3,00 0   0 1,45   1,47

7,33

 

8,15

 

Запишите решение по имеющимся СЗХ с учетом долгосрочной перспективы (Обозначьте эти решения в поле матрицы):

СЗХ-1 повышение конкурентного статуса фирмы, увеличение объема продаж, увеличение капитальных вложений;

СЗХ-2 повышение конкурентного статуса фирмы, увеличение объема продаж, увеличение капитальных вложений;

СЗХ-3 сохранение конкурентного статуса фирмы, увеличение объема продаж, увеличение капитальных вложений;

СЗХ-4 уход из СЗХ

СЗХ-5 повышение конкурентного статуса фирмы, увеличение объема продаж, увеличение капитальных вложений;

СЗХ-6 введем новое СЗХ со средним конкурентным статусом и средним объемом продаж.

Стратегическая гибкость

Анализ предпочтений фирмы

Модели деятельности фирмы

Общественная группа	Ожидаемые результаты деятельности фирмы	Альтернативные модели
		Свободное предприятие	Бережливый капитализм	Филантропическая	Популистская	Социалистическая	Социально направленный эффективный бизнес*
Общество в целом	Экономический рост Поступления от налогов Уравнивание власти Уравнивание доходов Сохранение окружающей среды Сохранение природных ресурсов	1	1     2	1		1   1   1   11	1   2
Местная община	Благосостояние общины			2		1
Держатели акций	Рост доходов	1	1	1
Кредиторы	Рост стоимости акций	1	1	1
Потребители	Стабильность доходов Справедливые цены Обеспечение выбора Удовлетворение потребителей		2 2 2 2				2 1 1
Управляющие	Рост доходов Профессиональный интерес	1   1	1   1	1   1			1   1
Работники наемного труда	Занятость, уровень оплаты, досуг Условия труда, удовлетворение от работы				1   1	2   2	2

 

Оценка важности ограничений

Проведите оценку важности ограничений с целью определения наиболее значимых областей контроля дл я фирмы при взаимоотношении ее с обществом.

Таблица 7.2

Оценка важности ограничений

Цель/приоритет

Прибыльность/ рост фирмы

Удовлетворение запросов

Суммарная важность

Позиция фирмы

Область контроля Точка приложения воздействия Воздействие (В) Относительная. важность (ВхП) Воздействие (В) Относительная. важность (ВхП) Воздействие (В) Относительная. важность (ВхП)

1. Продукция

1. Техническая характеристика изделия – выбор рынка     8 8*1=8     8 использование для переговоров 2. Функционирование продукции 6 6*1=6 8 8*1=8     14 желателен контроль 3. Объем производства   10   10*1=10   5   5*1=5       15 защита всеми средствами 4. Границы диверсификации 4 4*1=4     4 4*1=4 8 использование для переговоров

2. Процессы производства

1. Условия труда             4 4*2=8 8 использование для переговоров 2. Загрязнение природной среды         7 7*2=14 14 желателен контроль   3. Качество продукции   10   10*1=10   9   9*1=9       19 защита всеми средствами 4.Контроль заработной платы             6   6*1=6 6 использование для переговоров 5. Обеспечение занятости                

3. Поведение в конкуренции

1. Цены 5 5*2=10 5 5*2=10     20 защита всеми средствами 2. Сговор                 3. Сокрытие истины                

4. Прибыль

1. Утаивание прибыли                 2. Распределение прибыли                

5. Ресурсы

1. Сырье                 2. Инвестиции                 3. Финансирование                 6. Право собственности 1. Собственность на активы                    

7. Управление

1. Решения, связанные с занятостью и условиями труда                 3 3*2=6   6 использование для переговоров 2. Общефирменное управление   6*1=6         6 использование для переговоров

 

Оценка важности ограничений показывает, что особую важность (наибольшая суммарная важность) для ООО «ДОН» при взаимоотношениях с обществом будет иметь область контроля «процесс производства», в которой необходимо всеми средствами производить защиту качества продукции.

Анализ «поля сил»

Анализ «поля сил»

Социальные группы

Цели фирмы

Правила игры

Относительная сила группы

Механизм влияния

Вероятное давление

Сила давления

Наиболее предпочтительные Наименее предпочтительные Наиболее предпочтительные Наименее предпочтительные управляющие профессиональный интерес, рост доходов уравнивание доходов понижение налогов Повышение налогов 0,6 приказы 5 3,0 лица наемного труда условия труда, удовлетворение от работы уровень оплаты труда Справедливая оплата труда Смена руководства, инфляционные ожидания 0,6 забастовки 4 2,4 клиентура обеспечение выбора, удовлетворение потребности, справедливые цены стабильность доходов Соответствие качества приобретаемых товаров их цене Рост цен на товары, инфляция 0,7 покупка 5 3,5 правительство экономический рост поступления от налогов Развитие эффективного конкурентоспособного бизнеса Застой в развитии страны 0,4 указы, норматив. акты 4 1,6 Местные органы власти сохранение окружающей среды сохранение природных ресурсов Развитие конкурентного бизнеса в регионе Развитие теневого бизнеса в регионе 0,6 нормативные акты 3 1,8 профсоюзы условия труда, удовлетворение от работы повышение оплаты труда Создание наиболее комфортных условий труда рабочим Давление со стороны руководителей фирмы, ущемление трудовых прав 0,5 коллективные договора 4 2,0

 

Анализ «поля сил» определил социальные группы, которые в процессе переговоров будут оказывать наибо